管理人员十项管理技能.ppt

管理人员的十大技巧 主讲人:向媛技能技能 一一 角色认知角色认知 自我管理自我管理篇篇（一）、培养你的管理素养 n核心价值n执行能力管理人员的核心价值观点一观点二如果说企业的董事会、董事长或者资本的拥有者，是企业的大脑，那么作为企业的职业经理人，就是实现大脑的想法、保持公司运转的脊梁，由他们把企业的高层经营者和企业的员工串起来。如果没有这些人，企业高层的想法就难以在企业当中得以实现。分为三种类型：一是“恐龙型”，这种类型人的特点是能力很强，却总是提出任务无法完成的理由。二是“小媳妇型”，他们的特点是整天唯唯诺诺，像一个受气包。三是“奴才型”，这一类型的特点是忠诚、能力低。管理人员的执行能力 n一是业务能力n二是管理能力 执行能力的构成 n（二）作为下属的管理人员n是经营者的替身n作为经营者替身的四项准则 作为经营者替身的“四项准则”1、代表公司代表公司代表公司进行管理代表公司进行管理 公司承担相关责任公司承担相关责任2、体现经营者的意志体现经营者的意志3、从经营者的角度考虑问题从经营者的角度考虑问题n具有全局观具有全局观n做正确的事情做正确的事情4、实现个体价值、实现个体价值（三)作为同事的管理人员n同事是我的内部客户 n如何让“内部客户”满意 客户满意客户满意内部客户满意内部客户满意n部门间的相处部门间的相处n内部供应链 内部供应链是指企业内部产品生产和流过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络 如何让“内部客户”满意 从内部客户处发现商机从内部客户处发现商机（1）让管理人员明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他管理人员那里发现你的工作重心和工作内容。那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？（2）通过科学的绩效考核，使管理人员的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。（3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助管理人员互相了解对方的需求 让内部客户满意让内部客户满意（1 1）管理上让上司满意；）管理上让上司满意；（2）服务上让其它部门满意。）服务上让其它部门满意。（1）日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价（2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量（四）作为上司的管理人员 作为上司的管理人员的角色定位作为上司的管理人员的角色定位 管理人员在下属面前的角色管理人员在下属面前的角色（1）建立本人部门工作计划、n（2）根据公司部署，向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。n（3）制定部门政策。n（4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。n（5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。2管理人员管理的对象n固定资产n无形资产n时间n财务n员工n信息n客户3.管理人员的四大职能 n（1）计划 n（2）组织n（3）控制n（4）协调实现上司角色的要领n做管理者该做的事情n 正确处理业务与管理的关系正确处理业务与管理的关系 n处理好管理者和领导者的关系自我管理自我管理篇篇技能二技能二 时间管理时间管理 （五）对时间的分析n分析时间的重要性n时间分析方法分析时间的重要性n无计划或计划不周n工作无主次工作无主次 n不对下属授权n沟通不善n 1.时间用于处理沟通不善带来的恶果 n 2.无效沟通n不良习惯（拖延）时间价值的计算 n1.计算方法 n（1）成本价值法 n（2）收入价值法 年薪（元）每天的价值（元）每小时的价值（元）每分钟的价值（元）1500062.08.860.1525000103.314.760.2535000144.620.70.3445000186.026.60.4455000227.332.50.5465000268.638.40.6475000309.944.30.7485000351.250.20.84100000413.259.00.98 成本价值计算成本价值计算 销售额（万元）每天的价值（万元）每小时的价值（万元）每分钟的价值（万元）100004.130.590.0098500020.662.950.0491000041.35.90.0982000082.611.80.250000206.629.50.49收入价值计算收入价值计算n2.