人力资源规划-优秀PPT.ppt

第一章第一章 企业人力资源规划企业人力资源规划 企业人力资源管理师企业人力资源管理师(二级二级)蓝海教化教研中心审定蓝海教化教研中心审定国家职业资格证书制度国家职业资格证书制度n推行职业资格证书制度，是实施科教兴国战略的一项举措，也是我国人力资源开发的重要手段。中共中心关于建立社会主义市场经济体制若干问题的确定指出：要制定各种职业的资格标准和录用标准，实行学历文凭和职业资格两种证书制度。n劳动法第八章第六十九条规定：“国家确定职业分类，对规定的职业制定职业技能标准，实行职业资格证书制度，由经过政府批准的考核鉴定机构负责对劳动者实施职业技能考核鉴定”。n职业教化法第一章第八条明确指出：“实施职业教化应当依据实际须要，同国家制定的职业分类和职业等级标准相适应，实行学历文凭、培训证书和职业资格证书制度”。人力资源管理师职业描述人力资源管理师职业描述n职业定义职业定义 n 从事人力资源规划、聘请与配置、培训与开发、绩效管从事人力资源规划、聘请与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等工作的专业管理人员。理、薪酬福利管理、劳动关系管理等工作的专业管理人员。n职业实力特征职业实力特征 n 具有较强的学习实力、沟通实力、信息处理实力、分析具有较强的学习实力、沟通实力、信息处理实力、分析综合实力、团队合作实力和客户服务实力。综合实力、团队合作实力和客户服务实力。n职业等级职业等级 n 本职业共设四个等级，分别为：企业人力资源管理员本职业共设四个等级，分别为：企业人力资源管理员（四级）、助理企业人力资源管理师（三级）、企业人力资（四级）、助理企业人力资源管理师（三级）、企业人力资源管理师（二级）、高级企业人力资源管理师（一级）。源管理师（二级）、高级企业人力资源管理师（一级）。人力资源管理师考试介绍人力资源管理师考试介绍考试级别：考试级别：全国统考考试时间：考试时间：5月和11月考试场次：考试场次：理论考核+技能考核+综合评审考考试名称名称考考试内容内容考考试时间合格分合格分数数理理论考考试职业道德、基础知识、工作要求部分共125个选择题90分钟60分技能考技能考试工作要求部分简答题、计算题、案例分析题、方案设计题120分钟60分综合合评审考前递交论文+考场书面答辩120分钟60考试说明n目前HR领域最权威的考试n考试难度已经加大，偏向实际运用n一级考试已经出炉，考试系统趋于完善n理论考试关键在于理解学问点，时间很关键n技能考核要能够活学活用，侧重于应用n论文答辩越来越灵敏，源于论文又宽于论文附1：考试比重表n理论学问 专业实力项目二级企业人力资源管理师（）基本要求10相关知识人力资源规划15招聘与配置15培训与开发15绩效管理15薪酬管理15劳动关系管理15合计100项目二级企业人力资源管理师（）能力要求人力资源规划20招聘与配置15培训与开发15绩效管理15薪酬管理20劳动关系管理15合计100附2：考试题型卷册模块题型数量单题分数合计分值考试时间理论知识职业道德知识题161090分钟个人情况9基础知识单选多选理论知识单选90多选操作技能技能考核简答题100120分钟案例分析综合评审论文答辩问答题4选3206060分钟二、选择题型分析（一）单选题（一）单选题出题视角主要包括：出题视角主要包括：基本概念：主要是指各种概念、定义的内涵；基本概念：主要是指各种概念、定义的内涵；基本观点：主要是指常识性的、比较重要的观点；基本观点：主要是指常识性的、比较重要的观点；相近概念：一些相近（并列）的概念，内涵差别不特殊明显，其外延也相近概念：一些相近（并列）的概念，内涵差别不特殊明显，其外延也不易区分，简洁不易区分，简洁“张冠李戴张冠李戴”的词与句。的词与句。例例1（）是第一级评估，它易于进行，是最基本、最普遍的评估方式（）是第一级评估，它易于进行，是最基本、最普遍的评估方式 A反应评估反应评估 B学习评估学习评估 C行为评估行为评估 D结果评估结果评估分析：分析：正确答案是正确答案是A。这类题目主要考察考生对培训效果评估的依次或重要性的。这类题目主要考察考生对培训效果评估的依次或重要性的驾驭。所以考生除了要驾驭四级评估之外，还要了解各级评估的特点。驾驭。所以考生除了要驾驭四级评估之外，还要了解各级评估的特点。(二）多选题出题视角主要包括：基本概念的外延，这是主要的题目来源之一；包含于一个命题的并列从属项，多见于一些并列的“性质”、“方法”等。例：对薪酬调查的数据进行整理、分析时可以实行的方法有（）A数据排列法 B频率分析法C回来分析法 D离散分析法 E图表分析分析：正确答案是ABCDE。考生在作答该类选择题时，确定要先审清晰题目的关键字眼，本题比较简洁，只要记住了教材上的6种方法（数据排列法、频率分析法、回来分析法、离散分析法、图表分析和趋中趋势分析法）就可以得出正确答案，但通常像“结果评估的缺点包括（）”A须要较长的时间 B相关阅历少，评估技术不完善 C多因多果，只能做定性方面的分析 D多因多果，简洁的数字对比意义不大 E必需取得管理层的合作。