qc七大手法胶片.1doc.docx

QC 应用手法l 层别法l 柏拉图法l 特性要因图法（鱼骨图）l 查核表l 直方图l 推移图l 管制图l 层别法层别法是所有手法中最基本的概念，亦即将多种多样的资料，应目的的需要分类或不同的“类别”，使之方便以后的分析。一般的工厂所做分层别通常为空间别“，如：作业员：不同班组别、班别、年龄别、教育程序别机器：不同机器别原料、零件：不同供给厂家作业条件：不同的温度、压力、温度、作业场所 产品：不同产品别不同批别：不同时间生产的产品时间：时别、日别、周别、月别、正常班/加班别注 意 点：Ø 将所要进行的项目利用统 计表进行区别Ø 层别角度的选择应依目的并 配合专业知识考虑Ø 层别法应与其他手法，配合 使用Ø 层别后应进行比较，并采取相 应措施例1 在学校里某一个学生考试成绩与科总分为440分各科（分类）成绩如下：科别姓名语文英文数学历史地理合计×××9592908578440-例2：××公司系三班轮班，前周三班所生产的产品均为同一产品，结果： 班别项目ABC产量（件）10000105009800不良率（%）0.30.40.2用 途：发现问题 问题呈现比较层别明确问题 缩小问题范围比较层别原因分析 掌握重要原因比较层别提出对策与实施 对策评价比较层别效果确认 改善前、中、后比较层别标准化与检讨 透过比较改进本期缺点与 订定未来方向层别l 柏拉图1. 在工厂里，要解决的问题很好，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几下影响较大的原因，并加以处置及控制就可解决问题的80%以上；2. 柏拉图是根据归集的数据，以不良原因、不良状况发生的现象有系统加以项目别（层别）分类，计算出各项别所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占的比例再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形；3. 在工厂或办公室里，把低效率、缺点、制品不良率损失按其原因别或现象别也可换算成损失金额来表示，以金额顺序大小排列，对占总金额的80%以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图分析u 分析步骤：柏拉图法的使用要以层别法的项目别（现象别）为前提，依纪顺位调整过后的统计表才能画成柏拉图。1. 将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别；2. 纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈；3. 决定搜集资料交期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据。期间尽可能定期；4. 各项依照合计之大小顺依自左至右排列在横轴上；5. 绘上柱状图6. 连接累积曲线u 作用：柏拉图法（重点管理法），提供了我们在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情、关键的事情。而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示例1某部门将上个月的产品作出统计，总不良数400个，其中不良项目依是为：层别统计表顺位不良项目不良数（件）占不良总数比率（%）累积比率（%）1缺陷A13533.833.82缺陷B9022.5 56.33缺陷C5112.7 69.04缺陷D4511.3 80.35其他项7919.7 100合计400100400不 良 30033.8%22.5%12.7%1009080706050403020100比率数 20010011.3%19.7% 0 缺陷A 缺陷B 缺陷C 缺陷D 其他项 % 分析结论：1.上个月产品不良最大的来自缺陷占33.8 2.前三项加起来近70，进行处理应以前三项 为重点。例：某公司在年底将本年度内的品质损失进行统计分析，依项目别（层别）统计如下： 顺位不良项目年度损失率（万元）损失百分比（）本项目累计项目5555.2项目2222.177.3项目7.87.885.1项目6.76.791.8项目88.0100合计99.5100年度损失额100N=99.5损失率1008060806055.2%6022.1%408.0%407.8%206.7%20 （万元）项目 （%） 不良项目分析情况：1.本年度内的最大品质损失是项目，占55.2%; .前三项加起来超过了80以上，进行处理应以 前三项为重点。l 特性要因图：1. 所谓特性要因图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解文亦即以图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。因其形状像鱼骨，又称鱼骨图。2. 特性要因图使用步骤： 集合有关人员与此问题相关的、有经验的人员，人数最好10人 挂一张大白纸，准备支色笔。 由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。（脑力激荡法） 时间大约个小时，搜集个原因则可结束 就诉搜集的原因、何者影响最大，再由大家轮流发言，让大家磋商后，认为影响较大的予圈上红色圈。 与一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈三圈。 重新画一张要因图，未上圈的予去除，圈数愈多的列为最优先处理。 3.注意点： 参加人员应对此项工作具有经验者，才易奏效； 特性要因图可以单独使用，也可连接柏拉图使用。 4.作用： 寻找问题的主要原因人材 料 硬度 方法 弹性 调整 间隔 材质 日数 检查 组织 群体 络油 方法 量 尺 寸 变 异 振曲 电压 空气 速度 刀具 切削 形状 回转轴 调节 条件 各部 压力 深度 回 照明 温度 转 油 总动部 数 冷却液 深 粒 种类 度 性机 械方 法环 境分析结论：1.尺寸变异，主要原因有：切削速度; 2.用实验分析方法，找出最佳切削速度。查核表：简单的查核表，就是备忘条，将要进行查看的工作项目一项一项地整理出来，然后定期或定时检查。1. 点检用查核表此类表在记录时只做“有”、“没有”、“好”、“不好”的注记制作程序如下：a. 