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刨花板项目工程运营计划目录第一章 项目团队建设3一、 项目经理3二、 项目团队考核21第二章 工程项目的管理模式26一、 工程项目承发包管理模式26第三章 工程项目合同管理概述31一、 工程项目合同管理的法律依据31二、 工程项目合同的特点33第四章 工程项目施工招标投标35一、 幵标、评标与定标35二、 确定招标方式和发布招标信息44第五章 工程项目总投资组成与计算48一、 建筑安装工程费用项目的组成与计算48二、 工程项目总投资组成60第六章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排64一、 工作顺序安排64第七章 工程项目试运行阶段的质量管理77一、 试运行阶段工程咨询单位质量管理的工作内容77第八章 工程项目安全管理79一、 工程项目实施阶段的安全管理79第九章 工程项目环境管理85一、 绿色施工85二、 工程项目环境管理的含义89第一章 项目团队建设一、 项目经理项目经理要有较高的基本素质与能力，人员主要从公司内部产生，也可以从外部专家中选聘。(一）项目经理的能力工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表人在该工程项目上的全权委托代理人，是负责项目组织、计划及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人，是项目的直接领导与组织者。从严格意义上说，只负责沟通、传递指令，而不能或无权对项目制定计划、进行组织实施的负责人不能称为项目经理，只能称为协调人。严格地从学术角度说，能力和技能是不同的，为更好侧重实际工作，本文在此将二者统指为能力，不作细的划分。优秀的项目经理必须具有其所管理的项目专业所特有的能力，同时还要具备一些非项目专业的能力，这些能力可以从以下几方面考察：1.商业能力主要是与一般的商业和商业过程相关的能力和技能，不包括具体的商业功能方面的知识。1)商业认知。主要表现的方面有：确保负责的项目与项目所属组织的商业计划的相关性，通过该项目的完成实现所在组织的某个目标或目的；正确评估行业和技术发展给本项目带来的影响；当理想的技术方案、项目范围与商业期限和优先事件之间发生矛盾时，能够进行权衡，找到最优的解决方案；迅速适应变化的商业条件。2)商业合作。主要表现的方面有：在项目生命周期内，能经常与委托方沟通，确保完全理解委托方的需求和关心的问题；在工作过程中，能寻找新的有意义的合作机会介入；针对业务情况进行预先安排全面检查；组织项目团队的活动，使团队成员能够与商业伙伴密切合作。3)对项目质量的保证。主要表现的方面有：推行效率更高的做事方式；建立并加强高质量标准；根据项目计划制定质量计划；对照质量计划和目标，监控项目执行绩效。2.个人能力个人能力指与项目经理本人有关的一类能力，发挥这类能力不需要另一方。1)积极性。表现的方面有：当遇到障碍或限制时，发挥创造性方法；能冒适当的风险；采取持久行动克服障碍并解决问题；会尽一切努力把工作完成。2)信息收集。主动请求可能会受该项目影响的所有团体的支持；为澄清一个问题，从各种渠道收集信息和资料；识别那些可以加速项目活动或提供帮助的个人或团体，并向他们请教；获得足够的信息来支持设计和执行决策。3)分析思维。组织制定一个总体项目计划，包括资源、预算和时间进度；将商业目标转化为具体的项目目标，并进一步完成详细的工作分解结构；应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展；找到并提出合理的备选方案。4)概念思维。以更宽的视野看今后数年内行业和技术的变化，在此基础上考虑项目工作；.通过对业务和技术目标正确理解来有效地安排工作顺序；预测和描绘本项目对相关其他方面的影响；制定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型。5)自信心。