否则无法拿到相关数据”这类的考题出现的频率会多些，所以要求考生要理解记忆教材中的学问点，而并非单纯地死记硬背。简答题复习要领08年11月 简述制定企业各类人员规划的基本程序。简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。简述工作岗位分类以及接受点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。08年5月：薪酬调查分析的方法；工资集体协商的内容；企业选配培训师的基本标准是什么；在组织面试中应当留意避开哪些常见问题；无领导小组探讨具有哪些优势？07年11月 简述培训评估报告的撰写步骤；绩效考评方法的特点及运用范围；劳动争议仲裁的原则；化解组织结构变革阻力的措施。07年5月 培训规划步骤；360度考评应亲密关注哪些问题？劳动者派遣的成因和特点；面试的实施技巧今年5月会考什么呢？例题1、在实施360度考评方法时，应亲密关注哪些问题？（10分）评分标准：确定并培训公司内部特地从事360度考评的管理人员。（1分）实施360度考评方法，应选择最佳的时机。组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜接受360度考评方法。（2分）上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其看法担当责任，确保考评者地看法真实牢靠。（1分）运用客观的统计程序。如运用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者的评价结果，须要留意地是：对不同的被考评者，应运用相同的权数以保证公允。（2分）防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。（1分）精确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。（1分）对考评者的个别看法进行保密，上级评价除外。（1分）不同地考评目的确定了考评内容的不同，所应关注的事项也有所不同。（1分）分析n简答题一般来源于人力资源管理的具体程序、方法、过程、步骤，一些基本的概念、基本的理论。回答简答题，要求是简洁明白，问题问什么，应答什么，只要答案要点全面，不须要长篇大论。n上述简答题基本上在教材中都可以找到答案，所以只是要求考生驾驭教材上的重要原理、程序、计算公式和方法，对考生而言，这类题目简洁得分也简洁失分，所以平常考生要重视对教材基础理论学问的理解、记忆与驾驭。综合题(案例分析题)n1、YT公司是一家大型的电子企业，2006年，该公司实行了工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金支配制度。n一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和支配标准。岗位等级和支配标准经职代会通过行成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类。每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资与奖金支配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实行职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的 4倍。n二是以岗位性质与任务完成状况为依据，确定奖金支配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员赐予重奖。最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金支配的力度，进一步拉开了薪酬差距。nYT公司留意公允竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又激励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展供应源源不断的智力支持。n请依据案例回答以下问题：n（1）YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？（12分）n（2）你对完善YT公司的薪酬体系有何建议？（8分）答案及评分标准n（1）YT公司薪酬体系的优势：nYT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金支配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。