时间价值计算法的启示n（1）每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值 n（2）钱是一分一分挣来的 n（3）浪费时间等于浪费金钱 n（4）时间需要规划 时间支配能力分析请回答下列问题，测试一下你对时间的支配能力。请回答“是”或“否“（1）你是否一到公司便列出当日工作安排？（2）你是否能避免各种浪费时间与精力的“琐事”？（3）你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？（4）你能注意缩短用餐、饮茶时间吗？（由日本企业提出半小时用餐制）n（5）你除非万不得已才召开会议吗？n（6）你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗？n（7）你阻止别人给你寄发各种无用资料吗？n（8）你阅读报刊杂志时是否浏览大意后，再细读重点章节？n（9）你肯放手让部下独立工作吗？能不频繁检查或干扰他们吗？n（10）你鼓励部下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗？n（11）你手边有重要工作处理时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒绝吗？n（12）你能充分利用电话提高效率，不在工作时间煲“电话粥”吗？n（13）你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二天的计划？n（14）你能充分利用电脑、复印机提高效率吗？n（15）当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的问题时，你是否请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？n公布测试结果，回答公布测试结果，回答“是是“的的5分，分，”否否“的的0分。如果得分分。如果得分55-75分，为优秀。分，为优秀。45-55分良好。分良好。45分以下为差。分以下为差。工作紧急性分析 n工作紧急性分析n 1.目的n 分析每天（每周、每月）的工作紧急程度，根据紧急程度安排工作的先后顺序。n 2.工具n 运用工作紧急性分析表。紧急性工作事项非常紧急（马上要做）紧急（短时间内要做)不很紧急（可以从长计议0不紧急（无时间要求频次时间n工作紧急性分析法的启示工作紧急性分析法的启示n(1)统计你每日、每周、每月最紧急的是哪三统计你每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作？项工作？n(2)非常紧急的工作事项，如果频繁发生，即非常紧急的工作事项，如果频繁发生，即应考虑授权式管理。制度、营销策略、产品品应考虑授权式管理。制度、营销策略、产品品质等重大问题，与时间无关。质等重大问题，与时间无关。n(3)“紧急事项紧急事项”越多，时间管理问题越大。越多，时间管理问题越大。n(4)“紧急紧急”和和“非常紧急非常紧急”和和“不紧急不紧急”事事项，时间比重越大，时间管理问题越大。项，时间比重越大，时间管理问题越大。n(5)除除“非常紧急非常紧急”之外，要分析所谓之外，要分析所谓“紧急紧急”事项是否真的那么急事项是否真的那么急工作重要性分析 n 1.目标n 分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根据重要程度安排工作的用时。n2.方法n运用工作重要性分析表重要性工作事项（绝对要做）非常重要重要不很重要不重要频次时间n（1）将工作事项的重要性分四档：非常重要，绝对要做（即其他事情都）将工作事项的重要性分四档：非常重要，绝对要做（即其他事情都可以不做，也要做的事项）；重要，应该做（不做就要出问题）；不很可以不做，也要做的事项）；重要，应该做（不做就要出问题）；不很重要，可做可不做（做比不做好一点）；不重要，可不做（做也不见得重要，可做可不做（做比不做好一点）；不重要，可不做（做也不见得好）。好）。n（2）统计）统计“频次频次”。即不同重要程度的工作事项各占多少（单位：日、。即不同重要程度的工作事项各占多少（单位：日、周、月）。周、月）。n（3）统计）统计“时间时间”。即完成不同重要程度的工作事项所占用的时间。即完成不同重要程度的工作事项所占用的时间。n 3.工作重要性分析法的启示工作重要性分析法的启示n（1）你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作？）你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作？