对项目能表现出自信和积极的态度，为项目团队引导正确的基调；快速并直接地处理与他人的问题；在紧张情境下控制自己的感情和行为；在压力之下有效地工作。6)对信誉的关心。始终如一地完成承诺过的事情，保持信誉；对项目细节把握透彻，能够权威地回答问题并保持信誉；坦诚如实地回答问题；遇到困难及时通报管理层和客户。7)灵活性。对工作环境的变化能及时调整适应；根据人员和情况的不同，调整自己的管理方式；为了最好地完成组织的目标，使用或分享资源；向他人分派任务和活动。3.人际关系人际关系能力与本人有关，发挥这类能力至少要有两个人参与，与相互之间是否有领导与被领导的关系无关。此时两个人相互是平等的，谁都不是谁的经理。1)人际关系认知。努力了解团队成员，弄明白什么能激励他们；了解其他个人和团队所关心的问题；注意并解释非语言行为；调解队员之间冲突时有针对性。2)组织认知。确认项目利害关系人，并寻求他们的支，持；主动让团队和个人承担技术或财务的监督责任；花时间弄清和考虑项目中涉及的各有关团体的政治关系。3)影响预测。为取得一种特定的影响效果，采取一定的方式或方法；通过保证能够兑现的承诺来管理期望；安排一位高级项目经理参加初次项目会议，并解释项目的使命和目标；考虑项目决策的短期和长期影响。4)影响力的机智应用。制定解决他人最关心的问题的战略；谋求上级领导的支持以便影响其他成员；通过征求人们独特的专业意见并谋求合作；让项目团队成员参与项目的详细计划制定，以使其也成为该计划的拥有者。4.管理能力管理能力与管理的各个方面都有关，包括对人的管理和工作的管理及对战略战术管理的一些能力。1)激励他人。确保项目团队成员理解了项目的目标和目的；达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏；发动非正式活动以促进团队工作；采取适当行动，帮助和指导那些仅勉强够资格的人。2)沟通。定期组织和召集管理小组开会，该管理小组由来自受项目影响的各方面的代表组成；计划和召集定期和经常的项目团队会议，讨论项目状况，解决问题和沟通信息；确保讲话材料很好地整理过；修改语言文字，使得客户容易听懂。3)开发他人。给项目团队成员安排任务或培训，提供成长和发展的机会；针对他人的工作情况，对他们提供直接的、具体的和有建设性的反馈和指导；向项目团队成员授权，以挑战和施展其能力；对没有经验的人进行更严格的管理。4)计划。制定和保持一个详细的计划，标明资源需求、预算、时间进度和要做的工作；经常评估项目工作和执行方法，以保证项目适当地解决了所要解决的问题；确保对项目范围和目标以及随后的变更有共同的理解，并达成一致意见；对于接受了的项目计划变更要保持控制，并保证任何一个变更都对所有项目团队成员进行了沟通。5)监控和控制。定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况的信息，监控资源使用、进度变化，使项目按进度计划进行；对于要求的或下达的范围变更，要确定它们将会带来的经济后果和进度后果，并将此与管理层进行沟通；接受解决项目问题（特别是范围变更）的责任，应集中于解决问题、提出建议和采取行动；进行项目后评估，以确定什么做得好，什么应以不同方式来做，以及应当吸取什么教训。5.项目的相关业务能力这些业务能力可通过学习与实践得到掌握与提局，其涉及项目全过程，常常与上述四个方面共同融合在一起发挥作用。借鉴美国教育心理学家本杰明布鲁姆于1956年在芝加哥大学所提出的布鲁姆分类法，这些业务能力的形成可以从下六个层次考察:知识。这里所定义的知识包括对于观念、物质或现象的记忆或回想，以及为了评估需要的更多材料。理解。理解包括这样一些目的、行为或反应，这些目的、行为或反应表示对沟通中所含字面信息已经了解。要达到这种了解，你可能将自己头脑中的或公开反应中的信息进行交换比较，转变成对你更有意义的某种类似形式。你也可能还有一些反应，是沟通本身之外的简单延伸。应用。应用包括使用抽象方法和具体情况。抽象方法可能是一般概念、程序法则或归纳法，也可能是必须记住和应用的技术法则、观念和理论。