绩效管理与薪酬激励技巧.ppt

绩效管理与薪酬激励技巧绩效管理与薪酬激励技巧 第一部分第一部分适合中国企业现实的HRM体系构建中国企业人力资源管理问题调查n宏观层面宏观层面n管理者层面管理者层面n技术层面技术层面 “狗咬刺猬，不知从何下口狗咬刺猬，不知从何下口”当前中国企业人力资源管理当前中国企业人力资源管理现实选择现实选择方向：方向：程式化与人性化的融合关键：关键：程式化制度建设HRM体系构建背景n n个体导向型人力资源管理趋势n n核心问题的解决n n岗位、考核与薪酬的逻辑关系n n中国企业人才心态现实中国企业中国企业HRD&M核心体系理解核心体系理解n n人力规划人力规划 HRD&M方向方向n n岗位分析岗位分析 HRD&M平台平台n n绩效考核绩效考核 HRD&M关键中介关键中介n n薪酬体系薪酬体系 HRD&M动力动力n n人才培育人才培育 HRD&M保证保证 形成一个闭环系统形成一个闭环系统 绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统自我诊断系统自我诊断系统 战略规划战略规划人才选聘人才选聘培训开发培训开发劳动关系劳动关系职业管理职业管理图图.目前中国企业目前中国企业HRMHRM核心系统模型核心系统模型绩效考评与岗位分析、工资分配的关系绩效考评与岗位分析、工资分配的关系SKAOs绩效绩效P行为结果行为结果BREMO激活人力资源激活人力资源岗位岗位P薪酬分配薪酬分配长期收益长期收益人岗匹配优化人岗匹配优化岗位设置岗位设置岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价定额定员定额定员工作设计工作设计素质分析素质分析素质评价素质评价4w战略分析战略分析组织架构组织架构管理控制管理控制第二部分第二部分HRM体系构建关键体系构建关键 绩效考核管理体系绩效考核管理体系绩效考评的定义绩效考评的定义 绩效 P=F（SOME）绩效考评的目的绩效考评的目的n薪酬n培训n晋升n人事研究n人事调配绩效考评的原则绩效考评的原则明确化、公开化原则明确化、公开化原则客观考评的原则客观考评的原则单头考评的原则单头考评的原则反馈的原则反馈的原则差别的原则差别的原则绩效考核做什么绩效考核做什么 4W的本质的本质n为什么？为什么？n做什么？做什么？n做得怎么样？做得怎么样？n如何应用考核结果？如何应用考核结果？绩效考核的发展n n控控 制制 发发 展展n n评评 估估 管管 理理n n注重过去注重过去 注重将来注重将来n n依赖监督依赖监督 依赖自我管理依赖自我管理绩效考核与管理体系核心内容公司、部门目标、公司、部门目标、计划的设定计划的设定职位目标与个人发展职位目标与个人发展计划的设定计划的设定考评工具设计考评工具设计（指标体系、标准体系）（指标体系、标准体系）跟踪、辅导跟踪、辅导实施考评实施考评结果应用与发展建议结果应用与发展建议绩效考核方法绩效考核方法n n分级法n n强制选择法n n关键事件法n n评语法n n立体考核法n n情景模拟法n n目标管理法考核方法考核方法绩效考核量表法 低低 高高（1 1）工作能力方面）工作能力方面 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4学习新知识、新技术的能力学习新知识、新技术的能力 适合新工作、新环境的能力适合新工作、新环境的能力协调能力协调能力 合作能力合作能力所具有的专业能力所具有的专业能力解决问题和排除障碍的能力解决问题和排除障碍的能力说服能力说服能力 社交能力社交能力开拓创新能力开拓创新能力 平衡记分测评法与各绩效指标的联系平衡记分测评法与各绩效指标的联系 我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？我们能否继续提高我们能否继续提高 并创造价值？并创造价值？