n（2）非常重要的工作，如果很紧急，则与时间管理无关。）非常重要的工作，如果很紧急，则与时间管理无关。n（3）重要的工作事项所占时间越多，时间管理就越合理。）重要的工作事项所占时间越多，时间管理就越合理。n（4）一定要消除）一定要消除“不重要不重要”的工作事项，通过授权压缩的工作事项，通过授权压缩“不很重要不很重要”的工作事项。的工作事项。n（5）特别注意对）特别注意对“重要重要”的工作事项进行分析的工作事项进行分析事例n肖经理一天的工作主要是接电话、辅导下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、与行政部门经理闲聊、向营销总监汇报工作、与人事经理谈某下属的奖金问题、撰写招聘计划等。按照优先顺序原则即四象限原理，按照优先顺序原则即四象限原理，这些工作事项应为：这些工作事项应为：（六)、养成好习惯n不良习惯必须改变n养成好习惯的四个阶段不良习惯必须改变n1.职业化的要求 职业化包括职业道德、职业素养和职业精神。n2.你的习惯会影响部门的工作效率 养成好习惯的四个阶段 技能技能 三三 有效沟通有效沟通自我管理自我管理篇篇（八）、为什么沟而不通n沟通障碍 n一是组织沟通 n一是人际沟通 2.人际沟通的常见误区（1）把自然人状态采用的沟通方式和方法带进组织之中（2）归罪于外（九)沟通的对象和渠道 n沟通对象n沟通渠道 沟通对象 沟通对象 沟通对象的选择沟通对象的选择n2.指挥链上的上、下级指挥链上的上、下级沟通对象错位沟通对象错位n1.应应当当与与上上司司沟沟通通的的，却却与与同同级级或或下下属属进行沟通进行沟通n2.2.应应当当与与同同级级沟沟通通的的，却却与与上上司司或或下下属进行沟通属进行沟通n3.3.应应当当与与下下属属沟沟通通的的，却却与与上上司司或或其其他人员进行沟通他人员进行沟通沟通渠道的类型 n一对一一对一n会议沟通会议沟通 沟通渠道错位沟通渠道错位n1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通 n2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通(十）沟通是倾听的艺术首先细心倾听他人的意见。首先细心倾听他人的意见。松下幸之助松下幸之助倾听的重要性倾听的好处 n获得信息 n发现问题 n建立信任 n观点不同 n偏见 n时间不足 n急于表达自己的观点 n环境的干扰 n防止主观误差（十一）反馈的技巧n反馈的意义n给予反馈的技巧n接受反馈的技巧反馈是沟通过程的一部分信息反馈示意图信息反馈示意图给予反馈的技巧n针对对方的需求 n具体、明确 n正面、具有建设性 n对事不对人 n将问题集中在对方可以改变的方面 接受反馈的技巧接受反馈的技巧 n1.倾听，不打断倾听，不打断n3.提出问题，澄清事实提出问题，澄清事实n4.总结接收到的反馈信息，并确认理解总结接收到的反馈信息，并确认理解（十二）如何向上司汇报n与上司沟通的障碍n汇报的要点与上司沟通的障碍 上司的期望是上司的期望是：工作的进度和结果 通过听取工作汇报，给予下级新的信息和工作指示从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，进行工作评价作为汇报工作的管理人员，他的期望是：作为汇报工作的管理人员，他的期望是：向上级描述自己的工作结果通过工作汇报得到上级的指导和建议 获得说明自己和部门工作好与坏的机会 得到领导积极的工作评价 1、期望不同、期望不同与上司沟通的障碍上司上司中层经理中层经理工作完成了没有?简明扼要叙述如何完成的任务,遇到了什么困难自己如何克服困难希望上司多点时间,多听听自己的汇报希望上司能够体谅自己,表扬自己2、出发点的差异出发点的差异与上司沟通的障碍n3 3、评价的差异、评价的差异 n4 4、表达的差异、表达的差异 与上司沟通的障碍5 5、信息的差异、信息的差异 高层掌握的信息中层掌握的信息公司发展下一步的战略调整。董事会/股东会的关系以及他们对公司的期望和要求。与相关政府部门/相关行业管理部门的关系。公司的产权结果调整,资本运营,收购兼并。公司的资产、负债和现金流量。公司的重大人事调整事项。公司的新部门设立,以及新业务的开拓。下属的工作情况。重要客户的情况。计划的进展状况。在开展业务时遇到的具体困难和问题。与各部门的配合和协调中所产生的问题。技术机密。专业性方面,比如人力资源部经理对人力资源管理有较多的信息,软件开发部经理对软件开发及技术拥有较多的信息等。自己的工作状态。（十三）、水平沟通n水平沟通就是不同部门但级别相同的人,为了处理自己手上的任务,需要寻求相互合作时,进行的沟通.