人力资源培训开发理论部分.doc

素质与素质模型的概念和内涵1.素质 人（集体的或者个体的）的根本特质。 它是人的先天禀赋或者后天活动的合金。 员工素质一个人所拥有的导致在工作岗位上取得出色成绩的潜在特征（可能如动机、特质、技能、自我形象或社会角色等方面的特征）。它是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征素质模型（Competence Model） 是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。以素质为基础的绩效管理的根本在于素质是区分绩效优秀与绩效一般人员的最好依据。而要根据素质来衡量员工的绩效水平，就需要一个统一的衡量标准。这个标准由一套保证从事某类工作的员工能够取得高绩效的素质及其素质等级所构成。这个保证员工能够取得高绩效的标准体系就是素质模型。McClelland的能力素质冰山模型水面上可见的冰山部分是可见的冰山模型，易于开发和评价；而水下的冰山部分是深层次的潜在特征，他对人的工作绩效起着显著地作用，但这部分往往是不易于开发和评价的。因此，素质模型对于潜在部分的素质开发有着很重要的意义。 素质模型的开发与设计流程 中层管理人员应具备的素质“中层不好做” 是业界的一句口头禅，因为作为一名企业中层管理人员要具备多种素质。战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。专业能力定义：掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中。谈判能力定义：准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突，在坚持原则的情况下灵活运用各种策略，以达成各方都能接受的解决方案。沟通影响定义：采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与支持，克服可能的沟通障碍。合作精神定义：愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别人建立相互信任的合作关系。团队管理定义：能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们进行激励与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力。诚信可靠定义：工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺；为维护公司利益愿意做出牺牲。企业人力资源培训与开发概念与意义概念 培训：向企业员工提供工作所必需的知识与技能的过程。 开发：依据员工需求和组织发展要求，对员工的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计和规划的过程。 培训与开发的意义 1.向员工传授更为广泛的技能，使员工技能由单一技能转为多重技能，以适应不断发展的客户需求与组织发展需要。 2.强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使与昂工与组织同步成长。 关键第一步：做好本企业的培训需求分析与确定。 万事开头难，但“好的开始等于成功了一半”。如果没有分析本企业的培训需求，就好像做市场营销没有进行市场调研，不知道自己的产品要卖给谁。这一步没有做好，后面的工作就免谈。如何做好培训需求的分析呢？ 第一，如果本企业已经有了岗位说明书（不是马虎制定的那种，而是真实经过现场工作分解的那种），则比较好办。如果没有，就规规矩矩的制定一份（这是一项艰巨的工作，每个岗位说明书的制定须结合本企业情况密切观察、提问、记录、分析才能制定出来，且须不断修正完善）。因为岗位说明书一定体现了本岗位的能力要求，这是最直接的培训需求。 第二，参阅本企业过往的会议记录、培训记录，分解培训需求。 第三，需深入到基层了解、体验一线工作的实际情况，与员工沟通存在的问题并记录一些个人需求，汇总培训需求。 第四，与中高层管理者反复沟通，分析工作现状，提炼、确认培训需求。 第五，根据本企业的中远期经营目标分解培训需求。 第六，根据客户要求、抱怨提炼培训需求。 第七，密切关注竞争对手动态，取长补短，提炼培训需求。 第八，根据行业动态，及时制定培训需求。 做好上述工作可以采用如下方法： 第一，制定培训需求调查表，收集培训需求信息。但要小心这边有个心理通病：员工想学，但不知道学什么。针对此，要在表格中设置培训的菜单让员工选择，这里例举一些常见基本素质课程：人力资源管理、市场营销、品质管理、财务管理、战略管理、项目管理、时间管理、目标管理、会议管理、沟通艺术、谈判技巧、人际关系、客户管理、销售技巧、精益生产管理、信息管理、库存管理等等。亦可主动向客户征询建议。第二，适当召开会议讨论培训需求与确定培训课程（会议本身就是培训的一种方法）。 总的讲，培训需求的分析与确定是由下而上开展工作的。 第二步：制定培训方案（计划）。 如果没有方案，后续的培训工作将变得杂乱无章，导致培训工作效果大打折扣，最终不了了之。培训的方案应包括以下内容： 第一，根据培训对象的不同制定培训方案。一般分几种：新员工培训；在职员工培训；管理层培训；专项的培训，如换岗、升迁的培训，为完成某特定工作项目进行的培训等。 第二，根据培训对象的不同确定培训的时间、地点、课程、方式、费用、频率及培训实施者。 培训有一些必修课程，如公司概况、企业文化、规章制度（礼仪、行为、安全）、产品知识、行业知识、法律常识等。 一般的培训方式有讲授、案例分析、角色扮演、研讨、户外拓展训练、军训、头脑风暴、录像辅助教学、发书等。培训的实施者一定要将部门负责人纳入进来。任何忽视一线经理的培训作用的培训方案都是不完整的，且将难以实施。 第三，确定培训目标。在此单列一点是想突出其重要性，即每次培训的目的是什么，将要达到什么效果。 做好上述工作可通过制定一份详细的年度培训计划表的方法来实现。此项工作遵循由上而下的原则，没有高层的支持，培训计划将无法获得批准。 第三步：培训的实施 根据培训方案/计划落实培训。为了确保培训的有效实施，必须建立培训管理制度。如培训上岗制度，培训奖惩规定。保留、管理所有培训记录以证明培训的实施的证据，以成为将来分析培训体系的资料。 第四步：培训的考核 本步骤纳入绩效管理体系。一般整个培训的权重比率为8%12%，根据行业差异而定。培训考核的是多向的。 一是学员考核培训内容、讲师水平。如：讲师的授课是否生动有趣；授课内容是否可以消化；培训方式是否恰当；时间偏长或偏短；培训课题对工作是否有帮助，对个人心智成长是否有帮助；对培训场地、服务是否满意等。 二是讲师测试学员学习掌握程度，考核每次培训的目标是否达成。每个课程都应设置考卷对学员进行考核。讲师也可以通过现场提问考核学员。 三是管理层考核培训过程。对培训过程的考核即是对整个培训体系的考核，它贯穿于整个培训体系的始终，包括考核本身及下面将提到的培训效果跟踪及反馈。一般年中、年尾各进行一次考核，整理出需要改善的地方。 本步骤可以通过设置培训考核表来完成。 第五步：培训效果跟踪及反馈 培训的最终目的是学以致用。可采取如下方法跟踪培训效果： 一是，与部门负责人签订目标责任书。针对工作存在的问题用“昨天、今天、明天”进行设问：昨天存在什么问题，今天是否改善，明天将避免类似问题的发生。 二是，定期回顾前期培训效果、目标的达成情况。 三是，员工行为观察。有针对性的向员工主管、同事、学员本身展开调查，评价学员的学习效果。 四是，对比学员培训前后的工作数量、质量、回款额、销售额、成本支出等刚性指标。观察培训是否给实际工作效率带来提升。 培训效果评估工作的开展其实难度很大，这需要高层的支持、各部门经理的配合，才能进行有效评估。 也有将上述第四步、第五步合二为一的，方法各异，但殊途同归。引用的一句话