综合平衡计分卡知识.ppt

2022/10/2712008年12月 要迅速掀起学习综合平衡计分卡理论的热潮，大力营造言必称综合平衡计分卡的氛围。林左鸣2022/10/272一、什么是综合平衡计分卡？综合平衡计分卡是企业战略执行的综合平衡计分卡是企业战略执行的方法，是指导组织制定战略并将战略方法，是指导组织制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流转化为具体运营措施的一整套综合流程，所形成的一套程，所形成的一套“管理体系管理体系”，包，包括相应的管理思想和工具。括相应的管理思想和工具。2022/10/273平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3化战略为行动的平衡计分卡框架愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？平衡计分卡是战略执行工具使命使命我们为什么存在价价值什么对我们重要愿景愿景我们希望的什么战略略我们的对策平衡平衡计分卡分卡指标和重点目目标值和和战略行略行动方案方案我们需要做什么个人目个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地略地图诠释战略战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案综合平衡计分卡的实践应用 战略功能定位 价值链分析 客户辨识 关键成功因素分析 战略示意图描述 部门SWOT矩阵交叉配对（优势、劣势、机会、威胁）战略举措分析 战略目标定义与排序 战略地图描述 战略目标衡量指标定义 年度行动计划制定 演练和建立了综合平衡计分卡“描述、衡量与管理”的基础架构。2022/10/279综合平衡计分卡的四个维度具有因果关系战略财务角度目标衡量指标目标值收益成长客户角度目标衡量指标目标值形象服务内部角度目标衡量指标目标值行动方案周转时间质量学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives市场创新持续学习知识财产将战略转达为由四个业务角度紧密组成的系统综合平衡计分卡的构成一、价值与目标（财务）二、客户与评价（客户）三、流程与标准（内部流程）四、学习与成长（-）1、战略目标（目标）2、战略指标（指标）3、目标值 4、行动方案（5、关键流程与项目6、预算 7、负责部门及下属单位 8、配合部门与下属单位）2022/10/2711综合平衡计分卡的格式举例层面层面战略目标战略目标战略指标战略指标目标目标值值行动方案行动方案财务财务（价（价值与目标）值与目标）平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户（客（客户与评价）户与评价）客户满意度客户保持率95%常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程内部流程（流程与（流程与标准）标准）新业务品种开发量新产品收入占比2000年 15%2001年 50%2002年 60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和学习和成成长长（学习（学习与成长）与成长）员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库综合平衡计分卡的特点综合平衡计分卡的特点1、“描述、衡量与管理”的基础架构。原则：不能有效描述就无法有效衡量，无法有效衡量就无法有效管理。2022/10/2713综合平衡计分卡四个维度的展开战略略集集团整体整体员工工下下属属单位位总部部部部门价价值与目与目标由未来向现在看学学习与成与成长由现在向未来看客客户与与评价价由外向内看由内向外看流流程程与与标准准实现价价值客客户满意意及及时传递过程程周期周期过程程质量量员工工技能技能价值与目标客户与评价流程与标准学习与成长WHATWHATHOWWHAT综合平衡综合平衡2、从上至下、上下互动的战略组合2022/10/2715纵向综合和横向协同化战略为行动执行执行执行自上而下的规划自下而上的执行3、评估手段的应用 核心的财务评估手段、核心的客户评估手段、核心的内部经营程序评估手段、核心的学习与成长评估手段、2022/10/2717财务层面业绩指标财务层面业绩指标 