企业质量组织结构分析.pptx
三、质量组织1 1、组织结构、组织结构2 2、质量体系、质量体系3 3、团队、团队4 4、案例：、案例：托马斯托马斯 SML SML公司的组织结构和团队公司的组织结构和团队（P297 Case8P297 Case8）1.组织结构包括的主要内容：职位设计纵向设计横向设计职权配置组织变革1.1 职位设计职位设计的变迁 ：按照专业化分工的原则设计职位效率专业化分工的程度1.1 职位设计但规律的全貌却是：效率专业化分工程度1.1 职位设计一个“好job”应当具备什么特征？JMS=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3x 自主性 x 绩效的反馈JMS=job motivate scores1.2 纵向设计 每一个管理者所能有效地直接指挥和监督的下属的人数称为“管理宽度” 正是由于管理宽度管理宽度的存在，当组织规模扩大到一定程度时，而形成了组织的等级制或层次性管理结构组织的等级制或层次性管理结构。 1.2 纵向设计从一定意义上来讲，层次是一种不得已的产物，因为：层次多意味着费用也多层次的增加将加大沟通的难度和复杂性层次将使得计划和控制活动更为复杂 1.3 横向划分-部门划分的基本方法按照职能职能划分按照产品产品划分按照地域地域划分按照顾客顾客划分按照过程过程划分根据技术或设备技术或设备划分按照时间时间划分按照人数人数划分1.4 组织中的职权配置授权Delegation of authority赋权 or 活性化Empowerment1.5 部门化-织结构的类型 直线制组织结构 职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵制组织机构 虚拟或网络型结构 水平型结构1.5 部门化上述组织结构可以划分为两大类机械式组织结构，其中包括职能制结构、事业部制结构等；有机式结构，其中包括直线制结构、矩阵制结构、虚拟结构、水平结构等。1.5 部门化 机械式组织结构的正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，灵活性和适应性要差一些。 有机式结构则正规化程度较低，但灵活性和适应性均较机械式结构为好。1.6 组织机构的协调与整合协调与整合纵向协调与整合的手段：组织等级链程序、规则和其他计划形式增加职位纵向的信息系统1.6 组织机构的协调与整合协调与整合组织的横向协调与整合：信息系统直接的接触交流任务小组（Task Forces）专门的协调人员或部门团队1.7 两类结构形态高耸型或锥形 扁平型1.7 两类结构形态一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。 1.7 两类结构形态近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势： 1.8 组织变革生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务1.8 组织变革这种制度有其欠缺生产制造工艺 开发研究开发市场营销售后服务顾客的需要1.8 组织变革炸掉碉堡，面向过程生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务1.8 组织变革实例1 IBM Credit的再造实践再造前:承接客户申请信用调查制做合同确定贷款利息综合归档客户代理商批准贷款1.8 组织变革实例1 IBM Credit的再造实践再造后:客户代理商批准贷款综合处理team专家系统1.8 组织变革实例1 IBM Credit的再造实践 再造后，平均每个case的处理时间缩短为4小时 效率提高了100多倍！2、质量体系质量管理简明思路质量管理首先要确立一个质量方针和质量目标。关注顾客，使顾客满意是质量管理的最主要目标。质量目标是通过建立和实施质量体系得以实现的。要保证质量体系的有效性，就必须对质量体系进行持续的质量改进2、质量体系结论建立和运转、不断改进质量管理体系是质量管理的主要工作和活动。4、质量体系演变模式没有质量体系有需要改变的意识自上而下的政策被动反应的质量体系主动预防性的质量体系以用户为核心的集成式的质量体系l 市场份额下降l 用户减少l 成本失控l 环境杂乱l 员工心灰意冷l 用户投诉多l 次品多、返修率高l 没有质量目标l 工作出错频繁l 到处救火l 市场份额下降l 缺乏质量数据l 缺乏质量成本指标l 没有员工参与l 政策缺乏实施l 沟通差l 缺少理解l 没有培训l 光说不干l 废品率高l 有一些咨询资源l 只在生产方面有质量部门l 生产流程中没有返馈l 对中层经理有表彰制度l 有许多救火l 没有员工参与l 用户不满意l 没有供应商参与l 没有员工参与l 在制品库存高l 生产周期长l 返修量和保修量大l QC部门集中，检查人员多l 对SPC缺乏认识l 缺少沟通，培训不足l 与供应商关系紧张l 控制性管理l 员工热情低l 生产周期长，以批定产l 在制品库存高l 大量数据缺少分析l 量大繁琐的质量手册l 以销售人员为主导l 内部化的产品规格l 没有建议的渠道l 尽量满足用户需求l 员工以团队式参与l 有过程控制和评估但无优化l 员工流动率低于平均水平l 预测用户需求l 有些方面(如生产和技术)有基准评价l 基本意识到用户的意见并有适当反应l 在所有方面有评价指标l 由于有预防，质量成本低于平均水平l 质量有竞争力l 质量职能开始集成化l 对生产周期有测量及改善计划l 市场份额增大l 注意关键用户l 全面系统化l 团队工作方式得以全面实施l 管理层成为团队一部分l 结果可测量l 质量部门是生产线的一部分l 对质量和生产周期有持续改善的机制l 内外用户满意度指标有很好的协调l 预测用户要求l 征求用户意见l 由质量差而产生的成本低l 废品和返工很少l 有很好成本跟踪系统l 有革新方法l 与用户和供应商有良好关系l 准时生产制(JIT)2、质量体系和ISO9000族标准ISO9000是什么ISO9000族标准是国际标准化组织颁布的关于质量管理和质量体系的系列标准。1987年首次颁布，随后在全世界范围掀起了推行ISO9000和认证的热潮。1994年和2000年先后对ISO9000族标准进行了修改，使之更加通用化、更加灵活和完善，适合于各类组织使用。