中南大学企管考研教材熊永清版管理学资料整理.doc

管理学 熊勇清总论篇第一章 管理与管理学管理的内涵：一、含义：通过计划、组织、领导、控制等项工作，尽可能合理而有效地利用组织所拥有的资源，以实现组织目标的过程。 必须明确：管理为实现组织目标服务，是有意识有目的进行地过程；由一系列相互关联、连续进行的活动构成：计划、组织、领导、控制；通过运用资源来实现；要既有效率又有效果；二、管理的特征：1、管理的二重性:自然属性:管理与生产力,社会化大生产相联系的性质。管理过程就是对人财物资源信息时间等资源进行协调利用的过程，其中包含了很多客观的不因社会制度社会文化的不同而变化的规律。管理理论揭示了这些理论，并创造了与之相应的管理方法管理手段。管理活动只有遵循这些规律方法和手段，才能保证生产等组织活动的顺利进行。启示：为我们学习和借鉴发达国家先进的管理经验和管理方法提供了理论依据，使我们可以放心大胆地引进和吸收国外成熟的管理经验，以迅速提高我国的管理水平。社会属性:管理与生产关系,社会制度相联系的性质。因为管理是人类的活动，而人都生存在一定的生产关系和一定的社会文化中，必然受到生产关系的制约和社会文化的影响。从而使管理具有特殊性和个性。启示：决不能全盘照搬国外的做法，必须考虑我们自己的国情，建立有中国特色的管理模式。学习意义:(1)明确管理是生产力和生产关系的辨证统一(2)大胆地引进吸收(3)批判地吸收(4)因地制宜,因时制宜 2、.管理的科学性和艺术性 科学性:反映管理实践活动的客观规律.管理理论来自于实践,又指导实践,有一套分析,解决问题的方法论.首先表现在它极大地推动和促进了生产和管理实践的发展，其次管理学的很多内容都可以提炼为科学的知识体系。尽管管理具有科学性，但科学反应不了全部的管理行为，科学无法反应的管理内容或行为，就称之为管理的艺术性。艺术性:即实践性,创造性.是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧,必须将管理理论与具体的实践活动相结合. 首先表现在管理需要凭借人的直觉经验和洞察力，而直觉经验、洞察力的运用时非常灵活和富有创造性的；其次，管理过程中有些问题在客观上是难以精确量化的，无法用数学模式去规范化，也没有现成的模式可以效仿,这些问题都有赖于管理的艺术性来处理。管理的科学性和管理的艺术性二者之间是相互统一的。一方面，管理需要科学的理论作指导，管理的艺术性的发挥应该是在科学理论指导下的艺术性发挥。离开了科学的理论就不可能有真正的艺术性。另一方面，管理理论是对大量的管理实践活动的概括与抽象，而每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下进行的，它要求管理者结合实际情况进行创造性的管理，这样才能够将理论服务于实践。 因此，管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合。管理的这一特性表明，管理者既要注重管理基本理论的学习，同时又要在实践中对管理理论加以灵活运用，这可以说是管理成功的一个重要保证。 管理的职能：计划：管理者在实际行动之前预先对应当追求的目标和行动方案做出选择和具体安排，包括： 1.研究活动条件 A.内部能力研究； B.外部环境研究； 1.制定业务决策：所谓业务决策，是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境变化中可能提供的机会或造成的威胁以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标。 2.编制行动计划。 组织：管理者制定出切实可行的计划后，组织必要的人力和其他资源去执行既定的计划；1.设计组织：设计的机构和结构。A 机构设计 B 结构设计； 2.人员配备：将适当人员安置在组织结构的适当岗位上； 3.开动组织：向配备人员发布指令，提供必要条件； 4.监视组织运行。 领导：指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标二努力工作的管理活动过程。控制为保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作。计划与控制的关系：（1）计划是控制的前提，为控制提供目标和衡量的标准。 （2）计划和控制的效果分别依赖于对方，控制以计划为导向，没有计划就没有控制，没有控制计划也不能顺利实现。 （3）一切有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、政策、程序、规划等。 （4）计划工作本身也必须有一定的控制。计划与决策的关系：所谓决策是指人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对在有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。 所谓计划是指：为了实现决策所确定的目标预先进行的行动安排的过程。 关系：计划是为决策服务，计划是决策的基础，决策是计划的目的，一个良好的决策往往是需要从两个以上的备选计划方案中选择的。四项职能之间的关系：四项职能可以认为是管理过程中的四个主要步骤.一般而言,制定好计划后,就要进行组织设计和安排、实施领导，然后对计划的实行情况和组织的运行情况进行控制。但是计划、组织、领导、控制这四项职能并没有一个严格的次序，其中某几项职能往往同时进行，而且常常是交叉在一起的。他们是相互联系、相互影响、互为条件、共同发生作用的。管理的作用：1、维持组织的存在（将组织利益与个人利益有机结合，化解利益冲突和组织生存危机）2、提高组织的效率（协调组织内部各部门各个人的行为，以最低的成本最快的速度实现组织目标）3、具有整体推动作用（使组织大部分人掌握管理思想在其所处的点或线上发挥作用，从而对组织起到整体推动的作用）；管理人员类型：按层次分：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员；按领域分：综合管理人员、专业管理人员；管理者的角色（P10，2007年考如何理解以及启示）人际角色 ：挂名首脑、领导者、联络者信息角色：信息监控着者、信息传播者、发言人决策性角色：创业者、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者管理者的技能要求（P13，2009年已考）A、技术技能，指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。管理人员需要了解并初步掌握它。B、人际技能，与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。此能力对高、中、低管理人员都重要。C、概念技能,综观全局，认清为什么作某事，调查企业与环境相互影响的复杂性的能力。管理层次越高越需要。管理学科的特点：1、管理学是一门综合性学科；2是一门应用性学科；3是一门不精确的学科（在给定条件下能够得到确定结果的学科称之为精确的科学。管理则不同，在已知条件完全一致的情况下可能产生完全相反的结果，这是因为影响管理效果的因素太多了，许多因素是无法预知的，如国家政策法令，自然环境等等，因此导致管理结果的多样性，在这样复杂的情况下我们还没有找到更有效定量的方法是管理本身精确化，只能借助于定性的办法或者利用统计学原理来研究管理，所以说管理是一门不精确的学科。）管理的研究方法：1、案例调查法（选择和收集一些典型案例进行调查分析并加以总结和抽象）2归纳演绎法（归纳：由个别到一般，由事实到概括的推理方法；演绎：由一般大个别，由一般原理到个别结论的推理方法）3比较研究法（对彼此有某种联系的事物加以比较和对照，从而确定他们之间相同点和差异点的一种研究方法）4协同研究法（管理学具有很强的综合性一般性边缘性和适用性，需要运用各种知识、各方面的专家进行协同研究）第二章管理思想与理论的发展一、管理学理论的萌芽 (18,19世纪,工厂制度早期) 1776年,亚当 斯密的国富论:劳动分工理论. 200 48000 Specialization:专业化 提高劳动熟练程度 Simplification:简单化 3S' 优点 减少工作转换时间 Standardization:标准化 利于发明专用工具,设备 1800年,Jr.Watt & Boulton: 苏霍铸造厂 实行: 分工,专业化,成本核算,医疗,福利制度 1810年,罗伯特 欧文: - "人事管理之父" 缩短劳动时间,禁止雇佣童工,改善生产,生活条件等. 1832年,查尔斯 巴贝奇:分工可减少工资支付提倡利润分享制度 二、古典管理理论(19世纪末20世纪30年代)1、泰勒科学管理的主要内容: （P23.2008年已考）1) 科学管理的中心问题是提高劳动生产率2) 工作定额原理3) 能力与工作相适应4) 标准化原理5)有差别计件工资制 6)计划与执行相分离 7)实行职能工长制 8)工人和雇主两方面都需要进行一场精神革命泰勒的科学管理主要有两大贡献:一是管理要走向科学;二是劳资双方的精神革命.