（2分）nYT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。（2分）nYT公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金支配标准，可见YT公司的薪酬体系微小环节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。（2分）nYT公司的薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的 员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。（2分）nYT公司通过加大奖金支配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长。（2分）nYT公司留意公允竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距供应前提。（2分）n（2）对YT公司的薪酬体系的建议：nYT公司的薪酬制度虽然有很多的优势，但要保证其有效的运行，还须要做到以下几点：n驾驭市场薪酬水平变更，刚好进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。（2分）n不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行供应依据，保证薪酬制度的公允合理。（2分）n在贯彻薪酬制度的过程中遇到各种问题，因此须要建立并完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发觉问题，提出对策，完善薪酬制度。（2分）n留意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制，期权和股权支配等。（2分）综合题（图表设计题）n2、某汽车公司集团是一个拥有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理干脆领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室，审计室和战略探讨所。n集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如支配科、厂长办公室、质量管理科等。集团赐予各生产厂尽可能大的经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供应总装厂运用。n（1）该集团适合接受哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）n（2）发动机厂适合接受哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）答案及评分标准n（1）该汽车集团可以接受事业部制组织结构模式。n集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。（2分）n该集团的组织结构如图所示：案例分析题中的图表分析题n要求在细致分析图表的基础上，揭示其反映的事实或存在的问题，并结合相关原理和实际阅历提出有效的改进方案。n命题视角一：隐藏性、问题更具综合性。n命题视角二：既考察对现有问题情境推断的精确性，也考察在细致分析图表的基础上，揭示其反映的事实或存在的问题，并结合相关原理和实际阅历提出有效的改进方案。n答题技巧：n1、描述事实、现状；2、总结、比较、概括实质；n3、分析、提出问题的解决方法。课程内容课程内容n企业组织机构设计与变革企业组织机构设计与变革n企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序n企业人力资源的需求预料企业人力资源的需求预料n企业人力资源供应预料与供求平衡企业人力资源供应预料与供求平衡企业人力资供应分析企业人力资源供应与需求平衡人力资源需求预料的基本程序人力资源需求预料的技术路途和方法企业人力资源的总量预料规划内容规划作用规划环境规划原则规划程序分类支配编制第一节第一节 组织结构的设计与变革组织结构的设计与变革n第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计 n其次单元其次单元 企业组织结构的变革企业组织结构的变革第一单元第一单元 组织机构设计组织机构设计n 通过组织机构的设置，保障组织机构的正通过组织机构的设置，保障组织机构的正常、有效地运转，是实现企业发展战略目标的常、有效地运转，是实现企业发展战略目标的重要工作。重要工作。n 全部致力于授权、激励、建立团队、奖金、全部致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创建的工夫和努力，都不足以弥补组负责人再创建的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。