现代管理学第4-5章.ppt

第4-5章 计划职能第一节 计划基础知识第二节 计划技术与方法第一节 计划基础知识1 概念2 目的3 种类4 影响因素1 概念计划计划是指规定未来一定时间内要实现的目标（做什么）以及实现目标的途径（怎么做）的过程。包括包括：定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动2 目的为组织成员指明方向，协调各方面的工作使管理者预见变化、规避风险减少重复性活动，避免浪费为日常考核和控制设立目标和标准3 种类按计划反映的时间的长短分类按计划反映的时间的长短分类：长期计划（5年以上的计划）、中期计划（15年之间的计划）、短期计划（1年以内的计划）按职能分类按职能分类：销售计划、生产计划、财务计划、人力资源发展计划、技术和质量管理计划按层次分类按层次分类：战略计划、战术计划、作业计划按计划的明确性分类按计划的明确性分类：具体计划、指导性计划按计划的表现形式分类按计划的表现形式分类：目的或使命、目标、战略、政策、程序和规则、方案、预算等按层次分类按层次分类：战略计划、战术计划、作业计划战略计划：应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划战术计划：为组织中层各部门设立目标、策略和政策的计划作业计划：规定基层工作人员的具体任务和作业程序等的计划按计划的明确性分类：按计划的明确性分类：具体计划、指导性计划具体计划：具有明确规定的目标，不存在摸棱两可，没有容易引起误解的问题的计划指导性计划：只规定一些一般性的方针，指出重点但不把管理者限定在具体目标或特定行动方案上的计划按计划的表现形式分类：按计划的表现形式分类：目的或使命目的或使命：组织存在的意义，组织的根本任务目标目标：组织各项活动的目的或要得到的结果战略战略：为实现组织长远目标所选择的发展方向、行动路线以及资源分配方案的一个总纲政策政策：指导管理活动的一些纲领和方针，是用于指导决策的文字说明程序和规则程序和规则：程序是未来行动的具体步骤和顺序；规则是处理某些事项的准则或制度方案：方案：某一项目的具体目标、具体实施方法、步骤和具体任务的分配预算预算：用数量和金额表示的一种数字化的计划。4 影响计划有效性的因素组织的层次：管理层次与计划类型项对应一般地，高层战略计划 基层作业计划组织的生命周期：不同阶段适应的计划类型不同形成指导性 成长短期、更具体的 成熟长期、具体的 衰退短期、指导性的环境的不确定性：不确定性越大，越应是指导性的，期限也更短未来许诺的期限：计划对未来的许诺影响越大，计划的期限应越长第二节 计划技术与方法1 计划工作的程序与方法2 环境评价技术3 目标与目标管理4 战略管理5 决策6 作业计划工具7 预算1 计划工作的程序与方法1-1 程序1-2 方法1-1 程序估量机会（市场、竞争、顾客需求、自身的优势、劣势）确定目标（发展方向、目标、何时实现）确定前提条件（内外环境）拟定可供选择的方案根据目标比较备选方案（低成本、高效益）选择方案编制辅助计划（设备购买、材料采购、员工招聘与培训、新产品开发等计划）编制预算使计划数量化（产量和销售价格、必要的运营支出、设备的资金支出）1-2 方法滚动计划方法（编制灵活的长期计划）在已经编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。计划规划预算方法首先由最高主管部门提出组织的总目标和战略，并确定实现目标的项目（计划），其次，分别按每一个实施所需的资源进行测算和规划，并排出项目的优先顺序，然后，在编制预算时从目标出发按优先顺序和项目的实际需要分配资源，最后，根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部门。网络计划技术以网络图的形式反映组成一项生产任务或一项工程中各项作业的先后顺序及其相互关系，并通过相应的计算方法找出影响整个生产任务或项目的关键作业和关键路线。