水平沟通的障碍n过于看重本部门，忽视其它部门过于看重本部门，忽视其它部门n生产部门心目中的自我/其他部门的看法n市场部门心目中的自我/其他部门的看法n财务部门心目中的自我/其他部门的看法n人性的弱点人性的弱点尽可能把责任推给别人尽可能把责任推给别人n部门间的利益冲突部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强惟恐别的部门比自己强水平沟通的方式 n退缩退缩n侵略侵略n积极沟通积极沟通如何积极地沟通n坚持原则坚持原则n开诚布公开诚布公n承认他人的观点承认他人的观点n可能的误区可能的误区n主动主动针对下属的不同态度进行推销n当你推销建议时当你推销建议时,下属可能有四种态度下属可能有四种态度:n第一种,认同。下属马上认同并愉快地接受你的建议。n第二种,不关心。下属对建议持无所谓的态度。n第三种,怀疑。下属怀疑建议的可行性或者有用性。“这行吗？”n第四种,反对。下属对这个建议不认可，并明确表示反对。绩效管理绩效管理篇篇技能技能 四、目标管理四、目标管理什么是目标管理n目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法 定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。定量目标 销售额的增长费用降低 市场份额的增长人员增长 新增代理为 家 产品合格率达到 定性目标定性目标定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。定性目标 年内制定新的报销制度（财务）年内建立新的考核制度（人力资源）年内公司管理规范化（总经理办公室）年内改善文档管理的状况（行政部）多重目标的问题 n解决多重目标的原则是：2.目标不要过多目标不要过多 设定目标的七个步骤 如何为下属制定目标 来自下属的阻力阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价阻力二：对工作目标无所谓阻力二：对工作目标无所谓阻力三：习惯于接受命令和指示阻力三：习惯于接受命令和指示阻力四：个人目标与组织目标、部门目标阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突发生冲突 如何化解来自下属的阻力 n方法一：解释目标带来的好处n方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标n方法三：循序渐进n方法四：目标与绩效标准的统一n方法五：向下属说明你所能够提供的支持 绩效管理绩效管理篇篇技能五技能五、有效有效激励激励 (十四十四)、如何进行激励分析、如何进行激励分析 常见误区n激励是公司的事情 n重业务，不重激励 n激励就是钱的问题 n我的激励没有问题 了解下属需要的方法1、问题清单法、问题清单法 2、对抱怨的分析 3.问卷法 n他的教育程度和知识程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的兴趣如何？n他是否经常试图表现自己在知识和理解力方面的优势？n他的社会地位如何？n他是否喜欢和他人接触？喜欢和哪一类人接触？n他内向还是外向？n他是否经常想表现自己或表现得超越自己？为什么？n他是否肯定自己，如果不是，为什么？n他是否由于缺乏知识、缺乏表达自己的技巧以至和他人在一起时会紧张？n他是否工作主动？n他是否有创造力？n他是否有挫折感？n他是否有压抑感？n他是否有任何情绪？这些情绪如何表现出来？是由什么造成的？n在其工作和私人生活中他想寻求什么？n他和什么人在一起比较自由自在？n他有没有干扰其工作的个人问题？这些问题如何影响他的工作？n需要哪些额外的资料来了解他？n上一次加薪后他是什么反应？n他是否能与你开诚布公地讨论？n他是否对你有信任感？他原来对你有过什么误解没有？对抱怨的分析 积极的抱怨消极的抱怨积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍的抱怨。消极的抱怨是指和工作没有直接关系的抱怨。例：公司的宣传资料准备的不好 市场部给我们的市场信息太少 公司部门之间配合不够 不能及时供货 代理商没有实力例：人际关系 薪 酬 交 通 招待费 福 利 费用不够这类抱怨反映出好的工作动机，因为他们表示下属努力地想把工作做好，他们经常被一些干扰因素所烦恼，想通过抱怨提醒上司来解决。这些抱怨有充分的理由，也可能是一种有更深层次原因造成的，如：对管理制度不清楚或管理制度不合理 经理处理问题不当学会赞扬n策略的重点是：你要学会拍你的下属的马屁。这一策略是基于对人性的考虑而提出的：人，都喜欢被称赞。例如：“真不错！”“小李，你报告的第三部分写得真出色！”“非常好！”“真能干！”“没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错。”