质量管理(第五章)新.pptx

马春芳 质量管理 Quality Management第五章 质量改善第一节 质量突破的过程第二节 质量改善的常用方法只有建立一种持续改进的质量文化只有建立一种持续改进的质量文化才有可能成为一个卓越的组织。才有可能成为一个卓越的组织。质量改进（Quality improvement） ISO/FDIS 9000:2000 第3.2.12款将质量改进定义为： 质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。第一节 质量突破的过程质量突破过程质量改进差错的分析与改善两类质量问题 急性和慢性质量故障 急性质量故障（偶发性的质量事故） 原因明显，影响重大，需要采取“救火式”的应急措施。 慢性质量故障（长期性的质量故障） 原因不明，其影响不易被人发觉，但对企业发展不利。急性和慢性质量故障坏坏质质量量特特性性值值好好时间时间出现异常出现异常(急性急性)旧标准旧标准新标准新标准一、质量突破 制定一项计划使得质量上有所突破，达到前所未有的水平。 特点： 具有创造新纪录的性质； 是有关人员齐心协力、共同努力的结果。质量突破的过程1. 论证必要性。2. 运用排列图识别项目，选择突破目标。3. 组织工作。4. 进行诊断，即认识的突破。5. “治疗”过程，成果的突破针对诊断结果采取改进措施。6. 克服阻力，贯彻实施。克服阻碍变革的传统意识。7. 在新的水平上进行控制。1、论证必要性 必须提供真实的数据，用科学的方法来论证组织质量突破的重要性。 采用实物语言进行描述时，其内容主要包括以下几个方面： 项目的目的； 进行该项目改进所需要进行的活动； 所需要的资源，包括人员设备等； 职责：谁担任什么工作； 进度计划表； 预期的有形成果和无形成果。 采用货币语言来描述项目时，一般包含的内容是： 本年度的质量成本； 预计年度成本的降低额； 在设备、工资和消耗品方面预计所需要的投资额； 投资回收期； 每月所需专门人员的人数；2、选择和确定质量突破项目 利用帕累托原理（排列图）把关键的少数项目同次要的多数项目区分开来； 确定项目（一般选定排列图中的A类因素）； 确定项目的先后次序； 得到管理部门的批准。3、提高质量的组织工作 对于每个项目，我们都必须对以下两项活动规定明确的职责： 项目的指导：即指挥或指导完成项目的整个过程； 项目的诊断：即进行为发现新的重要问题所必须的具体分析工作。一般来讲，解决问题需经过两个步骤： 从问题的征兆到找出并确认原因的过程，我们将这个过程称为“诊断过程”； 从原因到采取措施的过程，我们将其称为“治疗过程”。 两个过程的目的不同，所需的技能和人员不同； 诊断过程，是问题能否得到解决的关键，也是质量突破过程的难点所在。4、诊断过程 诊断过程可分为三个阶段进行： 分析质量问题的现象； 对质量问题产生的原因提出推想，可用因果图进行分析； 验证各个推想，可用散布图等工具分析。 诊断人员应该具备三个条件 要具有足够的时间进行调查研究； 要具有丰富的专业技术知识和诊断技能； 对问题的分析要客观。 在诊断过程中，由于操作者可控差错和管理可控差错这两类差错的起因和改进措施区别很大，要求各自具有特殊的诊断过程。5“治疗”过程 是指针对诊断过程查找出的主要原因采取有效措施，明确职责和权限来解决问题的过程。6克服阻力，贯彻实施 主要有两个方面的阻力：既得利益者方面的阻力习惯上的阻力7在新的水平上进行控制二、过程质量改进过程质量改进的四个步骤：过程选择过程评估过程标准化过程改进过程选择 提供的产品、服务是什么？ 顾客是谁？ 顾客想要什么？要求是什么？ 具体要求？未来的变化预测？ 哪些关键过程需要改进？过程评估 顾客满意度评估，受三个主要目标影响： 顾客服务的时效质量 不断降低服务成本 提供增值得服务不断增加 对过程的效益指标进行评估：质量、时间、效率（成本）、附加值三、差错的分析与改善 差错的类型： 常见的差错类型有哪几种？ 按不同的分类方式可能有多种，但从现场员工或操作者是否可控角度分有两种：操作者可控和管理可控差错操作者可控和管理可控差错的区别管理可控差错管理可控差错操作者可控差错操作者可控差错指管理人员已经为操作者处于自控状态提供了所有必不可少的条件和手段时所出现的差错。