例如：在已知没有某情形具体解决模式情况下正确应用抽象方法的能力；使用归纳和推断方法解决现实问题的能力；使用科学原理、假定、定理，或其他抽象方法解决新情况和新问题的能力。分析。分析将一次沟通分解成其组成元素或组成单元，以便弄清楚各概念的相对层次和概念之间的关系。这种分析的目的是要指出沟通是如何组织的，阐明沟通以何种方式传递其效果，及其基础和排列是什么。既要分析处理材料的内容，也要分析处理材料的形式。综合。综合是将组成元素和部分单元组合起来形成一个整体。它包括将各种信息、要素等以某种方式排列和结合，组成一种原来本不太清楚的模式或结构。评估。评估是判断材料和方法对于给定目的的价值，或者定量和定性地判断材料和方法满足标准的程度。可以使用标准评估方法。这种评估可以基于你自己设计的标准，也可以基于别人给你的标准。(二）项目经理的主要工作1.了解项目情况,研究工作任务项目经理接受项目任务后，首先要了解项目情况，研究工作任务，拟定初步的工作思路。分析了解项目的重要方法是对项目进行工作结构分解，即WBS，并根据工作分解的最后结果进一步理顺工作思路，为下一步的工作计划做准备。项目经理在组织进行项目工作分解时，应注意以下几方面：1)确定关键的项目成果和里程碑，做出工作分解结构，并与项目团队及客户沟通。2)注意分解的方法。项目分解的方法主要有以下几种：按项目工作内容进行分解；按项目工作过程进行分解；按项目的专业要素进行分解等。3)对分解出来的每一工作单元与工作包要明确相关指标与内容，包括：该项工作的组织职责，工作周期，设备、材料的需求，费用的预算，人力资源的安排，负责人，工作质量要求等。在此基础上，根据需要对每一个工作单元进行成本分解，包括确定直接成本、间接成本等指标；确定每一个工作包的进度信息，如完成标志（即代表工作完成的事件或物质载体）、关键性界面及允许推迟的完成时间等。4)明确各工作包之间及工作包内各工作之间的相互逻辑关系。将上述分解过程按形成的逻辑关系进行重新清理与审核，使之确定下来。根据需要可绘制项目网络图。1.分析项目相关人员项目经理的另一项基础性工作就是要对项目相关人员进行分析。1)分析相关人员的作用。主要有：使项目经理对项目所涉及的各方面关系做到心中有数，以利于今后的协调工作；可以更好地确定项目的方向，有助于原方案中不合理内容的调整；通过对项目相关人群的分析，可以识别哪些是驱动者、支持者和观察者，并确定项目的相关关键人员；通过相关人员分析，有利于确定项目团队的成员，有助于安排项目团队成员的工作任务。2)相关人员分析。从广义上说与项目相关的群体和个体很多，其中包括项目投资方、项目运作者、项目产品的客户及项目可能影响的群体与个体等。对项目相关人员分析可以按以下分类进行：公司内部。包括：对项目负有全责的项目经理；项目所在组织中负责监督管理经营运作的执行层经理；为项目出主意的人和所有为项目传递要求的人；参加项目工作，受项目经理指导和管理的项目团队成员；参与和组织项目相关工作的其他部门群体，如人力资源部门、财务部门、合同管理部门、行政部门、法律顾问部门等；拥有与该项目相关专业知识的群体或个人。公司外部。包括：客户或顾客：项目的委托方或项目（产品）的购买、使用者；合作者：可能与项目合作的团体、个人或组织；卖主、供应商、立约者：为项目提供各种资源，帮助项目工作的团体、个人或组织；规定制订者：制订用于项目管理的规定、法规、方针等的管理机构；专业团体：可能对项目产生影响，或对项目有兴趣的专业人群；公众：可能受项目影响或对项目感兴趣的本地、本国或国际群体。其他相关群体。主要是指：为项目提供服务的其他人群，如将来为项目产品提供维护的人群、为项目提供社会保障的团体等。项目的最终使用者：项目产品的顾客可能并不是最终使用者，产品的最终使用者可能是另外的人群。例如，高速公路PPP项目，项目的顾客可能是政府，但使用者则是广大民众等。所有支持群体：由于项目的出现与建成可能使一批人在就业、生活、教育等不同方面受益，成为项目的支持者。抵制项目的群体：由于项目产品的出现或完成，对一部分人可能在就业、居住、生活等方面产生不利的影响，使其成为项目的抵制者。分析方法。