“就这么干吧。”“挺好！”“干得漂亮。”(十五)、根据人格类型进行激励 人格类型指挥型特征特征：喜欢以自我为中心，能够承担自己的责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。管理要点管理要点 ：你要表明你的建议是合情合理和卓有成效的；从他的角度设想；只提供有限的选择余地，不要把权力过于下放；让他们带头去做，还要注意其他员工的想法，不要为了照顾某一名下属的性格而忽视了其他员工；加快工作节奏，让他们较高效率地工作；支持他们的结论，摆事实，重结果，提出更好更完整的看法，不能放任他们，否则后果不堪设想。人格类型关系型n特征 重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。n管理要点 争取一个关系型的人的合作，你在对他们陈述时要表现出热情和激动，使陈述和讨论迅速进展，不要吝惜表扬，但是不要与他们的关系过于亲密而形成酒肉朋友，导致公私不分，影响正当的工作关系和交往，使自己处于被动的局面，从而对其他的员工没有说服力和失去领导力。人格类型智力型n特征 偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息，不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局波动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多。n管理要点 争取一个智力型的人的合作，与他们交流时必须有充分的准备，有事实和数据的支持，避免空谈观点和意见，不要让他们总处于思考阶段，要协调部下的业绩、目标，另外不要让智力型的人把你拐带跑了而脱离了公司的大环境。人格类型工兵型 n特征 他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的权限，决不会越线；他们只做份内的事，不愿指挥他人 n管理要点 要注重友谊和感受，给他们以关心和培育对他们支持和帮助，因为他们不轻易的改变决定，要与他们建立一种牢固的工作协作关系，给他们制定明确的目标和计划，帮他们克服犹豫不决，培养自信心和果敢性。绩效管理绩效管理篇篇技能六、技能六、绩效评估绩效评估 绩效标准的两个层面公司层面公司层面考核者层面 绩效标准的设定要点一 需求分析要点二 事先沟通要点三 共同确认不恰当的评分 n仁慈或严厉仁慈或严厉n集中的趋势集中的趋势n造成集中趋势的错误有两大原因：造成集中趋势的错误有两大原因：n光环效应n近期效应n盲目的性格理论n自以为公正 绩效面谈常见的误区3.有了问题才进行绩效面谈 面谈准备做一个自我评价 做一个约定 绩效面谈的步骤1、陈述面谈目的2、下属进行自我评估3、向下属告知绩效评估的结果4、商讨下属不同意的地方 要点一：（1）从看法相同或相近之处开始 要点二：（2）不要辩论5、共同制定绩效改进计划团队发展篇技能七 领导对权力的分析权力的三个特点3.与职位相联系 下属发展的四个阶段 第一个阶段：低能力，高意愿。第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。第四个阶段：高能力，高意愿。员工发展的不同阶段适用的领导风格 员工特征适用领导风格不适用的领导风格第一阶段低能力、高意愿指挥型教练型、支持型、授权型第二阶段有些能力但意愿低教练型指挥型、支持型、授权型第三阶段能力较高有变动的意愿支持型指挥型、教练型、授权型第四阶段能力高、意愿高授权型指挥型、教练型、支持型做教练式的管理人员 现代企业中，不管是国际型企业，还是国内的企业，大家都在推崇一个观念：一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。教练式管理人员的六个要点6.不要一视同仁 技能八、授权授权是什么 4.授权就是要授予决策权授权就是要授予决策权 授权不是什么 1.授权不是参与4.授权不是代理职务 授权的障碍（1）第一个层面是公司的制度（2）第二个层面是非制度化的 管理人员授权的误区 授权的特点 3.对技能要求很高 必须授权的工作 如接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。如按照操作规范进行的生产工序。如打字，秘书打得又快又好，这种工作必须授权。如招聘主管小周有较丰富的面试及应聘人员的经验，而且很专业，人力资源部的任经理就将初次面试的工作授权给小周去做。应该授权的工作 2.有挑战性，但是风险不大3.有风险，但可以控制 不应授权的工作（1）要显示身份的（2）要制定标准的（3）重大的决策（4）签字权不能授权 建立“约定”建立授权的约定，意味着上司与下属要做四个方面的工作：“条款”4.