是指管理人员未给工作人员准备好处于自我控制状态所需的条件和手段时工作人员所出的差错，以及管理人员自身出现的工作质量问题。操作者可控差错操作者处于自我控制状态具备的条件l知道对他们的要求是什么；l知道他们是否正在实现这些要求；l当出现偏离工作要求的情况时，知道如何去纠正。操作者可控差错的种类l无意差错l技术差错l有意差错操作者可控差错的种类 从中可以看出操作者有各种各样的差错。那么，操作者可控差错究竟有哪几类？差错类型差错类型总计总计1ABCDEF2001021431000304401610201950000202621314213总计总计00003033175116345无意差错的改进管理可控差错的改进技术差错的改进有意差错的改进上层管理人员要在思想上重视质量管理，提高质量意识。要有长远而明确的质量改进计划，摆脱“救火式”的工作方式。建立有效的质量体系，做到组织落实和职责明确。管理人员还必须注重工作之间的协调，发扬团结协作精神，注重企业质量文化的建设。日本的做法：通过QC小组活动，让操作者自己改善自己的工作。两种改进措施： 1、增强人的注意力，增加工作趣味，缩短工作时间 2、减少对人注意力的依赖，设备技术的先进性要让技术差的人明白“他们现在做的与应该做的有什么不同”。一般采取如下措施:1、开展技术培训,提高工人的技术水平和操作熟练程度。2、总结先进的操作经验，予以推广。建立责任制使工作重点保持平衡进行定期质量审核鼓励竞争和进行奖励重新分配工作其他几种不同的调查结果具有的共同点 在工作现场发生的各种各样的质量问题（差错、缺陷、不符合质量标准等），绝大部分的责任应归于管理方面。 大量的统计资料说明，生产现场的质量事故有80%是各级管理人员的责任，另外的20%以下则是由工人来承担的责任。 美国著名管理专家戴明认为，94%的质量问题不是工人造成的，而是制度也就是管理造成的。第二节 质量改善的常用方法一、PDCA循环二、质量管理小组活动三、“精益”管理四、质量目标管理五、标杆管理一、PDCA循环检查阶段（检查阶段（C C阶段阶段) )根据计划的规定和要求，检查计划执行情况。检查是否达到了预期目标，还有哪些问题或不足。使用的工具：对比的排列图、 控制图、直方图、工序能力指数处理总结阶段处理总结阶段(A(A阶段阶段) )1、总结经验教训，实行标准化2、提出未解决的遗留问题或新出现的问题，转入下一个PDCA循环计划执行阶段（计划执行阶段（D D阶段）阶段）要求所有人都严格按照计划规定的目标和具体方法实实在在去做。要求计划落实到人，每个人都明确怎样去做，达到什么标准，注意哪些问题；有时还需要进行必要的培训。使用的工具： 控制图，调查表等制订计划阶段（制订计划阶段（P P阶段阶段) )确定目标和怎样实现目标的问题。分析现状，发现问题；分析质量问题中各种影响因素；分析影响质量问题的主要原因；针对主要原因，采取解决的措施；(5W1H)APDC分析现状，发现问题；可以用分层法、检查表收集整理数据，并进行初步分析；可用直方图来掌握质量的波动情况；可用控制图法进行动态控制。分析质量问题中各种影响因素；可用因果图法找出质量波动的原因；可用散布图法寻找二变量间的相互关系；分析影响质量问题的主要原因；可用排列图法排出质量波动的主次关系；针对主要原因，采取解决的措施；(5W1H) 根据找出的产生问题的主要原因，拟定改进措施，制订改进计划，并预计其效果。 措施计划要详细、具体、易于执行。一般在措施计划中应明确以下问题“5W1H”为什么要制定这个措施？(Why)达到什么目标？(What)在何处执行？(Where)由谁负责完成？(Who)什么时间完成？(When)怎样执行？(How)PDCA循环的特点 “四段八步”中要用到许多的科学方法，有定性方法，也有定量方法。 1、每经过一个循环，质量就提高一步。 pdac18764352PD DA AC CPD DA AC C原有水平原有水平新的水平新的水平A PC DA PDCA PDCAPDC2、大循环套小循环，推动质量水平不断提高。二、质量管理小组活动1.1.