不足：过于注重技术，强盗个别作业效率，忽视企业的整体功能；把人看成单纯追求金钱的经济人；金重视技术因素，忽视人的社会因素。2、法约尔的一般管理理论（一级重点）法约尔(Henri Fayol,18411925),1916年发表工业管理与一般管理主要内容: A:企业活动类别与人员能力结构，技术性活动（即设计制造），商业性活动（采购销售和交换），财务性活动（确定自己来源及使用计划），安全性活动（保证员工安全以及设备使用安全），会计性活动（编制财产目录和成本统计），管理性活动（计划组织领导控制）B管理的十四条原则:(1) 分工 (2) 权力和责任 (3) 纪律 (4) 统一指挥 (5) 统一领导:（6）个人利益服从集体利益(7) 合理报酬 (8) 集权(9) 等级链和跳板(10) 秩序 (11) 公平 (12) 人员的稳定 (13) 首创精神 (14) 集体精神评价：贡献：1比泰勒的管理思想系统性理论性更强；2以大企业最高管理者的身份研究管理，强调管理的一般性。理论适用的领域很广；3提出的管理原则经过研究和实践证明是正确的给管理人员很大帮助并为人推崇；不足：1管理原则过于僵硬，以至于有时实际管理者无法遵守；2忽视对人性的研究，仍然将人视为经济人和机器人；3过分强调企业内部管理，忽视外界环境对管理的影响。3、韦伯的组织理论 德韦伯:(Max Weber,1864-1920) “组织理论之父”贡献:提出所谓"理想的官僚组织体系"核心:设立公职.(权力的承袭通过职位,而不是依靠世袭或个人魅力) 特点: 1)明确的分工 2)清晰的等级 3)人员的考评和教育4)职业管理人员5)遵守规则和纪律优点: 1)稳定2)高效(有助于杜绝任人唯亲,组织涣散,人浮于事等现象) 三、新古典管理理论 行为科学阶段(30年代后)4、梅奥及其霍桑试验:（P30.2009年已考）(George Elton Myao,1880-1949) (1933年发表工业文明中的人类问题) 霍桑试验四阶段：工厂照明试验，继电器装配室试验（又称为“福利试验”），大规模访谈，电话线圈装配工试验（又称为“团体试验”）霍桑试验结论： (1) 工人是"社会人",非单纯的"经济人"；(2) 企业中存在着非正式组织；（3）工作条件工资报酬并不是决定生产率高低的首要因素。5、巴纳德的系统组织理论主要内容： 1组织是一个合作系统2组织存在要有三个基本条件（明确的目标、协作的意愿、良好的沟通）3组织效力与组织效率原则4权威接受论评价：1最早把系统理论和社会学知识应用于管理学领域，创立了社会系统学派；2关于经理职能，较之前人静态的叙述的方式，巴纳德则采用分析性和动态性的方式加以说明；3对沟通、动机、决策、目标、组织关系等问题进行开创性的专题研究；4将法约尔的研究向前推进了一大步；5提出的“权威接受论”对权威提出新的看法，对我们很有启发。四,现代管理理论的丛林(二战后 - 60年代)1,系统管理理论学派 代表：卡斯特主要观点：侧重用系统观念来组织的管理结构和管理的基本职能。2,决策理论学派 代表:H 西蒙(Harbert A.Simen,卡内基 梅隆大学教授,1978年获得诺贝尔经济学奖) 主要观点和贡献: 1)管理就是决策,决策贯穿于管理全过程. 2)决策的准则"令人满意" 3)程序化与非程序化决策 3,经验主义学派 代表:德鲁克(Peter F Drucher) 主要观点和贡献: 1)应以大企业的管理实践作为主要研究对象 2)目标管理 4,行为科学学派 代表：马斯洛、赫茨伯格主要观点：探索人类行为规律，强调个人与组织目标的一致性，主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与式管理。5,管理科学学派 代表:伯法 主要观点：重视定量分析在管理过程中的运用，依靠建立决策程序和数学模型来提高决策的科学性。6管理程序学派 代表：孔茨:Harald Kontz( 60年代初 ) 、奥唐纳主要观点:管理是一个过程,包括计划,组织,人员配备,领导,控制等相互关联的职能组成. 7权变理论学派代表：伍德沃德主要观点：管理应该根据组织成员的行为特点和环境的变化而变化。五、中国管理思想与实践中国古代管理思想政治管理：A用人思想，识别人才、用人所长避其所短、用人不疑、考核用人。B奖惩。