假如组织系统运行不顺当，织机能失灵的系统。假如组织系统运行不顺当，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。以人为本只不过是空洞而无意义的空话。n 组织结构设计的基本理论组织结构设计的基本理论n组织设计理论的内涵组织设计理论的内涵环境、目标、结构技术、规模、权利沟通、组织设计理论组组织织理理论论组织设计理论组织设计理论组织结构设计影响因素对比分析对比分析组织理论的发展组织理论的发展古典行政组织近代行为科学现代权变管理组织结构是组织内部组织结构是组织内部分工协作的分工协作的基本形式或框架基本形式或框架组织设计理论的分类组织设计理论的分类静态体制、机构、规章动态增加人、结构设计及相关问题（沟通、协调信息、激励、绩效配置与培训）12页组织结构设计的基本理论组织结构设计的基本理论n组织设计的基本组织设计的基本原则原则 任务与目标任务与目标 专业分工与协作专业分工与协作 有效管理幅宽有效管理幅宽 集权与分权集权与分权 稳定性与适应性稳定性与适应性基本原则基本原则出发点与归宿点目的与手段注意横向协调注意横向协调系统管理委员会或会议创造环境制约制约职务的性质人员的素质机制健全反比例关系集权统一领导指挥分权迅速正确决策受规模、技术、专业等的因素影响内外环境变化中的稳定运行过程中变革的适应24页新型组织的结构模式新型组织的结构模式n模式模式p多维立体组织结构多维立体组织结构p模拟分权组织结构模拟分权组织结构p分公司与总公司分公司与总公司p子公司与母公司子公司与母公司p企业集团企业集团矩阵组织与事业部式的有机结合产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会大型联合企业中相对独立的部门拥有生产经营自主权模拟性的盈亏责任企业集团的职能机构图企业集团的职能机构图依托型组织职能机构主体企业的职能机构兼任独立型组织职能机构独立的专门职能机构智囊型及业务公司和专业中心决策咨询委员会、战略研究部或信息公司非常机构临时性工作机构（临时团队）47页第一单元第一单元 组织机构设计组织机构设计实力要求实力要求组织结构设计程序组织结构设计程序分析影响因素选择最佳模式根据所选模式划分独立部门选择部门结构、设置组织机构各部门结合起来形成特定组织结构根据环境变化不断调整组织结构企业环境企业规模战略目标信息沟通以工作任以工作任务为中心务为中心直线制直线制直线职能制直线职能制矩阵制矩阵制以成果为以成果为中心中心事业部制事业部制模拟分权制模拟分权制以关系为以关系为中心中心将其他组织形式进行将其他组织形式进行综合运用综合运用89页其次单元其次单元 组织结构变革组织结构变革学问要求学问要求 企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系 组织结构听从战略（功能组织结构听从战略（功能分工、协调与转化、分工、协调与转化、保障；阶段保障；阶段数量、地区、纵向整合与多种经数量、地区、纵向整合与多种经营）营）企业发展阶段的影响企业发展阶段的影响增大数量增大数量发展阶段的简洁结构与形式发展阶段的简洁结构与形式扩大地区扩大地区协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门纵向整合纵向整合增长阶段后期，为适应竞争、削减压力选择事业部制增长阶段后期，为适应竞争、削减压力选择事业部制多种经营多种经营进入成熟期依据规模与市场状况选择矩阵结构进入成熟期依据规模与市场状况选择矩阵结构910页其次单元其次单元 组织结构变革组织结构变革组织结构调查组织结构调查组织结构分析组织结构分析组织决策分析组织决策分析组织关系分析组织关系分析说明书体系图流程图环境引起变化关键性职能职能分类时间、层面能力、性质配合、服务1012页实力要求实力要求 企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序组织结构诊断组织结构诊断实力要求实力要求实施结构变革实施结构变革变革的征兆变革的征兆业绩下降组织本身士气低落变革的方式变革的方式改良式修修补补爆破式短期内、根本性计划式规划与分段排除变革的阻力排除变革的阻力员工参与必要性和责任感起用具有开拓精神的人才前瞻性的培训计划企业组织结构评价企业组织结构评价考察变革的效果与问题反馈信息、修正变革方案1213页实力要求实力要求n企业组织结构的整合企业组织结构的整合 企业结构整合的依据企业结构整合的依据 新建企业的结构整合新建企业的结构整合 现有企业的结构整合现有企业的结构整合 企业结构整合的过程企业结构整合的过程总目标指导下的结构分化职能分工的有效整合依据规定的标准进行休整和确认不协调的现象不协调的现象部门间常常性的冲突部门间常常性的冲突过多的委员会协调过多的委员会协调高层常常做裁判高层常常做裁判组织结构失去协调机能组织结构失去协调机能整改整改不严峻则局部调整不严峻则局部调整严峻时重新整分合严峻时重新整分合拟订目标阶段规划阶段互动阶段限制阶段1314页实力要求实力要求n企业组织结构变革应用实例企业组织结构变革应用实例n 不行能十全十美。