ISO9000族标准为各类组织建立、优化质量体系，提高质量管理工作的有效性和效率提供了参考和依据2.1 过程一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。过程是质量体系的核心概念过程过程输入输出2.2 质量体系过程 运用过程方法的好处组织通过应用过程方法，可以促进质量管理体系的过程实现动态循环改进通过识别组织内关键过程，以及关键过程的后续开发和持续改进，提高顾客满意程度有利于了解组织的所有过程及其相互关系，有助于更加有效地分配和利用组织现有资源运用过程方法，组织可以将复杂的管理工作简化。 2.2 质量体系过程 质量管理体系的过程模式质量管理体系的过程模式六西格玛质量六西格玛质量Six Sigma Quality六西格玛质量六西格玛质量80年代初起源于摩托罗拉公司，在该公司的实践中取得了显著成果。其实质是对过程过程的持续改进。它是一种过程改进的方法论。六西格玛质量六西格玛质量“六西格玛六西格玛”的2个含义： 一个至高无上的质量目标或质量水准； 实现该目标的一套方法论。六西格玛质量六西格玛质量近年来，这一活动在国内外得到了广泛的推广和普及。这一活动成为了各种类型的管理咨询机构的热门业务，大有成为又一管理热潮之势。六西格玛质量六西格玛质量该方法论包括两大块内容：1 确立衡量质量的尺度并设定目标；2 构筑实现上述目标的途径。六西格玛质量六西格玛质量尺度与目标尺度与目标通常衡量某一对象的质量时使用：通常衡量某一对象的质量时使用： DPUDPU(Defect Per Unit)，单位缺陷数 单位缺陷数单位缺陷数，又称 DPU(defect per unit) 或 D/U，是对质量的通用度量。其公式为DPU =对任何一个检查点都可计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度在任何检查点发现的缺陷数通过该检查点的单位数单位缺陷数的计算单位缺陷数(DPU)的公式为：在任何检查点发现的缺陷数通过该检查点的单位数例：例：职能：职能：财务财务产品：产品：财务报表财务报表缺陷：缺陷：记录不准记录不准确确缺陷数：缺陷数：5656个个单位：单位：每个条目每个条目单位数：单位数：50,00050,000DPU=56/50,000DPU=56/50,000或或0.0010.001六西格玛质量六西格玛质量尺度与目标尺度与目标DPU不能横向比较，是因为不同事物的复杂程度不同，出现Defect 的可能性大小不同，或者说出错的机会出错的机会不同。复杂的事物，出错的机会就会多一些，简单的事物出错的机会会少一些。我们希望找到一个尺度，能够用来衡量所有事物的质量状况六西格玛质量六西格玛质量尺度与目标尺度与目标引入“出错机会（Opportunity）” 每个unit 会包含若干个出错Opportunity; 我们相信，机会面前人人平等六西格玛质量六西格玛质量尺度与目标尺度与目标基于上述考虑，引入一个新的指标：百万机会缺陷数百万机会缺陷数DPMODPMO(Defect Per Million Opportunity ) DPMO= DPU/DPMO= DPU/每个每个Unit Unit 中的出错机会中的出错机会100100万万DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。百万机会缺陷数的计算百万机会中缺陷数(DPMO)的公式为：单位缺陷数 1,000,000每单位中出错机会例1.职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000出错机会数：2DPU=56/50,000或0.001.001 1,000,0002DPMO=500DPMO举例我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。缺陷总数 3,640单位总数 40,000= =.091dpu排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错的机会。编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。DPU 1,000,000 0.091 1,000,000每个单位出错机会 44 = 2,068 dpmoDPU 1,000,000 0.091 1,000,000每个单位出错机会 4 = 22,750 dpmo六西格玛质量六西格玛质量尺度与目标尺度与目标68.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%DPMO的数值与正态分布图上的值具有对应关系六西格玛质量六西格玛质量尺度与目标尺度与目标因此，DPMO可用水平水平来表示：6.0003.45.0002334.51613004.09150004.00062103.009658103.00066910Sigma levelDPMO六西格玛质量六西格玛质量尺度与目标尺度与目标这意味着用用DPMO来表示的目标来表示的目标可以转化为用西格玛水平来表示的目标用西格玛水平来表示的目标：DPMO=3.4便相当于：“六西格玛水平六西格玛水平”为什么99%还不够好？缺陷种类99%99%6 6 医生开错药方每年至少20,000张每25年只有1张 新生儿被医护人员不慎跌落每年15,000每100年3个 电话不通或电视停播每周10分钟每100年6秒钟做错的外科手术每周近500例每20年仅1例邮件丢失每小时2,000件每年35件六西格玛质量六西格玛质量尺度与目标尺度与目标至此我们讨论了如何选定一个通用的衡量质量的尺度(DPMODPMO)，又如何根据这个尺度树立了自己的奋斗目标。Six sigma六西格玛质量六西格玛质量six steps to six sigma确立目标固然很重要，但如果没有可行的途径保证，目标就会沦为空中楼阁！六西格玛质量六西格玛质量six steps to six sigmaStep1 明确你所提供的产品或服务是什么?Step2 明确你的顾客是谁?他们的需要是什么?Step3 为了向顾客提供使他们满意的产品和服务， 你需要什么?Step4 第四，明确你的过程。在通常要借助于流程图将过程的现状描绘出来。Step5 第五，纠正过程中的错误、杜绝无用功。