C组织管理军事管理：孙子兵法经济管理：白圭“商业致富”工程管理：万里长城、都江堰水利工程中国现代管理思想在改革开放过程中发生的变化 管理战略开始由封闭型转为开放型，开始建立高效的管理机制，采用因地制宜的管理策略，以人为本的管理思想，创新性的管理思维。第三章管理与环境一、管理与环境管理环境的构成：内部环境：组织的资源状况、管理水平、组织文化；外部环境：1、一般环境（五大环境）：政治与法律环境、社会文化环境、技术环境、经济环境、自然环境；2、具体环境（任务环境）：竞争对手、用户、供应商、特殊利益群体（工会消协绿色和平组织）；管理与环境的关系：相互依存、相互影响；具体表现为三种关系：1、对应关系（每一个组织都是社会的一个子系统，社会上的诸种因素都会在不可避免地在组织内部显现出来）；2、交换关系（组织与环境之间不断地进行着物质能量和信息的交换）；3、影响关系（首先，组织的管理受外部环境的决定与制约，但同时组织的管理也会反作用于外部环境）。环境研究的意义：1、环境是企业生存发展的土壤（从宏观上来讲，任何国家政府为了解决本国的社会政治经济问题，总是要制定和推行一系列的方针政策。当国家的形势发生变化时相应的方针政策也会发生变化，国家的方针政策对企业有着直接地推动和制约作用，企业如果不能够正确预测和评估这些变化往往就会陷入被动的局面；从微观来讲，企业经营的一切要素都要从外部获取，离开了外部环境企业就会变成无源之水、无本之木，与此同时企业的产品也要通过外部市场销售出去，企业的经济效益和社会效益才能实现，才能不断补充自身经营过程当中的消耗）；2、外部环境影响企业内部的管理关系；3、外部环境影响企业的经营管理特色；4、环境对组织的作用具有两面性（有利的环境为组织的生存发展提供机遇，不利的环境给组织带来了挑战）；二、组织环境特征分析1、环境分析的PEST分析（P48，2007年考如何运用）A、P（politics）政治及法律环境政治及法律对企业的经营管理活动的影响是多方面的，企业必须分析和把握政治法律环境及其变动趋势，捕捉政府政策、法规提供的有利时机，同时确定政治法律环境对企业战略的限制条件；B、E（economics）经济环境是指与企业经营活动有关的各种经济因素的总和。企业活动是一种经济活动，因此，经济环境是众多因素中最基本最重要的因素，研究经济环境必须考察以下主要方面：a、全国、地区及居民的收入水平；b、通货膨胀走势；c、货币供应量及利率水平；d、产业结构变化；e、原材料及能源供应；C、S（society）社会与文化环境可从人口变化、家庭、消费行为以及价值观、生活方式、风俗习惯、信仰等方面表现出来，重点是以下方面：a、人口因素分析，人口数量变化、人口年龄、收入、受教育程度及地理分布会对产品的需求产生变化；b、消费行为分析，消费行为受到收入、欲望、心理、社会地位的影响；c、价值观念分析；D、T（technology）技术环境新技术革命的开展给企业带来了前所未有的机遇和挑战，生产技术的创新与发明对推动企业生产效率的提高发挥了重要作用，同时缩短产品生命周期，增加了未来的不确定性，对传统产品也造成巨大的冲击，促使企业要抓住机遇不断改革企业组织结构、生产工艺和经营项目；2、环境的不确定性分析（邓肯）(简单+稳定)环境影响因素较少，环境因素变化不大，环境因素容易了解。（简单+不稳定）环境影响因素较少，但在不断变化之中，环境因素较易掌握。（复杂+稳定）环境影响的因素多，但环境因素基本不变掌握环境因素较难。（复杂+不稳定）环境影响的因素多，且处于不断变化中，掌握环境因素困难。简单 环境复杂性 复杂稳定 环境动态性 多变象限一：在“简单+稳定”环境中。环境的不确定性很低，仅仅需要应付很少的外部因素并且环境因素趋于稳定；象限二：在“简单+不稳定”环境中，环境不确定性较高，即使组织只有少数外部因素，但这些因素的也很难预测，给企业的生产经营带来了不确定性。象限三：在“复杂+稳定”环境中，环境的不确定性程度较低，虽然存在大量的因素需要审视、分析，但这些因素变化缓慢。象限四：在“复杂+稳定”环境中，组织面临着最大的不确定性，大量的因素影响着组织并且变化频繁或强烈作用于组织。要求：A、要求管理者能够积极适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁。B、组织也不能只是被动地适应环境，还须主动选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。3、行业的成长性分析行业的生命发展周期：幼稚期、成长期。