方法过程如下：将相关人员按上述分类逐一列在项目相关成员表上，进行分析；对完成的表格进行完整性核对，使每一部分人员的描述都能具体落实到职位和姓名；在一定范围内进行交流，保证项目相关人员表格的完整性；对上述表格中的人员进行分析、识别，确定其中的项目驱动者、支持者、观察者、抵制者等；决定让不同项目相关人参与项目的时间阶段；决定不同人群的参与方式。2.编制项目工作计划项目工作计划是开展项目工作的规定性文件，是项目经理重要的工作内容。在实际工作中，项目工作计划的主要内容往往在项目正式确定之前就明确下来了。在项目正式确定后，项目经理应尽快组织完成工作计划的正式文件，并与项目委托方取得一致意见。项目工作计划主要包括以下几方面的内容：1)项目的名称。项目的名称应基本涵盖项目的主要工作内容，让人一目了然。2)项目基本情况。应对项目的主要背景作出交待，包括项目委托方的基本情况，与国内外同类项目（行业）的差异等等。3)项目团队工作目标与任务。对于被委托的工作目标与工作任务，委托方与被委托方在签订委托合同时，应有一个明确的要求。在工作计划中，对于工作目标及工作任务的理解与阐述应做到准确、具体，逐一列出，以便工作当中对照检查。团队的工作目标应包括工作质量目标的内容。4)项目工作进度计划。按照与委托方达成的协议，被委托方应在指定工作日完成委托工作。项目经理要根据这一要求，结合以往的工作经验，对项目进度进行阶段划分，并提出进度计划。对于大中型项目应绘制进度横道图，以便进行检查。5)项目团队组成与分工。为完成项目工作任务，项目经理应拟定项目团队的名单，确定团队成员，并根据任务和团队成员各自特点进行分工。当然，工作计划中的名单与分工只是初步的，随着项目工作的深入，可能会进行一定的调整。6)项目费用预算计划。项目经理对项目的费用要有一个合理的估计，根据以往同类项目的工作经验和本项目的具体情况，结合有关规定完成费用预算计划。费用主要包括：差旅费、人工费（含内部人员与外部人员）、办公费用等各项杂费，以及备用金等。在进行费用计划的制订中，既要注意费用估算充足、全面、合理，又不能估算过高，造成浪费或计划与实际严重偏离。费用预算计划要经过上级批准后才能生效。同样，如预算需变更调整，也必须经过上级批准才能生效。7)成果的形式、成果交付数量、时间及交付方式。在项目工作完成后，被委托方以什么形式体现或交付给委托方，委托方以何种形式接收等都要在计划中明确。这一内容在双方的合同中应当清楚地说明。8)项目费用的来源。项目费用是由委托方直接支付给项目团队，还是支付给被委托方，由被委托方支付给项目团队，项目经理在工作大纲编制中要理清费用支付来源，以保证项目工作的正常开展。3.成立项目团队根据项目任务的需要，经过多方面的商讨，项目经理确定了团队成员后，项目团队正式成立,。为此，项目经理要完成以下工作：根据项目团队的工作目标、任务和人员的分析情况，进行权职划分，确定团队中每个人的工作职责；建立职责关系图，并进行工作流程设计。在团队组建过程中，项目经理要向人选的团队成员说明项目目标、项目工作范围，还要说明项目的意义、选择团队成员的标准等。4.项目启动项目启动标志性工作之一就是召开项目启动会议，其主要内容有：宣布项目正式开始工作；介绍项目团队成员；介绍项目基本情况；宣布工作计划；宣布并落实人员分工；公布工作程序与工作规则。此外，这一阶段，项目经理还要根据每位项目成员的技能和发展需要，分配项目职责，清楚界定每个人的任务和绩效期望值，制定接受标准。5.组织制订项目团队各项具体实施计划项目具体实施计划有很多种，从不同的角度分类有不同的结果。从管理内容角度看，有费用计划、进度计划、质量计划、人力资源计划、信息管理计划、沟通计划等；从项目构成方面看，有项目技术计划、资金计划、原材料计划等。另外，还可以根据项目进展阶段、时间等进行划分确定。一个项目需制订哪些具体实施计划，要根据项目的具体情况而定。有的项目可能只需要确定进度与费用计划，其他方面直接按项目工作计划要求开展工作。但一些大型的、复杂的项目不仅要制订多项具体实施计划，还要从不同的角度来制订计划。