质量管理小组的概念 以改进质量、降低成本、提高经济效益和人的素质为目的而组织起来并开展活动的小组。 质量管理小组活动是一种群众性的质量管理活动，是实现企业全员参加管理的良好形式。2.2.质量管理小组活动的特点 广泛的群众性 组织的灵活性 明显的自主性 高度的民主性 明确的目的性3.3.质量管理小组活动的目的 重视人的因素，发挥人的能力。 促进公司与雇员间的合作精神，以加强及增进公司的效率。 建立雇员对工作的责任感，以求不断地提高工作质量及改善工作环境。 鼓励雇员提供具有建设性的意见及建议。 提高素质、提高效率、提高质量意识、提高士气、减少浪费、加强上下沟通、改善工作态度、增强归属感、发掘人才4.质量管理小组活动原则 自主性与自觉活动 课题广泛，目标明确 凡是与自己工作有关的值得改善的问题，只要能够通过小组成员的努力来解决的，都可以作为质量管理小组活动的课题。 全员参加，相互启发 不断创新 持久性QC小组是一个团队5.开展质量管理小组活动的方法 作为企业来讲如何开展质量管理小组活动。 质量管理教育，质量教育计划， 质量管理小组大会、交流会计划。 完善表彰制度和合理化建议制度， 与企业外部交流计划等等。 个人在质量管理小组活动中的角色。 积极主动参与； 团队精神，归属感，自豪感； 自己的集体角色。 质量管理小组本身应该按照PDCA循环开展活动。QCQC小组成果报告的形式和内容报告的表头部分：QC小组成果报告 小组名称：XX QC小组 成立日期: X年X月X日 小组注册号：XXXX 小组类型：现场型（攻关型） 小组格言：立足生产现场，解决实际问题 小组活动：每月至少一次，每次不少于2小时 课题名称： XXXX 活动周期：X年X月X年X月 课题完成时间：X年X月QC小组成果报告的形式和内容一、小组成员组成情况二、选题理由三、现状调查：常用统计表，排列图等进行分析四、设定目标： 1 1、确定目标值； 2 2、可行性分析五、要因分析：因果图六、要因确认：相关调查分析七、制定对策：对策表八、具体实施对策九、效果检查及效益分析 1 1、效果检查日期；2 2、效益分析十、巩固措施十一、下一步打算小组成员组成情况制定对策对策表的形式6.质量管理小组活动的评价与激励 正确的评价可以促进质量管理小组活动的开展，要进行综合评价。 评价指标： 选题是否得当 小组协作与努力程度 掌握现状的程度与分析方法的应用 效果 标准化与防止再发生 总结处理激 励 正确的评价 奖励 目标激励，工效挂钩 肯定与支持 关怀、荣誉 间接激励，对亲属的关怀与感激深圳机场货站QCQC小组活动 通过技术革新，使供特殊货物临时存贮的冷藏库在耗电量明显下降前提下保持摄氏45度恒温； 通过优化业务流程和强化员工责任心使空运到深圳的鲜活货物分拨时间缩短两成； 深圳宝安国际机场航空货站通过开展广泛深入的QC小组活动使这类长期困扰航空货运工作效率和服务质量的难题迎刃而解； 国内货物出港科QC成果获民航总局一等奖并荣获国优称号，国际业务科QC小组、货物称重系统QC小组、进港货物分拣系统等数十项QC小组活动成果均获得国家、民航局、广东省优秀QC小组成果一、二等奖。三、“精益”管理“系统地消除浪费，提高客户价值。”完善完善界界定定价值价值认清认清价值流价值流精简精简流程流程“拉拉动动”系统系统坚决消除坚决消除浪费浪费界定价值认清价值流 精简流程产品或服务的价值必须由它的特性或功能界定，即要以认同的时间和价格满足客户的需要。价值只能由最终的客户来决定。价值流包含有三类不同的行动增值不增值但在现有的程序内是必要的不增值也无必要产品或服务应该按客户需要的速率流动于一个“精干”的组织内，不能库存积压、也不能延迟交货。为了保证流动的顺畅，必须尽量消除所有可能出现差异的根源。“拉动”系统消除浪费确保客户得到他们所需要的，即生产与客户需求相一致。“拉动”系统应贯穿于整个价值流，包括客户和供应商。企业里存在着八种不同类型的浪费：废品/返工 加工生产过剩 运输库存 等待移 人员利用欠充分四、质量目标管理 设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。 1954年，彼得.