平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏账资金充足率现金流坏账和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率(效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比客户层面业绩指标客户层面业绩指标 战略服务/产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度内部业务流程层面业绩指标内部业务流程层面业绩指标 资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）新服务/新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务/新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比/新分部新服务/新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务/新产品与总服务/产品的比率每个员工的销售额学习和成长层面业绩指标学习和成长层面业绩指标 功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用 员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率 支持性员工与运作性员工的比率培训支出 每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通综合平衡计分卡平衡什么？综合平衡计分卡平衡什么？1、外部衡量和内部衡量的平衡2、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡3、强调定量衡量和定性衡量之间的平衡4、短期目标和长期目标之间的平衡2022/10/2722指标体系之间的平衡关系指标体系之间的平衡关系v短期财务目标v财务目标v有形资产v关注客户需求v滞后指标v结果指标v长期战略目标v非财务目标v无形资产v关注内部流程及成长v领先指标v动因指标2022/10/2724领导者要通过推行综合平衡领导者要通过推行综合平衡计分卡，达到整合企业各种计分卡，达到整合企业各种资源、提升组织的凝聚力，资源、提升组织的凝聚力，最终实现组织的愿景的目的。最终实现组织的愿景的目的。二、几个概念的说明1、价值和价值链 （起点）信息合同进厂修理装配 试飞转场货款回款（终点）（每个部门单位及每个员工在价值链的位置上的作用-增添价值作用）2022/10/27252022/10/2726显性价值 隐性价值体现在：效能和效率方面2、价值定位和功能定位3、客户及客户评价4、描述2022/10/2727价值与目标公司的目标落实到每个单位、每个部门每位员工，你的价值是什么？你的目标是什么？根据公司战略要求定义使命愿景（价值诉求）设定中短期目标描述当前形势描述采取的行动计划（行动方案）定义衡量的程序与指标客户与评价你的服务对象是谁？客户是谁？谁来评价你？服务和权力不一样，不仅是责任而强调的是义务。描述自己有哪些客户或服务对象描述这些客户或服务对象的期望描述自己向客户或服务对象提供的“产品和服务”是什么描述客户对己提供的产品与服务满意度、客户的评价如何、有何差距描述自己下一步改进的措施与设想（改进哪些流程/提升哪些能力）流程与标准实现价值和目标的办法（流程）和标准。描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）现状（显形化结构化可重复可优化）描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）的知识与技能现状（下意识无能力有意识无能力有意识有能力下意识有能力持续改进）描述自己改进流程（价值创造流程）的措施与设想描述自己提升执行流程所需技能与知识的措施与设想学习与成长做不好，有一个学习与成长的问题；做好了，也有再上一个台阶的问题。结合工作要求与岗位职责，论述自己需要学习与改进的是什么？