例如，一个大型水电站建设项目的工作计划包括总体进度计划，各单项工程进度计划，项目年度完工计划、项目资金计划、项目年度资金计划等。项目经理要根据项目的具体情况或简或繁地组织建立项目的计划系统，根据项目的总体要求和工作实际，组织落实好各项具体实施计划的编制工作。(三）项目经理的团队管理工作在团队组建后，项目工作正式开始，管理的计划、执行、检查、调整与处理的过程要贯穿在每一项工作中。为此，项目经理要注意跟踪和预测项目变化，对项目全过程进行有效的控制，并协调好相关关系，以确保项目的最终成果满足项目的预定目标。1.升展项目实施中的指导对项目团队中每个成员的工作提出具体要求。根据项目工作结构分解确定的各项工作任务，项目经理对项目团队中各成员进行工作任务分工，进而提出具体的工作要求，包括工作任务、工作进度、工作质量，以及与其他成员的相互承接关系等，特别是要清晰地提出其工作成果在时间、进度和质量方面的要求。对团队成员工作的方法进行指导。项目团队成员可能来自不同的部门，在某一方面的专业能力较强，但对于目前需完成的项目方向不一定有很好的把握。项目经理对团队成员的工作方法必须进行一定的指导，用一定的时间进行必要的培训。解决团队工作中的困难与问题。项目团队在工作中出现一些困难与问题是正常的，一些问题团队成员自己可以解决，有些问题则必须由项目经理出面解决，但无论由谁出面，解决问题的基本原则与出发点一定是要有利于项目目标的完成。有时团队成员中出现工作分歧与矛盾，或与合作方有了一定的利害关系，往往容易使工作带有很大的感情色彩，项目经理也应当及时察觉，进行调整解决。培养团队精神。项目经理对项目团队成员进行指导的另一个重要方面就是团队精神的形成。项目经理要不断倡导自己的团队精神，并通过工作中的身体力行和对团队成员的引导，使团队精神得以形成和发展。2.对项目全过程进行全面控制对项目进度、质量、费用三个方面的控制是通常所说的项目三大控制，但这三大控制在实际工作中往往不是单独存在的，是相互联系的，有时还会发生冲突。因此，项目经理在工作中应对项目全过程进行全面而有效的控制与管理。项目经理进行全过程控制的关键，是对团队成员的工作进行有效的控制。重点需要把握以下方面：进行合理的分工与适度的授权，这是实现有效控制的前提。只有进行了合理的分工和适度的授权，项目工作才有完成的可能，才能谈得上有效控制。建立和保持有效、畅通的信息通道，这是实现有效控制的基础。信息是有效情报的载体，通过信息不但可以发现存在的问题，更重要的是可以预测可能出现的问题，对出现的问题及时解决，对将出现的问题提前采取防范措施，这是实现全过程控制的重要一环。经常性的检查，是对固定信息渠道的重要补充。检查可以及时发现问题，修正和补充正常渠道得不到的信息，从而使项目经理的工作更加富有成效。及时进行必要的调整，是实现全过程有效控制的重要手段。控制过程是一个动态的过程，为保证项目在进度、质量、费用三方面实现预期目标，根据项目的实际进展情况和可能出现的问题，项目经理在项目组织安排、项目进度、人员配置、经费投入等方面都应进行必要的调整。项目经理要经常根据项目工作分解的文件进行检查、估算，以保证项目实际成本与进度不会突破原来的计划。3.傲好内外关系的协调项目经理的重要工作之一，就是为项目正常和良好地进行创造一个比较顺畅的内外环境。同时，也可以使项目团队能及时和准确地掌握有关各方对项目要求的变化，并将项目团队面临的困难和取得的进展传递给有关方面，以便取得良好的支持与配合。与客户建立良好的伙伴关系，可以从以下方面开展工作：让客户参与并与客户一起确定项目目标和关键成果；与客户一起确保项目与客户的整体目标一致;对客户的需求、变化和要求认真听取、积极反应并归档；执行好控制和处理变化的程序；促进客户对项目工作系统的理解，如可能培训客户的使用；定期向客户汇报；确定对客户对项目的职责和义务的范围界限。项目经理协调内部关系的工作主要包括：与有关主管领导保持信息的畅通；与所在单位的职能部门保持适当的互动关系；在团队内部形成统一、有序、高效的工作氛围等等。除上述工作外，项目经理管理团队工作中的另一项重要工作就是搞好项目团队建设，这一内容将在本章其他部分进行详细论述。