成熟期、衰退期；识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。各阶段特征：幼稚期：市场增长率高。需求增长快，技术变动大，行业中的企业主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上还有很大的不确定性，在产品、市场。服务等策略上还有很大的余地，对行业特点、竞争状况和用户特点等方面的信息掌握的不多，企业进入壁垒较低。成长期：市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种和竞争者数量增多。成熟期：市场和需求的增长率都不高，技术上已经成熟。行业特点、竞争状况及用户特点已经非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。衰退期：市场增长率和需求都已下降，产品品种和竞争者数目减少。从衰退原因来看主要有以下四种：A、资源型衰退（所依赖的资源枯竭所导致的衰退）B效率型衰退（效率低下的比较劣势而引起的行业衰退）C收入低弹性衰退（因需求-收入弹性较低而衰退的行业）D聚集过度性衰退（经济过度聚集的弊端引起的行业衰退）4、环境的竞争性分析（波特的“五力分析模型”）A、行业内现有竞争者分析：竞争者的基本情况分析，主要竞争者实力分析，竞争者发展方向分析；B、潜在竞争者分析：分析新厂家进入特定行业的可能性（取决于现有企业可能做出的反应以及行业特点决定的进入难易程度）；C、替代品制造商分析：确定哪些产品可以替代本企业提供的产品，判断哪些类型的替代品可能会对本企业经营造成威胁；D、顾客分析：需求潜力分析以及讨价还价能力分析；E、供应商分析：供应商供货能力分析或者寻找其他供货渠道的可能性分析，供应商讨价还价能力分析。具体组织的特殊环境（行业环境）研究的内容有那些？A.现有竞争对手的研究： 1.基本情况研究 指标：销售增长率、市场占有率、产品的获利能力； 2.主要竞争对手的研究 3.竞争对手的发展方向：包括市场发展或转移动向与产品发展动向。 应注意分析退出市场的难易程度。妨碍退出的因素：A.资产的专用性； B.退出成本的高低； C.心理因素； D.政府及社会限制。 B.潜在竞争对手的研究：新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的难易程度。影响因素： 1.规模经济：A。保本产量；B、经济意义上的规模经济； 2.产品差别：客观、主观因素造成的品牌效应 3.在位优势：专利优势、劳动成本优势、进货优势、销售优势 C.替代品生产厂家分析： 1.确定可替代本企业产品的产品； 2.判断那些类型的替代品可能对本行业产品造成威胁。 D.用户研究：影响：A用户总需求决定行业市场潜力；B用户讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，影响获利能力。 1.需求研究： 1）、总需求研究；（数量） 2）、需求结构研究；（结构） 3）、用户购买力研究；2.用户价格谈判能力研究 1）.购买量大小：大，则强； 2）.企业产品的性质：无差异，强； 3）.用户后向一体化的可能性：指用户将经营范围扩大到原材料； 4）.企业产品在用户产品形成中的重要性：大，则弱。 E.供应商研究：影响：A能否按时、按量、按质地提供生产要素；B供货时要求的价格 研究：A供货能力（或寻找其他供货渠道的可能性）；B价格谈判能力应分析因素：1.是否存在其他货源； 2.供应商所处行业的可能性； 3.寻找替代品的可能性； 4.企业后向一体化的可能性。 5、环境合作性分析（略）三、企业内部环境分析1、企业资源分析A、有形资源B、无形资源C、人力资源2、企业能力分析（企业的各种资源经过有机整合而形成的经济力量）A、按经营职能的标准分：决策能力、管理能力、监督能力、改善能力；B、按经营活动的标准分：战略经营能力、生产能力、供应能力、营销能力、人力资源开发能力、财务能力、合作能力、投资能力。第四章企业伦理与社会责任一、企业伦理管理与伦理结合的原因：A、人性发展的要求（经济的发展，员工文化素质的提高，使员工主体性大大加强，这就要求现代企业管理者不仅要注重如何有效组织生产，提高劳生率，而且要考虑员工的主体性，促进员工人性的全面发展）；B、竞争加剧（买方市场的形成以及全球竞争的加剧使得消费者的争夺成为关键，而消费者越来青睐于诚信经营的企业；竞争也使得员工的素质成为取胜的关键，而良好素质的形成和发挥离不开企业自身良好伦理文化和价值观念的建立）；C、社会压力增加（物质生活水平的提高使人们的精神追求也更加高尚从而迫使企业避免不道德的行为；信息时代的到来使得舆论监督的能力加强，增加了企业从事不道德行为的成本；法律逐步完善，执法力度加强从而使企业从事不道德行为的代价高昂）。