约定“硬约束”技能九、建设团队建设团队 什么是好团队?对团队的四种误解 4.狭隘的集体主义 团队精神和狭隘集体主义的对比 狭隘集体主义团队精神强调的是组织目标强调的是共同的目标虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色强调不同的分工，不同的角色集体的利益大于个人的利益注重团队与个人双赢的原则好团队的特征n明确的团队目标n信息共享n不同的角色n良好沟通n共同的价值观和行为规范n归属感n有效的授权如何处理团队冲突(一)人际的两种行为方式 n合作性行为 n武断性行为 处理团队冲突的五种方式 托马斯基尔曼模型 不同的情况下采用的处理方式 既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决 紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决 不紧急而重要的工作采取合作的方式解决不紧急而重要的工作采取合作的方式解决 团队中的八种角色 团队成员各角色优缺点分析 实干者的优点实干者的缺点他们有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验。他们对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有一种老黄牛的精神。他们对自己的工作有比较严格的要求，表现出很强的自我约束力。他们往往对工作中遇到的事情缺乏灵活性。他们对自己没有把握的意见和建议没有太大的兴趣。缺乏激情和想象力。协调者的优点协调者的缺点他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值的意见和建议。他们能够做到对来自其他人的意见，不带任何偏见地兼收并蓄。他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上，保持客观、公正的态度。一般情况下，他们智力水平表现一般，他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力。注重人际关系，容易忽略组织目标。推进者的优点推进者的缺点他们在工作中不论做什么事情，总是表现得充满活力，有使不完的劲；他们勇于向来自各方面的，落后的、保守的传统势力发出挑战；他们永远不会满足于现在所处的环境，勇于向低效率挑战；他们对自己的现状永远不能满足，并敢于向自满自足情绪发出挑战。他们在团队中往往表现得有些好激起争端，遇到事情表现得爱比较冲动，容易产生急躁情绪。瞧不起别人。创新者的优点创新者的缺点他们在团队中表现得才华横溢；他们具有超出常人的非凡想象力；他们头脑中充满了聪明和智慧；他们具有丰富而渊博的知识。他们往往给人一种高高在上，象一个救世主的印象。他们不太注重一些细节问题上的处理方式。他们给人们的印象总是随随便便，不拘于礼节。往往使别人感到与他们不好相处。信息者的优点信息者的缺点他们喜爱交际，具有广泛的与人联系沟通的能力；对新生事物比其他人显得敏感；他们求知欲很强，并且很愿意去不断地探索新的事物；他们勇于迎接各种新的挑战。他们常常给人留下一种事过境迁，兴趣马上转移的印象。他们说话不太讲究艺术，喜欢直来直去，直言不讳。监督者的优点监督者的缺点他们在工作中对人对事表现出极强的判断是非的能力；他们对事物具有极强的分辨力；他们总是讲求实际，对人对事都抱着实事求是的态度，一是一，二是二。他们比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力；他们缺乏激发团队中其他成员活力的能力。凝聚者的优点凝聚者的缺点对周围环境和人群具有极快的适应能力；具有以团队为导向的倾向，能够促进团队成员之间的相互合作。他们常常在危急时刻表现得优柔寡断，不能当机立断。完美者的优点完善者的缺点总是持之以恒，而决不会半途而废；他们在工作中表现得勤劳；他们对工作认认真真，一丝不苟，是一个理想主义者，追求尽善尽美。他们在工作中，处理问题时过于注重细节问题，为人处事不够洒脱，没有风度。团队角色与组织角色的差异 组织角色团队角色描 述职位说明书互相认知产生方式任命、聘任自觉、自愿、自然强 制 性组织强制成员之间的自觉约束和规范做得好时表扬、奖励、晋级、晋升、加薪团队绩效提高，从而奖励个人做得不好时惩 戒团队绩效下降，从而惩戒个人实现方式履行职位职责充当合适的角色地 位依组织中指挥链而定平 等团队角色与组织角色的互补 团队角色的认知 2.认知他人在组织当中的团队角色 技能十、学习管理人员学习的特点 3.注意细节 管理人员学习的误区 n1.仍沿用大学的那套学习方法学习 n2.重业务培训，轻管理培训 n3.针对性差 n5.重知识、轻技能n7.忽视团队学习 谢谢大家