Step6 第六，对过程进行测量、分析、改进和控制确保改进持续进行六西格玛质量六西格玛质量six steps to six sigma第一步第二步第三步第四步第五步第六步第一步明确您提供的产品或提供的服务。(换句话说-您是做什么的？) 在第一步时产生的信息产品/服务#1产品/服务#212集团/组织(处理系统)第二步明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关注的事情。(换句话说您的工作为谁而做？)222222产品/服务#1产品/服务#22222集团/组织(处理系统)产品/服务#2的客户产品/服务#1的客户产品/服务#1的客户之客户产品/服务#1的客户之客户产品/服务#2的客户之客户产品/服务#2的客户之客户六西格玛质量六西格玛质量six steps to six sigmaStep2 谁是你的下一个环节？他们的needs是什么？园钉制造公司推销员园钉制造公司推销员方孔制造公司经理方孔制造公司经理High quality第三步为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？么？( (换句话说，您完成工作时需要的是什么？换句话说，您完成工作时需要的是什么？) )第三步时产生的信息产品/服务#1产品/服务#23333产品/服务#2的客户产品/服务#1的客户集团/组织(处理系统)供应商A提供输入的作用供应商B提供输入的作用第四步制订工作的过程。在第四步时产生的信息：第四步(续)制订工作的过程 明确该过程的各个具体步骤 明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出 明确每一步骤内完成的程序 过程中的全部排队等候时间及暂存点 列明一切工作进行检查的地点 表明出错或工作不圆满的原因 使用标准符号 对全过程进行一次实地踏勘以证实该流程图的正确性第五步保证过程无差错并杜绝无用功保证过程无差错并杜绝无用功在第五步时产生的信息：第五步的改进措第五步的改进措施分为两类：施分为两类：一一类是为了降低差类是为了降低差错概率错概率，另一类另一类是为了尽量缩短是为了尽量缩短运转周期运转周期。降低产生误差概率的方法 简化主要工作任务 对误差发生点的工作人员加强培训 提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料 将程序及格式标准化起来 制订无失误方法，为此往往要发动群众献计献策缩短运作周期的措施 杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤 杜绝排队及积压 找出完成主要工作任务的更加有效的方法 其他任何能减少错误的方法，也能节约返工重干所需的时间第六步（MAIC）测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善第六步所产生的信息：3、团队为什么需要解决复杂的问题（复杂程度超过了个人和部门）问题需要多种技巧，团队解决更有效使团队成员满意，通过参与和决策提高士气和主人翁精神跨部门的问题更容易有效解决建议更容易实施（相对于个人建议）3、团队发展四阶段Forming -awarenessFeeling,weaknesses and mistake are covered upPeople conform to established linesLittle care is shown for others value and viewThere is no shared understanding of what needs to be done3、团队发展四阶段Storming -conflictMore risky ,personal issues are opened upThe team become more inward-lookingThere is more concern for the values,views and problems of others in the team 3、团队发展四阶段Norming- co-operationConfidence and trust to look at how the team is operatingA more systematic and open approach ,leading to a clearer and more methodical way of workingGreater valuing of people for their differencesClarification of purpose and establishing of objectivesSystematic collection of informationPreparing detail plansReviewing progress to make improvement3、团队发展四阶段Performing-productivityFlexibilityLeadership decided by situationsEverybodys energies utilizedBasic principle and social aspects of the organizations decisions considered 3、授权与技能要求授权授权 自我管理团队自我管理团队 对过程对过程程度程度 决策承担责任决策承担责任 跨职能小组跨职能小组 决策决策 质量小组质量小组 参与决策参与决策 提出建议提出建议 参考意见参考意见 工作丰富化工作丰富化 没有决策权没有决策权 技能要求技能要求3、成功团队的特征Clear objectives and agreed goalsopenness and confrontationSupport and trustCo-operation and conflictGood decision-makingAppropriate leadershipReview of the team processesSound inter-group relationshipsIndividual development opportunities