制作表格，决定记录形式；b. 将点检项目列出；c. 查核；d. 异常事故处理。例：管理人员日常检查核表日期项目123456.31人员服装工作场地机器保养机器操作工具使用查核者异 常处 理 2.记录用查核表（计数用） 记录用查核表用来收集计量或计数资料，通常使用划记法。其格式如下：（生产或控制点的记录表）缺陷项目次数尺寸不良表面斑点装配不良电镀不良其 他3.作用： 通过查核表的跟催，就能知道控制计划、改善计划的实施情况及其过程中出现的问题； 新方法、新工艺的效果，出可以用查核表进行查检。 l 直方图 直方图又称柱状图，可将杂乱无章之资料，解析出其规则性。藉着直方图，对于资料中心值或分布状况可一目了然。1. 直方图制作步骤： 收集数据，并记录于纸上。其总数以N表示； 定组数 N（数据）组数501006101002501020250以上1020 找出最大值（L）及最小值（S），并计算全距（R）。 R=L-S 定组距（C）。 R÷组数=组距，通常是取整数。 定组界。最小一组的下组界=S-数据测定单位（一般是1或0.1）×0.5最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距最小二组的下组界=最小的上组界依次类推 决定组的中心类 （上组界+下组界）÷2 = 组的中心点 制作次数分布表依照数值大小记入各组的组界内，然后计算各组出现的次数 制作直方图 横轴表示测量值的变化，纵轴表示次数。将 各组的组界标示在横轴上，各组的次数多少，则 用柱形划在各组距上。 填上次数、规格、平均值、数据来源、日期 直方图主要作为观察用图，主要是为观察直 方图之分布图型。2. 用法：将可得到3种状况： 柱状图形呈种形曲线，可以说：a. 制程显得正常，且稳定；b. 变异大致源自机遇原因。 然若呈现的是一种双峰或多峰形分布，则显得不正常或制程中有两个标准 制程中心值直方图的平均值与规格中心值是否相近，作为调整制程的依据 制程是否有能力符合工程规格依直方图散布状况来衡量是否具有达到工程能力的 水准3.直方图还有下列作用： 评估或查验制程 指出采取行动的必要 量测矫正行动的效应 比较机械绩效 比较物料 比较供应商例1 测量50个蛋糕的重量N=5013083173063143082315306302311307重量规格=310±8g33053103093053044310316307303318测量50个重量数据，如右表：5309312307305317631231530531630973133073173153208311308310311314930431130930931010309312316312318 L= 320行最大315317317314320 S= 302行最小304306302303304 将其分成7组 全距R=L-S=320-302=18 组距C=18÷7=2.57，取C=3 第一组下界=S-（测定单位×0.5）=302-0.5=301.5 第一组下界=301.5+C=304.5 第二组依此类推 划次数分配表，如下表：分 布 表组组界中心值划记次数1301.5304.530342304.5307.5306103307.5310.5309134310.5313.531295313.5316.531586316.5319.531857319.5322.53211l 画直方图次数 201510 5 0 SL=302 CL=310 UL=318=311 1 2 3 4 5 6 7 组结论：制程的准确度、精确度都可以l 推移图：将进行工作的方针与目标以数据化，并将统计报表的实绩转换成以图示的方法表示出来，藉着推移图的观察可以得知实绩成果与目标值的差距，从而采取必要的措施。推移图的图形可以柱状图或曲线图两者混合使用（一） 推移图制作1. 座标纸左边的纵坐标表示结果衡量的项目可依需要设定。产量：柱状图效率：曲线图人均产量（值）：曲线图不良率：曲线图员工人数：柱状图缺勤率：曲线图流动率：曲线图营业额：柱状图 2.下方的横坐标表示日期、月度、年度（二） 作用确认或评估执行状况及与目标值的差距分析：1.推移项目有三种 a.月份内日产累积（曲线图） b.日产数（标状图） c.不良率（曲线图）2.计划目标 a：生产数1） 月计划数：21600 set2） 工作日：24天3） 日分配量：21600÷24=900set/天 b.不良率 不良率计划目标应依据年度计划之目标来订定 3.实绩与矫正措施a. 每日生产数均控制在计划数的90%110%内显然管理状况良好b. 不良率方面5点有2点偏高，应采取品质改善措施例1：××公司8月份产量及不良率推移状况图 8月份推移图 标示不 1.6良 1.4率 1.2% 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0 日1000 产900量800 700 600 500 400 300 200 100 010000 累9000 积8000 数70006000500040003000200010000××××× 日 期12345合计实绩日产量930880980920950实绩不良率1.01.21.51.01.3累积计划数9001800270036004500实绩数9301810279037104660标示：“”日产数；“××”不良率； “”计划累积；“”实绩累积；l 管制图当推移图加上管制界限时，推移图就变成管制图1. 制程变动的原因：偶然原因、异常原因 异常原因引起的 变动 偶然原因引起的变动 2.管制图的种类： 计量值分: - R，X-RS，-R .X等 其中- R使用最普遍 计数值-P-chart Pn-chart ,C-chart, U-chart 其中P-chart应用较广 3. -R 管制图 系 数 表 ：CL=样本nA2D3D4 UCL=+A221.8803.27 LCL=+A231.0232.58 R： UCL：D440.7292.28 LCL：D350.5772.124.P管制图（不良率管制图） P=Pn/n=不良个数/总检查数 =Pn/n=总不良数/总检查数 CL= UCL=+3 （1-）/n LCL=-3 (1-)/n 5.分析： 管制图如有点超过管制界限，应进一步解析制程追查原因，采取措施 连续7点偏离中心线，表示有变化，要小心 连续7点上升或下降，表示制程有异常 很多点出现管制界限近旁，表示制程有异常