要从实际动身，在分析各种方案不行能十全十美。要从实际动身，在分析各种方案的科学性、可行性和实现性的基础上，选择最佳方案。的科学性、可行性和实现性的基础上，选择最佳方案。n 在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈看法、在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈看法、实行措施、作出调整。实行措施、作出调整。n留意事项留意事项n 组织结构变革的方案要细致探讨、充分酝酿。组织结构变革的方案要细致探讨、充分酝酿。n 先试点再推广。先试点再推广。n 有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。的配套工作。1421页真题练习真题练习 某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理干脆领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略探讨所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如支配科，厂长办公室、质量管理科等。集团赐予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供应总装厂运用。（07年5月考题）（1）该集团适合接受哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）（2）发动机厂适合接受哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由（20）参考答案：（1）该汽车集团可以接受事业部制组织结构模式。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。组织结构图1评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分，画到分厂一级即可。（2）发动机厂可以接受模拟分权的组织结构模式。发动机厂的生产经营活动连续性很强，依据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赐予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产主动性。（2分）发动机厂的组织结构如图2所示：总装厂车身厂投资室变速器厂企划信息部生产管理部财务部人力资源部战略研究室审计室集团总经理发动机厂总经理办公室轿车轻型汽车轿车发动机轻型汽车发动机轿车车身轻型汽车车身轿车变速器轻型汽车变速器图1其次节其次节 人力资源规划的基本程序人力资源规划的基本程序学问要求学问要求企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内容2123页狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划人员配备计划人员补充计划人员晋升计划广义的人力资源规划广义的人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划学问要求学问要求n企业人力资源规划的作用企业人力资源规划的作用n 满足企业总体战略发展的要求满足企业总体战略发展的要求n 促进企业人力资源管理的开发促进企业人力资源管理的开发n 协调人力资源管理的各项支配协调人力资源管理的各项支配n 提高企业人力资源的利用效率提高企业人力资源的利用效率n 使组织和个人的发展目标相一样使组织和个人的发展目标相一样2324页学问要求学问要求企业人力资源规划的环境企业人力资源规划的环境外部环境外部环境经济（经济形势、市场供求）人口、科技、文化、法律内部环境内部环境行业特征、发展战略、企业文化人力资源管理系统制定企业人力资源规划的基本原则制定企业人力资源规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则2426页实力要求实力要求制定企业人力资源规划制定企业人力资源规划基本程序基本程序调查、收集和调查、收集和整理整理涉及决策环境的信息信息制定制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划计划考虑影响因素以定量为主与定性相结合供求预测供求预测根据企业的实际情况确定人员规划期限人员规划期限人员规划人员规划的评价与修正的评价与修正2627页实力要求实力要求n企业各类人员支配编制企业各类人员支配编制n人员配置支配人员配置支配n人员需求支配人员需求支配n人员供应支配人员供应支配n人员培训支配人员培训支配n人力资源费用支配人力资源费用支配n人力资源政策调整支配人力资源政策调整支配n对风险进行评估并提出对策对风险进行评估并提出对策工作岗位分析工作岗位分析企业发展战略企业发展战略人员人员配置配置计划计划人员人员需求需求计划计划人员人员培训培训计划计划人员人员供给供给计划计划作出作出风险评估风险评估人员人员政策调整政策调整人员人员费用费用计划计划2829页第三节第三节 