2-1 环境扫描2-2 预测2-3 基准化2 环境评价技术2-1 环境扫描概念概念：环境扫描是指浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。重要领域重要领域：竞争者情报扫描：使管理者能够预见竞争者的行动 全球扫描：获得可能影响其组织的有关全球性力量的信息，其价值取决于一个 组织全球活动的广度2-2 预测概念概念：对未来结果的预言类型类型：（按内容）经济预测、技术预测、社会政治预测；（按时间）长期预测、中期预测、短期预测方法方法：定性预测（专家预测法、典型分析法、意见集中法、类比法、相关图法）、定量预测（时间序列分析、回归分析、计量经济模型、经济指标、替代效应模型）2-3 基准化概念概念：寻求竞争者和非竞争者中获取优异绩效的最佳方式，模仿他们的做法来改进自己的质量步骤步骤：成立基准化计划团队；收集组织内外部数据；分析数据，找出差距及其原因；制定和实施行动计划，最终达到或超过其它组织标准3 目标与目标管理3-1 目标3-2 目标管理3-1 目标计划的基础概念概念：是根据组织宗旨而提出的该组织在一定时期内要达到的预期成果。特点特点：具有层次性、多重性和可考核性作用作用：为管理工作指明方向；激励组织成员；使组织产生凝聚力；作为考核绩效的客观标准传统的设定方法传统的设定方法：由组织最高管理者设定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上3-2 目标管理（MBO）概念概念：由下级与上司共同决定具体的绩效目标，定期检查完成目标的进展情况，并根据目标完成的情况确定奖励共同要素共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效步骤步骤：制定组织整体目标和战略；在各部门间分解主要目标；各部门管理者和他们的上级一起设定部门具体目标；所有成员参与设定个人目标；管理者和下级共同商定行动计划；实施计划；检查实施进展并反馈给单位和个人；基于绩效的奖励4 战略管理4-1 战略及其层次4-2 战略管理过程4-3 公司层战略框架4-4 事业层战略框架4-1 战略及其层次概念概念：为实现企业的总目标而对所要采取的行动方针和资源使用方向的总体规划层次层次：公司层战略：决定每一种事业在组织中的地位（多元化组织）事业层战略：决定在每一项事业领域的竞争方式 职能层战略：决定支撑事业层战略的方式4-2 战略管理过程一个战略计划实施和评估的过程步骤：确定组织当前的宗旨、目标和战略；分析环境；发现机会和威胁；分析组织的资源；识别优势和劣势；（SWOT分析）重新评价组织的宗旨和目标；制定战略；实施战略；评价结果4-3 公司层战略框架总战略：稳定性战略、增长战略、收缩战略、组合战略公司业务组合矩阵：波士顿咨询集团法 四类业务：现金牛、明星、问号、败犬BCG发展矩阵BCGBCG发展矩阵又称波士发展矩阵又称波士顿发展矩阵，是现今采用顿发展矩阵，是现今采用得最普遍的一种业务组合得最普遍的一种业务组合分析方法。其横坐标代表分析方法。其横坐标代表相对市场份额，纵坐标代相对市场份额，纵坐标代表市场增长率。表市场增长率。BCG发展矩阵两个坐标分别分为高低两类，两个坐标分别分为高低两类，这样就产生四种组合：两者都高的这样就产生四种组合：两者都高的被称为明星类；两者都低的则被称被称为明星类；两者都低的则被称为瘦狗类；相对市场份额高，但市为瘦狗类；相对市场份额高，但市场增长率趋于停滞状态的是金牛类；场增长率趋于停滞状态的是金牛类；而市场增长率高，但相对市场份额而市场增长率高，但相对市场份额较低的则属于问题类。较低的则属于问题类。