描述组织与集体的学习培训与自己需求的契合程度团队工作与岗位工作经验知识积累对自己学习与改进贡献程度描述自己学习与改进的计划评估检验自己学习与改进效果5、战略地图2022/10/2732财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值关系管理功能战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值生产率增长关系产品/服务特征形象价格质量可用性选择服务伙伴关系品牌财务层面客户层面运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程内部层面信息 资本人力 资本组织 资本学习与成长层面适时制弹性制造解决方案销售关系管理内部产品开发技术伙伴关系关系管理确定价值创造流程（战略主题）确定价值创造流程（战略主题）净利润增长降低成本增加客户增加单位客户收入价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化0.1%24小时服务差错率满足需求时间交叉销售比率渠道组合变化40%细分市场份额30%新产品收入比例50%员工组合与社区多元化比例财务层面客户层面内部流程层面评价指标目标值降低单位客户服务成本增加高价值客户的数量提高单位客户收入价值创造流程6、SWOT矩阵交叉配对分析（优势、劣势、机会、威胁）7、KPI（关键绩效指标）2022/10/27362022/10/2737 部部门门：关关键键绩绩效效指指标标主主要要包包括括外外部部顾顾客客满满意意度度、员员工工对对企企业业的的认认知知度度和和忠忠诚诚度度、工工作作计计划划完完成成率率、重重要要工工作作完完成成时时间间、精精神神文文化化产产品品提提供供的的数数量量、工工作作成成效效评评价价指指标标、民民主主管管理理企企事事业业单单位位所所占占指指标标、集集团团公公司司“六六型型”班班组组达达标标率率、党党委委（党党支支部部）按按照照党党章章要要求求按按时时换换届届比比例例、政政工工成成果果课课题题立立项项数数量量等等KPI（关键绩效指标）（关键绩效指标）8、流程与标准流流程程树树（流流程程的的分分解解和和细细化化）（航航空空产产品品部部的的主主业业务务定定位位：第第一一层层次次：科科研研、批批生生产产、服服务务、国国内内市市场场开开发发、节节能能降降耗耗、机机动动设设备备、试试飞飞管管理理、综综合合管管理理8方方面面。第第二二层层次次：如如试试飞飞管管理理细细化化为为：整整体体管管理理、范范围围管管理理、进进度度管管理理、经经费费管管理理、质质量量管管理理、人人力力资资源源管管理理、风风险险管管理理、沟沟通通管管理理、采采购购管管理理9大大管管理理方方面面。第第三三层层次次：如如项项目目经经费费管管理理细细化化为为：项项目目研研制制总总概概算算管管理理工工作作程程序序、项项目目研研制制预预算算管管理理工工作作程程序序、项项目目研研制制年年度度预预算算管管理理工工作作程程序序、项项目目研研制制经经费费控控制制工工作作程程序序、项项目目研研制制经经费费决决算算管管理理工工作程序等）作程序等）2022/10/2738三、怎样推进综合平衡计分卡实践？推推进进步步骤骤：通通过过战战略略功功能能定定位位，逐逐步步完完成成价价值值链链分分析析、客客户户分分析析和和关关键键成成功功因因素素分分析析，将将分分析析结结果果抛抛转转为为战战略略示示意意图图。梳梳理理后后，将将这这些些工工作作重重点点一一一一分分解解到到四四个个维维度度上上来来进进行行认认识识和和阐阐述述。经经过过SWOT矩矩阵阵交交叉叉配配对对（优优势势、劣劣势势、机机会会、威威胁胁）分分析析，确确定定战战略略目目标标，对对战战略略目目标标进进行行定定义义，明明确确这这些些目目标标之之间间的的因因果果关关系系，为为战战略略目目标标定定义义KPI（关关键键绩绩效效指指标标）指指标标，并并依依此此制定制定2009年行动计划。年行动计划。2022/10/27392022/10/2740第第一一步步：承承接接愿愿景景-集集团团公公司司战战略略-公司战略公司战略第第二二步步：有有效效描描述述-功功能能定定位位和和价价值值定定位位-价价值值链链分分析析-客客户户分分析析-关关键键成功因素分析成功因素分析-关键流程分析关键流程分析第第三三步步：确确定定目目标标-确确定定和和定定义义战战略略目目标标-梳梳理理关关键键绩绩效效指指标标-聚聚焦焦战战略略、达成共识，形成战略地图达成共识，形成战略地图-行动方案。行动方案。第第四四步步：策策划划行行动动、落落实实执执行行，形形成成部部门计分卡。门计分卡。2022/10/2741承承接接愿愿景景 中中国国航航空空工工业业集集团团公公司司“两两融融、三三新新、五五化化、万万亿亿”的的发发展展战战略略，即即认认真真贯贯彻彻落落实实科科学学发发展展观观，秉秉承承“航航空空报报国国，强强军军富富民民”的的宗宗旨旨，践践行行“敬敬业业诚诚信信，创创新新超超越越”的的理理念念，融融入入世世界界航航空空产产业业链链，融融入入区区域域发发展展经经济济圈圈，努努力力实实现现集集团团核核心心竞竞争争力力从从资资本本、管管理理、技技术术的的老老“三三位位一一体体”，向向品品牌牌价价值值、商商业业模模式式、集集成成网网络络新新“三三位位一一体体”的的转转型型升升级级，大大力力推推进进“市市场场化化改改革革、专专业业化化整整合合、资资本本化化运运作作、国国际际化化开开拓拓、产产业业化化发发展展”，到到2017年年挑挑战战收收入入万万亿亿的的奋奋斗斗目目标标！