4.项目完成后的工作项目完成后，项目进入结束阶段。对于团队来说，则是休整阶段。这一阶段主要工作有：项目成果总结与报送；项目资料整理；项目后续工作安排；宣布项目团队工作结束。需要说明的是，项目经理的上述工作内容与工作程序是相互联系与渗透的，不能截然割裂开，有的工作需要交叉进行。二、 项目团队考核(一）考核的作用对团队成员进行考核是项目经理加强团队管理的重要方法之一。其主要作用有：1.有利于加强成员的团队意识。团队作为集体必须有其自己的行为准则与规章制度。在团队成员考核的内容中有一方面就是考核团队成员对团队规定的执行情况；通过这方面的考核提醒每一个被考核人：“你是这个团队的成员，你的行为要对团队负责”，从命强化成员的团队意识。2.时刻提醒团队成员要完成的任务。通过整个团队及每个团队成员任务完成情况的考核，提醒团队成员任务在身，要抓紧工作，保证工作进度与工作质量的完成。调动成员积极性。考核的成效之一就是会产生激励效果，使团队成员之间有竞争感和压力感。同时，考核的结果又是奖惩的重要依据，奖励先进，鞭策后进，进一步提高团队成员奋进的积极性。3.提高成员工作效率。考核会促使团队成员科学安排自己的工作，克服工作中的困难，合理地解决工作中的问题，提高工作效率。4.保证项目目标的实现。对团队成员的考核是保证项目按进度计划和工作质量标准完成工作任务的重要途径，是保证项目目标实现的有效手段。(二）考核的内容对项目团队成员考核的内容主要有工作效率、工作纪律、工作质量、工作成本四个方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成员在规定的时间内完成工作任务的情况，考核的主要目的是为了保证项目进度计划的顺利完成。工作纪律。工作纪律考核主要是考核成员遵守团队工作纪律的情况，其主要目的是为团队工作任务的完成提供保障。同时，保证团队良好的精神面貌与工作热情，促进团队精神的形成。工作质量。工作质量考核主要是为保证项目工作质量目标的良好完成。通过平时的质量考核，消除和纠正项目工作质量方面的问题，避免由于平时工作质量的疏忽而影响项目的整体质量。工作成本。工作成本考核的主要目的是为了促使成员尽量降低费用支出，保证项目尽可能在规定的费用预算计划内完成项目工作，以保证项目预期经济效益的实现。在实际应用中，以上考核内容应视项目情况，而各有侧重，不可千篇一律。(三）考核方式对团队成员考核的方式有很多，在实际工程项目管理中通常采用以下方面：1.任务跟踪。每个项目都有自己的进度计划，在某一时刻每个团队成员应完成哪些任务、团队项目进展应达到哪一阶段，项目经理要经常进行进度跟踪，以便掌握动态，发现问题及时调整。在进行进度跟踪的同时，还要进行质量跟踪与费用跟踪，即对完成的每一项工作任务进行质量与费用的了解与检查，将其与工作要求和费用预算进行比较。具体方法可采用横道图、网络图等技术手段。2.平时抽查。在每一项目阶段，项目经理还要注意对项目情况的抽查，主要是进度、质量及工作纪律等，以掌握第一手情况。抽查可采取询问、现场观看等方式。如果项目的工作周期较长，项目经理的平时抽查就格外重要。在实际工作中，进行抽查时要注意以下几个问题：与其他工作结合进行。如情况碰头会，工作总结会等。尊重被抽查人。频率要适度，要因人而宜、因事而宜。3.阶段总结汇报。阶段总结汇报是督促项目成员或子部门将项目一段时期的工作成果全面认真地进行总结分析的一种方法，既可使各部门发现问题、总结经验，又可通过相互交流使大家取长补短、相互促进。具体操作时，要注意避免形式主义，讲究实效，事先要做好准备工作。4.征求客户意见。这是一种考核控制的有效方法。项目团队的工作目的就是为了完成好顾客的委托任务，项目团队的工作质量最后必须经受得起委托方的检验。因此，经常与客户进行有效的沟通，可以从另一个角度了解成员的工作情况，征求客户对项目的意见是保证项目根本目标实现的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意见，要有具体内容和诚意；同时也要注意征求意见的时间性，不可过于频繁，以免产生副作用。