管理与伦理的关系：A、管理活动离不开伦理原则（管理的本质是协调，企业的活动是集体的活动，企业活动的有效开展离不开各方利益的协调，这就会涉及到伦理；管理的核心是决策，企业的效益来自正确的决策，正确的决策离不开伦理的分析，只有符合社会的进步促进人民生活的改善兼顾利益相关者的利益，决策才有坚实的基础；管理的重心是对人的管理，而正确地处理和把握人际关系也是离不开对伦理的重视）；B伦理具有特殊的管理功能（伦理作为一种社会规范，不仅从主观上控制和引导人们的行为，使得人们自觉或不自觉地考虑到自己的行为是否合乎伦理道德，从客观上也制约着人们的行为，每当人们的社会行为产生之后，周围的人都会用当时所奉行的伦理规范加以衡量和评价，如符合就会加以肯定，不符合就会加以批评和抨击）。管理与伦理的结合带来管理变革的表现：A、从追求利润最大化到通过合乎法律和伦理的方式提供增进社会福利的产品和我服务B、从以所有者为中心到注重利益相关者；C、从手段人到目的人；D、从遵守法律到法律与道德并重；E、从注重战略、目标、结构、制度到强调企业价值观；F、从玩弄技巧到注重修养。企业伦理建设的主要内容：A、制定伦理准则（从目标、原则、人三方面思考）；B、加强组织建设（特别注意：领导与监督、雇佣与提升、绩效评价与工资报酬、雇佣开发与教育、计划与目标设定、预算与资源分配、稽查与控制等方面）；C、领导率先垂范（企业员工会不自觉地观察和模仿直接上级的伦理示范从而做出自己的伦理判断，另一方面清晰示范获得认同的领导有助于增强义务感和尊重意识）；D、进行伦理教育（加深员工对伦理意识和履行伦理规范的能力，从而改善自身行为，努力实现企业的伦理目标）。二、企业社会责任定义：企业在追求利润最大化的同时或在经营过程中，对社会应当承担的责任或对社会应尽的义务，最终实现企业的可持续发展。本质：是在经济全球化背景下企业对自身经济行为的道德约束，既是企业的宗旨和经营理念，又是企业用来约束企业内部的一套管理和评估体系。明确社会责任的必要性和意义：必要性：社会利益一体化之必然；建设企业民主的需要；意义：A、从企业角度来看，可以赢得声誉和组织认同，同时也可以更好地体现自己的文化取向和价值观念，为企业的发展营造更好的社会氛围，使企业可以保持生命力，实现可持续发展，获得源源不断的利润，符合股东的利益；B、从社会角度来看，企业承担道德义务和社会责任有助于营造良好的社会环境和人文氛围，满足了公众的利益，同时在社会变革时可以应对社会变革的消极影响，降低或减少由于社会变革因素而必须付出的改革成本，有助于促进整个社会生产力的发展和社会的进步。企业履行社会责任主要内容：保护环境的责任；对员工的责任（不歧视员工，培训、善待员工，人尽其才，营造良好的工作环境）；对顾客的而责任（提供安全的产品、正确的产品信息、必要的指导、自主选择的权利）；对竞争对手的责任（公平竞争）；对投资者的责任；对社会的责任（认真纳税，吸纳就业，保护环境，回馈社会）；计划篇第五章决策原理与方法一、决策的概念和类型概念：就是组织或个人为了达成一定的目的而提出的若干方案，并对其进行选择的过程。特点：目的性、可行性、过程性、选择性、满意性、动态性；作用：1、决策是贯穿管理活动过程始终的基本活动； 2、决策的正确性与科学性关系到企业的发展； 3、决策是管理艺术的一个重要组成部分。西蒙的满意性原则：（2008年考理性决策应具备哪些条件，理性限制的表现及如何克服）最优决策的要求条件：1、了解全部信息；2、了解辨识，并制定毫无疏漏的方案；3、能准确计算未来的行动结果。这些条件难以具备的原因：1、广义上说，信息太多，不可能收集所有信息；2、对于有限的信息，决策者利用能力也是有限；3、目前预测与未来状况肯定有差别。所以难以作出最优选择，只能是满意选择。决策的分类：1、从决策影响的时间来看，分为长期决策和短期决策；2、从决策的重要性来看，分为战略决策、战术决策、和业务决策；3、从决策主体来看，分为群体决策和个人决策（先比个人决策，群体决策的优点有：A能更大范围地汇总信息B能领导更多的备选方案C能得到更多的认同D能更好的沟通E能做出更好的决策；缺点有：费时，容易从众，责任不明）；4、从决策起点来看，分为初始决策与追踪决策；5、从决策所涉及的问题来看，分为程序化决策和非程序化决策（程序化决策：处理例行问题,有固定的程序,规则和方法；非程序化决策：处理例外问题,无先例可循，依赖于决策者的经验,知识,风险观,决断能力）；6、从环境因素可控程度来看，分为确定性决策、风险性决策与不确定性决策。