高高低低低低高高相对市场份额相对市场份额市市场场增增长长率率（%）明星类明星类快速增长与扩充快速增长与扩充问题类问题类充充满满风风险险与与不不确确定定性性，有有可可能能成成为为明明星星，也也有有可可能能被被剥剥离离金牛类金牛类为问题类业务和明星类业为问题类业务和明星类业务提供服务支持务提供服务支持瘦狗类瘦狗类没有投资的必要，如果盈利没有投资的必要，如果盈利就保留，否则就剥离就保留，否则就剥离BCGBCG发展矩阵发展矩阵 problemstardogscash cow现金牛现金牛现金牛现金牛:收入收入收入收入,但增长前景有限。但增长前景有限。但增长前景有限。但增长前景有限。从他身上挤出尽可能从他身上挤出尽可能从他身上挤出尽可能从他身上挤出尽可能 多的奶多的奶多的奶多的奶,把新投资限制在最必要的水平上把新投资限制在最必要的水平上把新投资限制在最必要的水平上把新投资限制在最必要的水平上,利利利利 用它产生的大量现金投到用它产生的大量现金投到用它产生的大量现金投到用它产生的大量现金投到明星明星明星明星业务业务业务业务,来获取高来获取高来获取高来获取高 额利润。额利润。额利润。额利润。明星明星明星明星:高增长高增长高增长高增长,高市场份额高市场份额高市场份额高市场份额,尽量保持和扩展。尽量保持和扩展。尽量保持和扩展。尽量保持和扩展。问题问题问题问题:高增长高增长高增长高增长,低市场份额。投机性产品低市场份额。投机性产品低市场份额。投机性产品低市场份额。投机性产品,风险较风险较风险较风险较 大大大大,利润率可能很高。利润率可能很高。利润率可能很高。利润率可能很高。一部分要放弃、出售，一部分要放弃、出售，一部分要放弃、出售，一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成另一部分可能会转成另一部分可能会转成另一部分可能会转成明星明星明星明星。瘦狗瘦狗瘦狗瘦狗:低增长低增长低增长低增长,低市场份额低市场份额低市场份额低市场份额,出售、清理得到现金出售、清理得到现金出售、清理得到现金出售、清理得到现金,投入投入投入投入问题问题问题问题。麦肯锡矩阵麦肯锡矩阵是美国麦肯锡咨询麦肯锡矩阵是美国麦肯锡咨询公司对公司对BCGBCG发展矩阵进行调整后用于发展矩阵进行调整后用于业务组合分析的又一种方法，它克业务组合分析的又一种方法，它克服了服了BCGBCG的一些局限性，通过权数使的一些局限性，通过权数使用多项指标对业务优势及其吸引力用多项指标对业务优势及其吸引力进行分析。其横坐标代表业务竞争进行分析。其横坐标代表业务竞争优势，纵坐标代表产业吸引力。优势，纵坐标代表产业吸引力。盈盈盈盈？盈盈平均水平平均水平亏亏$亏亏亏亏高高中中低低低低中中高高产业吸引力产业吸引力业务竞争优势业务竞争优势麦肯锡矩阵生命周期分析法 生生命命周周期期分分析析法法主主要要是是根根据据各各项项业业务务所所处处的的产产品品生生命命周周期期以以及及其其大大致致的的竞竞争争地地位位来来确确定定战战略略类类型型的的。适适用用于于无无法法精精确确量量化化，无无法法用用BCGBCG矩矩阵和麦肯西矩阵分析的情况。阵和麦肯西矩阵分析的情况。生命周期分析法 但但由由于于在在实实际际市市场场中中，产产品品生生命命阶阶段段并并无无明明显显界界限限，较较难难精精确确划划分分，故故该该矩矩阵阵的的实实际际可可操操作作性性较较差差，更更适适合合于于理理论论分分析析时时所所用用，所所以以是是一一个理论矩阵。个理论矩阵。生命周期分析表生命周期分析表 竞争地位竞争地位生命生命盈盈中等中等差差引进阶段引进阶段好好？亏亏发展阶段发展阶段盈盈盈或？盈或？