（世世界界500强强）2009年年集集团公司要求年增长率是团公司要求年增长率是22.5%。2022/10/27422009年公司愿景（战略目标）：年公司愿景（战略目标）：1、军军民民结结合合、军军工工为为本本、修修造造一一体体、以以质质取取胜胜，着着力力将将工工厂厂打打造造成成为为国国内内一一流流的的航航空空装装备备保保障障基基地地。建建设设军军民民结结合合型型、学学习习型型、创创新新型型、节节约约型型、和和谐谐型型企企业业，实现又好又快发展。实现又好又快发展。2、实现利润、实现利润500万元、销售收入亿元、产值亿元；万元、销售收入亿元、产值亿元；3、完成飞机修理、完成飞机修理82架；架；4、坚持科技创新，完成新机试修、新产品开发；、坚持科技创新，完成新机试修、新产品开发；5、坚持质量兴企，推行质量品牌战略；、坚持质量兴企，推行质量品牌战略；6、持续坚持安全生产；、持续坚持安全生产；7、坚持学习改善，突出重点，夯实基础；、坚持学习改善，突出重点，夯实基础；8、坚持以人为本、人才强企，推进人才队伍建设；、坚持以人为本、人才强企，推进人才队伍建设；9、加强企业思想政治工作和企业文化建设；、加强企业思想政治工作和企业文化建设；2022/10/27432009年公司年公司KPI关键绩效指标：关键绩效指标：1、利利润润、销销售售收收入入、工工业业总总产产值值、工工业业增增加加值值、EVA（经经济济增增加加值值）、人人均均劳劳动动生生产产率率、成成本本和费用、公司总人数和费用、公司总人数2、杜杜绝绝飞飞行行事事故故和和地地面面质质量量事事故故；杜杜绝绝因因修修理理责任造成的飞行事故征候；责任造成的飞行事故征候；3、杜绝重特大事故和重伤事故；、杜绝重特大事故和重伤事故；4、全年飞机按周期修理交付；、全年飞机按周期修理交付；5、用户满意；、用户满意；6、新机、新产品试修开发；修理工艺修订；、新机、新产品试修开发；修理工艺修订；2022/10/27442009年公司战略指标评估办法和指标：年公司战略指标评估办法和指标：1、利利润润完完成成率率、销销售售收收入入完完成成率率、工工业业总总产产值值完完成成率率、工工业增加值完成率、人均劳动生产率业增加值完成率、人均劳动生产率2、飞飞机机修修理理计计划划完完成成率率（进进厂厂、分分解解、总总装装、试试飞飞、转转场场）（月计划、季计划、年度计划）（均衡生产控制）（月计划、季计划、年度计划）（均衡生产控制）3、器器材材、水水电电、成成本本消消耗耗计计划划/实实际际比比；降降低低成成本本项项目目执执行行情况；情况；4、飞飞机机一一次次试试飞飞合合格格率率；军军品品质质量量损损失失率率；实实际际外外排排费费用用下降率、部附件交检合格率、成批返工报废率；下降率、部附件交检合格率、成批返工报废率；5、用户满意率；、用户满意率；6、员员工工培培训训到到课课率率；中中层层干干部部学学习习培培训训计计划划完完成成率率；班班组组升级达标情况；学习改善成果发布交流情况；升级达标情况；学习改善成果发布交流情况；7、新新机机、新新产产品品试试修修开开发发计计划划完完成成情情况况；新新产产品品开开发发周周期期控制、控制、2022/10/27452009年公司的行动方案：年公司的行动方案：（略）（略）2022/10/2746有效描述。有效描述。描描述述的的目目的的是是正正确确地地确确定定部部门门或或单单位位的的战战略略目目标标，或或战战略略定定位位。原原则则是是：不不能能有有效效描描述述就就无无法法有有效效衡衡量量，无无法法有有效效衡衡量量就就无无法法有有效效管管理理。描描述述什什么么：使使命命、价价值值、战战略略目目标标、目目标标值值、指指标标、KPI（关关键键绩绩效效指指标标）、行行动动方方案案，以及客户、流程。，以及客户、流程。价值与目标公司的目标落实到每个单位、每个部门每位员工，你的价值是什么？你的目标是什么？根据公司战略要求定义使命愿景（价值诉求）设定中短期目标描述当前形势描述采取的行动计划（行动方案）定义衡量的程序与指标客户与评价你的服务对象是谁？客户是谁？谁来评价你？服务和权力不一样，不仅是责任而强调的是义务。描述自己有哪些客户或服务对象描述这些客户或服务对象的期望描述自己向客户或服务对象提供的“产品和服务”是什么描述客户对己提供的产品与服务满意度、客户的评价如何、有何差距描述自己下一步改进的措施与设想（改进哪些流程/提升哪些能力）流程与标准实现价值和目标的办法（流程）和标准。