财务角度财务角度目标目标 测评角度测评角度顾客角度顾客角度目标目标 测评指标测评指标创新与学习角度创新与学习角度目标目标 测评指标测评指标内部业务角度内部业务角度目标目标 测评指标测评指标某公司应用平衡记分测评法的指标举例某公司应用平衡记分测评法的指标举例 财务角度财务角度 目标目标 测评指标测评指标 生存生存 现金流现金流 成功成功 各分部的季度销售增长各分部的季度销售增长 率和经营收入率和经营收入 繁荣繁荣 市场份额增加额和权益市场份额增加额和权益 报酬率报酬率某公司应用平衡记分测评法的指标举例某公司应用平衡记分测评法的指标举例顾客角度顾客角度 目标目标 测评指标测评指标 新产品新产品新产品新产品 新产品销售所占百分比新产品销售所占百分比新产品销售所占百分比新产品销售所占百分比 供货反应灵敏供货反应灵敏供货反应灵敏供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定）按时交货率（由顾客评定）按时交货率（由顾客评定）按时交货率（由顾客评定）优先供货商优先供货商优先供货商优先供货商 重要帐户的购买份额重要帐户的购买份额重要帐户的购买份额重要帐户的购买份额 顾客伙伴关系顾客伙伴关系顾客伙伴关系顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量合作性工程活动的数量合作性工程活动的数量合作性工程活动的数量 某公司应用平衡记分测评法的指标举例某公司应用平衡记分测评法的指标举例内部业务角度内部业务角度内部业务角度内部业务角度 目标目标目标目标 测评指标测评指标测评指标测评指标 技术能力技术能力技术能力技术能力 相对于竞争的生产规律相对于竞争的生产规律相对于竞争的生产规律相对于竞争的生产规律 制造水平的卓越制造水平的卓越制造水平的卓越制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率循环周期单位成本报酬率循环周期单位成本报酬率循环周期单位成本报酬率 设计能力设计能力设计能力设计能力 硅片效率、工程效率硅片效率、工程效率硅片效率、工程效率硅片效率、工程效率 新产品引入新产品引入新产品引入新产品引入 相对于计划的实际引入进度相对于计划的实际引入进度相对于计划的实际引入进度相对于计划的实际引入进度 某公司应用平衡记分测评法的指标举例某公司应用平衡记分测评法的指标举例创新与学习角度创新与学习角度创新与学习角度创新与学习角度 目标目标目标目标 测评指标测评指标测评指标测评指标 技术领先性技术领先性技术领先性技术领先性 开发新一代产品所需时间开发新一代产品所需时间开发新一代产品所需时间开发新一代产品所需时间 制造过程中的学习制造过程中的学习制造过程中的学习制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间产品成熟过程所需时间产品成熟过程所需时间产品成熟过程所需时间 产品重心产品重心产品重心产品重心 占销售额占销售额占销售额占销售额8%8%的产品所占百分比的产品所占百分比的产品所占百分比的产品所占百分比 产品上市时间产品上市时间产品上市时间产品上市时间 相对于竞争的新产品引入相对于竞争的新产品引入相对于竞争的新产品引入相对于竞争的新产品引入 考核方法与适用对象考核方法与适用对象考核方法考核方法适用对象适用对象等级法等级法1010人以下部门（公司）人以下部门（公司）平衡记分测评法平衡记分测评法部门、分公司、公司部门、分公司、公司目标管理法、行事历目标管理法、行事历 管理、技术人员管理、技术人员量表法量表法部门或个人部门或个人关键事件法关键事件法个人个人绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通员工与主管沟通员工与主管沟通员工与主管沟通评估与计划文件归档评估与计划文件归档360度反馈度反馈举行评审会议举行评审会议人人力力资资源源部部全全过过程程提提供供支支持持与与辅辅助助主主管管与与员员工工之之间间不不断断的的辅辅导导与与反反馈馈关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）体系的设计程序）体系的设计程序（1）工作岗位分析工作岗位分析（2）理论验证理论验证（3）确定指标体系确定指标体系（4）修订修订KPI设计方法 绩效指标图示法KPI设计方法 问卷调查法绩效考评指标体系设计其他方法（1）个案研究法（2）访谈法（3）总结经验法（4）多元分析法绩效考核标准的编制绩效考核标准的编制要求：要求：定量要准确定量要准确定量要准确定量要准确内容要先进合理内容要先进合理内容要先进合理内容要先进合理标准要有特异性标准要有特异性标准要有特异性标准要有特异性文字要简洁通俗文字要简洁通俗文字要简洁通俗文字要简洁通俗内容内容业务目标业务目标业务目标业务目标业务规范业务规范业务规范业务规范管理人员考核思路探索目标管理目标管理 行事历行事历 整合整合管理人员考核原则n结果导向结果导向n过程导向过程导向n顾客导向顾客导向 整合整合绩效考核的组织管理绩效考核的组织管理 