与初始决策相比，追踪决策有什么特征？1.回溯分析：对初始决策的形成机制与环境再分析，并针对性调整； 2.非零起点：已不处于初始状态，受到某种程度的影响 影响：内部；外部3.双重优化： 1.第一重：优于初始决策 （最低要求） 2.第二重：在各种改造方案中，选择最优或最满意者（根本目标） 战略决策和战术决策的区别是什么？1.从调整对象上看：战略决策调整组织的活动方向和内容，解决“干什么”去的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决如何干的问题，是执行性决策； 2.从涉及的时间范围来看：战略决策面对未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来较短时期内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。 3.从作用和影响上来看：战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。 二、决策过程和影响因素决策的过程：1、识别机会或诊断问题；2确定目标（A要明确具体B要切合实际C多目标应有主次之分）；3拟定备选方案（准备多个备选方案）；4评估备选方案（采取科学的态度综合评价分析各个方案的技术合理性、措施太操作性、经济时效性、环境适应性以及对社会和生态的影响，分析各个方案可能出现的问题困难并制定相应的应变措施）；5选定方案（满意原则；综合考虑各个方案的利弊得失，取长补短综合形成更优、更可行的方案；综合考虑各个指标；准确权衡利弊做出选择）；6实施决策；7、监督和评估决策影响决策的因素：1、环境（A、环境的特点影响着组织的活动选择；B、对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择）2、历史决策（非零起点的决策不能不受到过去决策的影响）3、决策者对风险的态度（愿意承担风险的组织通常会在被迫对环境作出反应之前就已经采取进攻性的行动；而不愿承担风险的通常只会对环境做出被动反应）；4、组织文化（组织文化制约着组织及其成员的行为及行为方式：在保守怀旧维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，从而对现在的决策产生怀疑、害怕和抗拒行为；相反在具有开拓创新气氛的组织中人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，希望在变化中得到收获，因此渴望变化、欢迎变化）5、时间（决策可分为时间敏感决策和知识敏感决策，前者对决策的要求速度要求超过质量要求，后者则要求人们充分利用知识做出尽可能正确的选择）6伦理（决策者是否重视伦理会影响其对待行为或事物的态度进而影响决策）。三、决策的方法主观决策法：优点：方法灵便，通用性大，用以被一般管理人员接受，尤其适合非常规性决策，同时有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力；缺点：建立在专家个人直观基础上，缺乏严格论证，还容易受组织者个人倾向的影响1、德尔菲法（专家预测法）特点;匿名性、多伦反馈、收敛步骤：根据问题特点选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；2、将与问题有关的信息提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；3、组织者收集并综合专家们的意见后，再反馈给各位专家请他们再次发表意见；4、反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。注意事项：A问题必须问清楚B要忠实于专家们的回答，不得显露出自己的倾向性C对于不熟悉该方法的专家要讲清楚该方法的意义与作用2、头脑风暴法（智力激励法）612人概念：指所有参与决策者在自由愉快、畅所欲言的气氛中自由交换想法或者点子。并以此激发参与者灵感与创意。以产生更多创意的方法。