德鲁克在管理的实践中最先提出了“目标管理与自我控制”的主张。 目标管理就是让企业管理人员和工人亲自参加工作目标的制定，并在工作中进行“自我控制”，以努力完成工作目标的一种管理制度。1.1.质量目标的展开与分解-系统图法总目标总目标部门目标部门目标个人目标个人目标满意率满意率80%80%投诉率投诉率5%5%投诉率投诉率2%2%差错率差错率 0.3%0.3%0.12%0.12%0.15%0.15%小组目标小组目标2.2.质量目标管理的基本程序 质量目标的设置 实现质量目标过程的管理 总结和评估质量目标的设置 制定组织的整体质量目标和战略； 在经营单位和部门之间分配主要的质量目标； 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体质量目标； 部门的所有成员参与设定自已的具体质量目标； 管理者与下级共同商定如何实现目标和行动计划； 基于绩效的奖励将促进质量目标的成功实现。质量目标实施过程管理 质量目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。 领导在质量目标实施过程中的管理 进行定期检查； 要向下级通报进度，便于互相协调； 要帮助下级解决工作中出现的困难问题。总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告； 然后上下级一起考核质量目标完成情况，决定奖惩； 同时讨论下一阶段质量目标，开始新循环。 如果质量目标没有完成，应分析原因总结教训。3.3.对目标管理体制的分析目标管理的优点 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性，提高了士气。 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。目标管理的缺点 目标难以制定 许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成； 目标商定可能增加管理成本； 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。五、标杆管理 中国有句古训：“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。”罗伯特开普标杆管理定义： 一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续过程。 美国生产力与质量中心: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。 综合的观点：综合的观点： 标杆管理：以最强的竞争企业或其它行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。标杆管理的类型 内部标杆：内部标杆：是以企业内部的成功经验为学习对象 竞争性标杆竞争性标杆：是以直接竞争对手为学习对象 功能性标杆：是针对某一特定过程，从不同行业中寻找最优秀的经验作为学习对象。水平对比的项目 几乎所有的事情、产品和服务都可进行对比。 制造方法：库存控制和管理、仓储和交付服务、生产工艺、自动化技术 产品 质量体系 产品开发过程：理解和收集顾客需求、设计工具和工艺、快速设计和市场导入过程 市场营销技术标杆管理流程案例1 1：美孚的标杆管理 背景：1992年初，美孚石油公司展开一项关于公司服务的顾客调查，从而发现服务中存在的问题。 解决问题方法：标杆管理 团队组建：速度，微笑，安抚三个团队应运而生 立标：速度小组penske(潘斯克)公司 微笑小组丽嘉卡尔顿宾馆 安抚小组家居仓储 美孚提炼了对三家优秀企业服务的研究结果，形成了新的加油站概念-”友好服务”。美孚在佛罗里达的80个服务站开展这一试验，大获全胜。航空公司如何识别和消除服务质量差距 顾客满意度调查 SKYTRAX评价结果本章总结和思考题1.请写出自己学习本章内容的三条体会。2.如何创造一种持续改善的质量文化？3.形成一种持续改善的质量文化需要组织中的每个员工具备什么素质？