描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）现状（显形化结构化可重复可优化）描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）的知识与技能现状（下意识无能力有意识无能力有意识有能力下意识有能力持续改进）描述自己改进流程（价值创造流程）的措施与设想描述自己提升执行流程所需技能与知识的措施与设想学习与成长做不好，有一个学习与成长的问题；做好了，也有再上一个台阶的问题。结合工作要求与岗位职责，论述自己需要学习与改进的是什么？描述组织与集体的学习培训与自己需求的契合程度团队工作与岗位工作经验知识积累对自己学习与改进贡献程度描述自己学习与改进的计划评估检验自己学习与改进效果2022/10/2751第第三三步步：确确定定目目标标-确确定定和和定定义义战战略略目目标标-梳梳理理关关键键绩绩效效指指标标-聚聚焦焦战战略略、达达成成共识，形成战略地图共识，形成战略地图-行动方案。行动方案。第第四四步步：策策划划行行动动、落落实实执执行行，形形成成部部门门计分卡计分卡。（以以上上的的步步骤骤，有有些些是是作作为为制制定定综综合合平平衡衡计计分分卡卡的的思思考考、思思想想或或认认识识、实实践践的的过过程程，所所使使用用、理理解解的的过过程程方方法法，最最终终应应形形成成综综合合平平衡衡计计分分卡卡的的框框架架这这样样一一份份作作业业：四四个个层层面面，并并对对应应四四个个系系统统-战战略略目目标标、战战略略指指标标、目目标标值值、行动方案）行动方案）2022/10/2752综合平衡计分卡对工作的推动综合平衡计分卡对工作的推动-从从定定位位模模糊糊到到明明确确价价值值。找找到到“北北”，即即对对准准战战略略，找找不不到到“北北”，行行动动就就落落不不了了地地，或或者者你你的的行行动动与与组组织织的的战战略略相相反反。二二是是战战略略落落地地，即即行行动动，围围绕绕战战略略目目标标制制定定行行动动方方案案。三三是是战战略略回回顾顾，实实际际上上就就是是要要不不断断改改进进。帮帮助助重重新新审审视视自自身身价价值值，找找到到了了部部门门在在公公司司价价值值链链中中的的位位置置，使使得得部部门门工工作作定定位位准、任务明、责任强。准、任务明、责任强。2022/10/2753-从从事事务务罗罗列列到到综综合合平平衡衡。使使我我们们对对能能干干的的、想想干干的的和和应应该该干干的的事事有有清清醒醒的的认认识识，从从而而突突出出战战略略性性任任务务，实实现现长长期期与与近近期期、务务实实与与务务虚虚、重重点点与与一一般的综合平衡。般的综合平衡。-从从职职能能导导向向到到顾顾客客导导向向。要要求求我我们们通通过过不不断断分分析析内内部部客客户户的的需需求求，更更加加关关注注顾顾客客、服服务务顾顾客客。由由部部门门过过分分强强调调责责、权权、利利向向服服务务、义义务务和和关关注注客客户户转转变变。认认清清我我们们的的客客户户是是谁谁，树树立立强强烈烈的的服服务务意意识。识。-从从难难以以量量化化到到过过程程控控制制。强强调调指指标标衡衡量量和和过过程程控控制制，彻彻底底改改变变了了偏偏重重于于定定性性描描述述和和事事后后控控制制的的管理习惯。管理习惯。-从按部就班到识别创新机会。从按部就班到识别创新机会。综合平衡计分卡的格式举例层面层面战略目标战略目标战略指标战略指标目标目标值值行动方案行动方案财务财务（价（价值与目标）值与目标）平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户（客（客户与评价）户与评价）客户满意度客户保持率95%常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程内部流程（流程与（流程与标准）标准）新业务品种开发量新产品收入占比2000年 15%2001年 50%2002年 60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和学习和成成长长（学习（学习与成长）与成长）员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库2022/10/2755 在在推推进进综综合合平平衡衡计计分分卡卡的的过过程程中中，提提倡倡通通过过自自己己的的理理解解和和思思考考来来诠诠释释综综合合平平衡衡计计分分卡卡的的管管理理理理念念，把把自自己己的的工作进一步融入到日常管理创新之中。工作进一步融入到日常管理创新之中。