五大原则：A、禁止对他人构想好坏进行评论B、鼓励奇思妙想C重量不重质D、鼓励利用别人的灵感加以进一步发挥 E、不准私下交流实施要点：A、议题的选择（必须合乎参与者的层次和关心程度而且内涵明确不模棱两可）B、充分激发与会者灵感C、主持人技巧（控制好场面和进度，对违背五大原则的现象要加以制止，在冷场时对与会者也要积极加以引导，）D、注意记录的分类整理工作筛选应从可行性、应用效果、经济回报率、紧急性等多个角度进行已选择最恰当的点子(补充)（1）召集512人的小型特殊会议，人多了不能充分发表意见。（2）会议有1名主持人，12名记录员。会议开始，主持人简要说明会议议题，要解决的问题和目标；宣布会议遵循的原则和注意事项；鼓励人人发言和各种新构想；注意保持会议主题方向、发言简明、气氛活跃。 记录员要记下所有方案、设想（包括平庸、荒唐、古怪的设想），不得遗漏。会后协助主持人分类整理。（3）会议一般不超过1小时，以半小时最佳。时间过长，头脑易疲劳。（4）会议地点应选在安静不受干扰的场所。切断电话，谢绝会客。（5）会议要提前通知与会者，使他们明确主题，有所准备。（6）禁止批评或评判。即使是对幼稚的、错误的、荒诞的想法，也不得批评。如果有人不遵守这一条，会受到主持人的警告。（7）自由畅想。思维越狂放，构想越新奇越好。有时看似荒唐的设想，却是打开创意大门的钥匙。（8）多多益善。新设想越多越好，设想越多，可行办法出现的概率就越大。（9）借题发挥。可以利用他人想法，提出更新、更奇、更妙的构想确定活动方向的分析方法：1、SWOT分析法环境的机会（0）环境的威胁（T）内部劣势（w）内部优势(S)扭转型战略增长型战略防御型战略多种经营战略是对企业内部优势劣势以及外部环境的机会威胁进行综合分析，以便确定企业的发展战略。第一象限：WO扭转型战略，利用外部机会来改进内部弱点；第二象限：SO增长型战略，依靠内部优势抓住外部机会；第三象限：WT防御性战略，克服内部弱点避免外部威胁；强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合、合并之路以谋生存和发展。第四象限：ST多种经营战略，利用企业优势避免或减轻外部威胁的打击。2、波士顿矩阵法（经营单位组合分析法）基本思想：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向；在确定每个经营单位的活动方向时应综合考虑该企业或经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。波士顿矩阵认为一般决定经营业务的基本因素有两个，即市场吸引力和企业竞争力。通过以上两个因素相互作用会出现四种不同性质的经营业务类型：A、销售增长率和市场占有率双高的经营业务（明星类业务）；B、销售增长率和市场占有率双低的经营业务（瘦狗类业务）；C、销售增长率高，市场占有率低的经营业务（问号业务）；D、销售增长率低，市场占有率高的经营业务（现金牛类业务）。明星业务问号业务现金牛业务瘦狗业务高 销售增长率 低高 市场占有率 低各象限产品的定义及战略对策：A、 明星业务：是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其发展；发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。B、 现金牛业务：是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期；财务特点：销售量大，产品利润率高、负债率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低也无需增大投资。发展战略：市场占有率下跌不可避免因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限，把设备投资和其他投资尽量压缩；采用榨油式方法争取在短时间内获取更多的利润，为其他产品提供资金；应进一步市场细分以维持现存市场占有率或延缓其下降速度。C、 问号业务：指处于高增长低市场占有率象限内的产品群，前者说明市场机会大后者说明在市场营销上存在问题；财务特点：利润率低所需资金不足，负债比率较高；发展战略：应采取选择性投资战略，即首先确定该象限中那些经过改进可以变成明星的产品进行重点投资，提高市场占有率使之转变为明星产品，对其他将来有希望成为明星的产品则在一段时间内采取扶持的政策。D、 瘦狗业务：也称衰退类