组织绩效考核组织绩效考核组织绩效考核组织绩效考核考核前动员考核前动员考核资料的来源考核资料的来源考核的具体实施考核的具体实施考核者的培训考核者的培训绩效考核的组织管理绩效考核的组织管理绩效考核结果处理考核数据汇总、分类确定权重考核结果的计算考核结果的表示方法（数字、文字、图线等）绩效考核的组织管理绩效考核的组织管理绩效考核面谈对事不对人结果反馈要具体不仅要找出缺陷，更要诊断出原因要保持双向沟通落实行动计划绩效考核结果的反馈绩效考核结果的反馈几种典型情况的处理几种典型情况的处理（1）对优秀的下级）对优秀的下级（2）对没有明显进步的下级）对没有明显进步的下级（3）对绩效差的下级）对绩效差的下级（4）对年龄大、工龄长的下级）对年龄大、工龄长的下级（5）对过分雄心勃勃的下级）对过分雄心勃勃的下级（6）对沉默内向的下级）对沉默内向的下级（7）对发火的下级）对发火的下级绩效考核面谈中应注意的问题绩效考核面谈中应注意的问题n应做什么n不应做什么n抬高考核的原因n降低考核的原因绩效考核的组织管理绩效考核的组织管理绩效考核效果评价符合实际；符合实际；敏感性；敏感性；可靠性；可靠性；实用性；实用性；可接受性。可接受性。案例分析案例分析nW公司的绩效考核n联想集团的考核机制绩效考核实际演练绩效考核实际演练n准备n实际操作n结果评价n自己改进第三部分专业人员的评价与管理专业人员的评价与管理中国企业专业人员管理困境n挑战：挑战：知识员工管理与生产力提高知识员工管理与生产力提高n现实：现实：1 1、找不到、找不到、找不到、找不到 2 2、留不住、留不住、留不住、留不住 3 3、用不好、用不好、用不好、用不好 4 4、激不活、激不活、激不活、激不活专业人员管理问题症结与解决思路n问题症结：问题症结：缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏n解决思路：解决思路：科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果绩效结果绩效结果绩效结果智力资本的评鉴思路智力资本的评鉴思路 组织分析组织分析工作分析工作分析人员分析人员分析 智力资本智力资本要素评鉴要素评鉴工具探索工具探索评鉴工具评鉴工具整合试验整合试验智力资本智力资本智力资本智力资本要素确认要素确认要素确认要素确认 工具实施工具实施结果处理结果处理第四部分第四部分分享成功的分享成功的HRM薪酬激励体薪酬激励体系系激励动力源激励动力源HRM薪酬体系主要问题薪酬体系主要问题n n模块繁多模块繁多n n激励不足激励不足n n发展后劲缺乏发展后劲缺乏n n与贡献无关与贡献无关n n职位无差异职位无差异现代企业薪酬制度制定的原则n n是对外具有竞争力n n对内具有公平性n n 对个人的激励性n n易于管理性HRM薪酬体系核心模块薪酬体系核心模块岗位P绩效P长期收益薪酬管理的良性循环合理化的合理化的薪酬管理薪酬管理消除员工消除员工不满意不满意稳定劳稳定劳资关系资关系留才留才知识技能知识技能与日俱增与日俱增生产力日生产力日益提高益提高达成组织达成组织整体目标整体目标组织支付组织支付能力足够能力足够薪酬管理的目标n n求才n n留才n n激励员工改善业绩n n控制劳动成本n n稳定劳资关系企业典型职位薪酬趋势n n资料来源：资料来源：iQuanticiQuantic调查公司和调查公司和Radford AssociatesRadford Associates调查公司调查公司 职位职位职位职位 总总总总裁裁裁裁 财务财务财务财务主管主管主管主管 质量质量质量质量工程师工程师工程师工程师年份年份年份年份1992199219971997 19921992199719971992199219971997股票购股票购股票购股票购买权买权买权买权45%45%58%58%45%45%55%55%12%12%16%16%年终年终年终年终奖金奖金奖金奖金18%18%17%17%17%17%14%14%6%6%12%12%基本基本基本基本工资工资工资工资37%37%25%25%38%38%21%21%82%82%72%72%不同职位员工的薪酬体系不同职位员工的薪酬体系 n n经营者（董事长、总经理）薪酬体系经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资工资+奖金的模式转向基本年薪奖金的模式转向基本年薪+效益年薪效益年薪+股权激励股权激励 n n经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系师）薪酬体系 实行岗位工资实行岗位工资+效益奖金效益奖金+适当股权适当股权 