5.问题征询。问题征询是指征求第三方对项目团队的意见，从中发现问题。项目团队的外部有许多项目相关人，如公司职能部门、公司高层等。有些问题项目经理在团队内部可能无法看到，或看不清楚，但第三方从客观的角度就会比较清晰。经常征询他们对项目团队的意见对项目经理更好地把握团队、控制项目进展会有很大的益处。6.成员互评。项目团队成员之间相互评价是了解项目成员工作状况的一种方式。其优点是可以从多方面、多角度了解项目团队成员的情况，特别是平时不易了解到的情况。但这种方式也有许多不足，如果处理不好，容易造成成员之间为个人利益而达成私下互相吹捧的默契，或相互攻击，影垧团队精神，而且有时评价意见也不一定真实和符合客观实际。(四）考核的管理1.考核结果的分析。对考核结果要进行客观认真的分析，考核结果有的真实，但有的虚假，要注意鉴别。对发现的问题要及时找出产生问题的原因，并采取适当的措施进行应对。2.考核分析结果的记录。考核的结果应及时记录在案，将分析结论与采取的措施进行记载，以便将来进行分析对比。3.结果的反馈与工作调整。考核的结果要通过恰当的方式与被考核人见面，以利于其工作的改进和提高。对考核结果证明确实不适合原工作安排的团队成员，要及时进行调整，以保证项目目标的实现。4.结果的使用。一个好的项目经理应注意积累自己负责的每个项目的团队成员的考核情况，发现总结其特点和长短之处，以便从中发现与筛选出适合自己未来工作需要的团队候选人。第二章 工程项目的管理模式一、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计招标建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：(1)优点：1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；3)可自由选择监理、人员监理工程；4)可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。(2)缺点：1)项目设计招投标建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任。2.DB(DesignBuild,设计建造）模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙）模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会（FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了设计采购施工/交钥匙工程合同条件（银皮书）。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。4.DBO（DesignBuildOperate，设计施工运营）模式DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后，资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域，FIDIC于2008年发行了第一版设计一施工一运营合同条件（金皮书）。相比传统的发包模式，该模式下承包商不仅承担工程的设计施工，在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。DBO模式不涉及项目融资，承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款，项目所有权始终归公共部门所有。设计和施工成本在竣工时由政府全额支付（或者有些情况下在竣工后分期支付），运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费。DBO模式下，责任主体比较单一，比较明确，风险全部转移给DBO的主体，设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本。