可能亏可能亏成熟阶段成熟阶段盈盈盈盈亏亏衰退阶段衰退阶段盈盈亏亏亏亏4-4 事业层战略框架适应战略适应战略竞争战略竞争战略适应战略适应战略 防御者战略防御者战略：寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一种产品 探索者战略探索者战略：追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和新的市场机会 分析者战略分析者战略：靠模仿生存，复制探索者的成功思想 反应者战略反应者战略：当其它三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式竞争战略竞争战略波特提出 产业分析产业分析：五种力量决定产业的盈利性，它们是：进入障碍、替代威胁、购买者的讨价能力、供应商的讨价能力、现有竞争者之间的竞争 选择竞争优势选择竞争优势：选择给组织带来竞争优势的战略，包括：成本领先战略、差异化战略、专一化战略和徘徊其间 保持竞争优势：保持竞争优势：专利、降价、专供合同等潜在的潜在的入侵者入侵者供应者供应者新进入者新进入者的威胁的威胁供供（卖卖）方方的竞价实力的竞价实力替代产品替代产品的威胁的威胁买方的竞买方的竞价能力价能力购买者购买者同行业的同行业的竞争者竞争者来自其它行业来自其它行业的替代产品的替代产品影响行业竞争的影响行业竞争的5 5种力量种力量5 决策计划的核心5-1 概念与要素5-2 类型5-3 过程5-4 方法5-1 概念与要素概念：决策就是管理者在解决一个特定问题的许多可行方案中选择其中之一的过程要素：决策者（个人、群体、组织或社会）决策的可行方案 事件，包括自然状态或对手的行动 结局，各方案在各种可能的自然状态下产生的结果5-2 类型按内容分类按内容分类：战略决策：高层次中重大问题的决策管理决策：执行战略决策时中层次的一些决策问题作业决策：提高业务效率及执行管理决策等日常工作中进行的决策按性质分类按性质分类：确定型决策：决策者能确切地知道未来所要发生的事情，即只可能出现一种确定的自然状态风险型决策：决策可能面临多种自然状态，各个自然状态的出现概率是可预先估计的非确定型决策：决策可能面临多种自然状态，且各个自然状态的出现概率是不能预先估计的按规范性分类按规范性分类：程序化决策：可按一定程序和制度进行的决策非程序化决策（例外决策）：没有一种一成不变的程序制度可依，而要依靠决策者本人的经验、能力和胆识进行的决策5-3 过程（八个步骤）识别问题：找出现实与期望状态之间的差异确定决策标准：与决策相关的因素给每个标准分配权重：区分标准的重要性程度拟定方案：列出能成功解决问题的可行方案分析方案：依据标准评价每一方案选择方案：找出最优方案实施方案：将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺评价决策效果：决策是否解决了问题定性决策方法定性决策方法：经验判断法、动机诱导法、主观决策法定量决策方法定量决策方法：确定型决策：直观法、比较决策法、数学规划法 风险型决策：最大可能法、期望值法、决策树法 非确定型决策：平均决策法、乐观决策法、悲观决策法、乐观系数决策法、懊悔值决策法、机会均等法5-4 方法6 作业计划工具进度计划进度计划：甘特图、负荷图、计划评审技术盈亏平衡分析盈亏平衡分析：总销售收入等于总成本时的销售量为盈亏平衡销量线性规划线性规划：在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使目标达到最大化排队论排队论：服务设备数量确定概率论概率论：通过分析过去的统计序列模式改进决策，降低风险边际分析边际分析：确定某项决策的附加成本而不是平均成本模拟模拟：建立真实世界的模型，操纵模型的变量以评价其影响7 预算概念概念：将一种资源分配给特定活动的数字性计划类型类型：收入预算、费用预算、利润预算、现金预算、资本支出预算、可变预算方法方法：增量预算、零基预算增量预算：基金被分配给部门或组织的单位，然后再由单位的管理者分配给适当的活动；以上一期的预算作为参考点，只审查增加预算的申请零基预算：将每一个独立的部门活动作为一个决策包；按照效益对决策包进行排序；按照优先顺序将预算资源分配给各个决策包主题讨论：组织远景及发展计划评价表格式组号：组长：组员：123456序号 组号 评价等级 优点 不足说明：等级分优、良、中、合格、不合格五级；优缺点合计不少于5点