n n科技员工薪酬体系科技员工薪酬体系 基本工资基本工资+技术入股技术入股 n n营销员工薪酬体系营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法按销售业绩提成办法 n n普通员工薪酬体系普通员工薪酬体系 岗位工资岗位工资+适当奖金适当奖金知识型员工的特点自主性自主性自主性自主性劳动具有创造性劳动具有创造性劳动具有创造性劳动具有创造性劳动过程很难监控劳动过程很难监控劳动过程很难监控劳动过程很难监控劳动成果难以衡量劳动成果难以衡量劳动成果难以衡量劳动成果难以衡量较强的成就动机较强的成就动机较强的成就动机较强的成就动机蔑视权威蔑视权威蔑视权威蔑视权威流动意愿强流动意愿强流动意愿强流动意愿强知识型员工的激励管理策略知识型员工的激励管理策略提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展 高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素n n事业吸引人，工作有成就感；事业吸引人，工作有成就感；事业吸引人，工作有成就感；事业吸引人，工作有成就感；n n同事间的关系融洽；同事间的关系融洽；同事间的关系融洽；同事间的关系融洽；n n工作时心情舒畅；工作时心情舒畅；工作时心情舒畅；工作时心情舒畅；n n加工资，加奖金；加工资，加奖金；加工资，加奖金；加工资，加奖金；n n领导的信任与器重；领导的信任与器重；领导的信任与器重；领导的信任与器重；n n工作条件优越；工作条件优越；工作条件优越；工作条件优越；n n家庭和睦；家庭和睦；家庭和睦；家庭和睦；n n晋升机会；晋升机会；晋升机会；晋升机会；n n表扬、奖励；表扬、奖励；表扬、奖励；表扬、奖励；n n爱情激励。爱情激励。爱情激励。爱情激励。将对的事情做对 全球50位顶级CEO行事原则n n诚实与实干诚实与实干n n发展成功战略或发展成功战略或“卓越宏伟计划卓越宏伟计划”n n建立强大的管理队伍建立强大的管理队伍n n激励员工追求卓越激励员工追求卓越n n创造一个灵活、富有责任心的组织创造一个灵活、富有责任心的组织n n将强化管理与薪酬体系紧密结合起来将强化管理与薪酬体系紧密结合起来美国最优秀企业经理人所共有的美国最优秀企业经理人所共有的10大特点大特点n n激情n n高智商和清晰的思路n n良好的沟通能力n n充沛的精力n n清醒的自我n n内心的平静n n充分利用早期的生活经历n n强有力的家庭支持n n积极的态度n n专注于“将对的事情做对”21世纪经理人十条标准1.1.1.1.开阔视野，要具有全球性眼光；开阔视野，要具有全球性眼光；开阔视野，要具有全球性眼光；开阔视野，要具有全球性眼光；2.2.2.2.要向前看，改进战略性思想；要向前看，改进战略性思想；要向前看，改进战略性思想；要向前看，改进战略性思想；3.3.3.3.将远见卓识的具体目标结合起来；将远见卓识的具体目标结合起来；将远见卓识的具体目标结合起来；将远见卓识的具体目标结合起来；4.4.4.4.要具有适应新的形势，不断变革的能力；要具有适应新的形势，不断变革的能力；要具有适应新的形势，不断变革的能力；要具有适应新的形势，不断变革的能力；5.5.5.5.要具有较强的协调和沟通的能力和知识；要具有较强的协调和沟通的能力和知识；要具有较强的协调和沟通的能力和知识；要具有较强的协调和沟通的能力和知识；6.6.6.6.具有管理各种不同人物和各种不同资源的能力；具有管理各种不同人物和各种不同资源的能力；具有管理各种不同人物和各种不同资源的能力；具有管理各种不同人物和各种不同资源的能力；7.7.7.7.要能不断改进质量、成本、生产程序和新品种的能力；要能不断改进质量、成本、生产程序和新品种的能力；要能不断改进质量、成本、生产程序和新品种的能力；要能不断改进质量、成本、生产程序和新品种的能力；8.8.8.8.要具有创造性管理的才能；要具有创造性管理的才能；要具有创造性管理的才能；要具有创造性管理的才能；9.9.9.9.要善于掌握情况，各种信息和通晓决策过程；要善于掌握情况，各种信息和通晓决策过程；要善于掌握情况，各种信息和通晓决策过程；要善于掌握情况，各种信息和通晓决策过程；10.10.10.10.具有准确的判断力，富于创新精神并能造就社会新的变革具有准确的判断力，富于创新精神并能造就社会新的变革具有准确的判断力，富于创新精神并能造就社会新的变革具有准确的判断力，富于创新精神并能造就社会新的变革。