从时间角度看，DBO合同可以减少不必要的延误，使施工的周期更为合理；从质量角度看，DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性；从财务角度看，DBO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。但是DBO模式责任范围的界定容易引起较多争议，招标的过程也较长，需要专业的咨询公司的介入。第三章 工程项目合同管理概述一、 工程项目合同管理的法律依据规范工程项目合同管理，不但需要规范与合同管理直接相关的法律法规，也需要完善相关法律体系。目前，我国这方面的立法体系已基本完善。与工程项目合同有直接关系的法律包括中华人民共和国民法通则（以下简称民法通则）、中华人民共和国合同法（简称合同法）和中华人民共和国招标投标法(简称招标投标法）。民法通则民法通则是调整平等主体的公民之间、法人之间、公民与法人之间的财产关系和人身关系的基本法律。合同关系也是一种财产（债）关系，因此，民法通则对规范合同关系作出了原则性的规定。合同法合同法是规范我国市场经济财产流转关系的基本法，工程项目合同的订立和履行也要遵守其基本规定，工程项目实施过程中，会涉及大量的合同，均需遵守合同法的规定。招标投标法招标投标法是规范工程建设市场竞争的主要法律，也是规范合同管理行为的法律，能够有效地实现公开、公平、公正的竞争。国家对工程项目招标的范围和规模有明确的规定，必须通过招标投标确定承包人，发包人和承包人的合同行为也必须遵守招标投标法的规定。建筑法建筑法是规范建筑活动的基本法律，工程项目合同的订立和履行就是一种建筑活动，合同的内容也必须遵守建筑法的规定。其他法律工程项目合同的订立和履行还涉及其他一些法律关系，则需要遵守相应的法律规定。在工程项目合同的订立和履行中需要提供担保的，则应当遵守中华人民共和国担保法的规定。在工程项目合同的订立和履行中需要投保的，则应当遵守中华人民共和国保险法的规定。在工程项目合同的订立和履行中需要建立劳动关系的，则应当遵守中华人民共和国劳动法的规定。在合同的订立和履行过程中如果要涉及合同的公证、鉴证等活动，则应当遵守国家对公证、鉴证等的规定。如果合同在履行过程中发生了争议，双方订有仲裁协议（或者争议发生后双方达成仲裁协议的），则应按照中华人民共和国仲裁法的规定进行仲裁；如果双方没有仲裁协议（争议发生后双方也没有达成仲裁协议的），则应按照中华人民共和国民事诉讼法将诉讼作为争议的最终解决方式。二、 工程项目合同的特点工程项目合同是一个合同群体因为工程项目投资多，工期长，参与单位多，一般由多项合同组成一个合同群，这些合同之间分工明确，层次清楚，自然形成一个合同体系。.合同标的物仅限于工程项目涉及的内容与一般的产品合同不同，工程项目合同涉及面主要是建筑物、构筑物的建设，线路、管网的建设，土木工程的建设以及设备、材料购置安装等的管理，而且都是一次性过程。合同内容复杂与产品合同比较，工程项目合同庞大复杂。大型项目要涉及到几十种专业，上百个工种，几万人作业，合同内容自然庞大复杂。如三峡水利水电工程，共签定78个大合同，5000多个小合同，合同内容极其复杂。工程项目合同主体只能是法人合同法招标投标法建设工程质量管理条例等法律和行政法规，都规定了工程项目合同的当事人只能是法人，公民个人不能成为工程项目合同的当事人。工程项目合同的订立和履行具有特殊性工程项目标的物属于不动产，工程项目对国家、社会和人民生活影响较大，在工程项目的合同订立上必须符合政府的规定，在履行中必须接受政府的监督和检查。因此，工程项目合同一般都采用书面形式。第四章 工程项目施工招标投标一、 幵标、评标与定标(一）开标开标时间忆点开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行。开标地点也应当为招标文件中预先确定的地点。开标应由招标人或其委托的招标代理机构主持，邀请所有投标人参加。投标人少于3个的，不得开标，招标人应当重新招标。投标人对开标有异议的，应当在开标现场提出，招标人应