企业人力资源的需求预料企业人力资源的需求预料第一单元第一单元 人力资源需求预料的基本程序人力资源需求预料的基本程序其次单元其次单元 人力资源需求预料的技术路途和方法人力资源需求预料的技术路途和方法第三单元第三单元 企业人力资源的总量预料企业人力资源的总量预料第四单元第四单元 企业人力资源的结构预料企业人力资源的结构预料第一单元第一单元 HR HR需求预料的基本程序需求预料的基本程序学问要求学问要求人力资源预料的内涵人力资源预料的内涵预料是对将来状况作出估计，是支配的基础。通过预料是对将来状况作出估计，是支配的基础。通过定量、定性方法，发觉供应与需求两者相互影响定量、定性方法，发觉供应与需求两者相互影响之规律。之规律。需求预料是估算所需的数量与实力，是编制企业人需求预料是估算所需的数量与实力，是编制企业人力资源规划的核心与前提。力资源规划的核心与前提。供应预料是对内外资源补充来源的分析预料。供应预料是对内外资源补充来源的分析预料。预料与规划的关系预料与规划的关系需求是总数净需求是需要从外部招聘的数量数量、质量、结构符合岗位要求，实现组织目标的同时满足数量、质量、结构符合岗位要求，实现组织目标的同时满足个人的利益，保证供给与发展阶段的动态适应个人的利益，保证供给与发展阶段的动态适应2930页第一单元第一单元 需求预料的基本程序需求预料的基本程序学问要求学问要求人力资源需求预料的内容人力资源需求预料的内容企业人力资源需求预料企业人力资源需求预料企业人力资源存量与增量预料企业人力资源存量与增量预料企业人力资源结构预料企业人力资源结构预料企业特种人力资源预料企业特种人力资源预料n人力资源预料的作用人力资源预料的作用n对组织方面的贡献对组织方面的贡献n对人力资源管理的贡献对人力资源管理的贡献实施人力资源管理的重要依据引导职业生涯设计与发展动态中的预测有助于供给与需求的平衡提高组织对环境的适应能力，提升组织的竞争力3031页学问要求学问要求人力资源预料的局限性人力资源预料的局限性环境的不确定性环境的不确定性企业内部的抵制企业内部的抵制预料的代价昂扬预料的代价昂扬学问水平的限制学问水平的限制影响人力资源需求预料的一般因素影响人力资源需求预料的一般因素顾客（市场）、生产劳动力成本、劳动生产率、追加培训的需求相关工种人员调整出勤率变更、政府的方针政策、工时增减变更年龄变更、社保福利3233页第一单元第一单元 需求预料的基本程序需求预料的基本程序实力要求实力要求准备阶段准备阶段构建人力资源需求预料系统构建人力资源需求预料系统预料环境与影响因素分析预料环境与影响因素分析岗位分类岗位分类资料采集与初步处理资料采集与初步处理HR模型的综合评价与修正体系模型的综合评价与修正体系总体战略总体战略发展规划发展规划核心竞争力核心竞争力产品预测产品预测企业文化企业文化价值观念价值观念企业总体经济发展结构性预测体系企业总体经济发展结构性预测体系企业各类人才企业各类人才数量与结构调查数量与结构调查企业各类人才企业各类人才数量与结构调查数量与结构调查企业人力资源总量与结构预测体系企业人力资源总量与结构预测体系HR预测模型预测模型SWOT分析法分析法竞争五要素分析法竞争五要素分析法对新加入竞争者的分析对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对顾客群的分析对供应商的分析对供应商的分析3336页实力要求实力要求p预料阶段预料阶段p依据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置依据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置p进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格p与部门管理者进行探讨确认现实的需求与部门管理者进行探讨确认现实的需求p预料期内的退休人员与可能流失的人员数量统计预料期内的退休人员与可能流失的人员数量统计p依据企业发展规划确定结构与人员的将来需求依据企业发展规划确定结构与人员的将来需求p现实需求、将来流失及将来需求的汇总现实需求、将来流失及将来需求的汇总3637页实力要求实力要求p编制人员需求支配编制人员需求支配p计算公式计算公式p支配期内员工支配期内员工 支配期内员工支配期内员工 报告期期末报告期期末 支配期内自然支配期内自然p补充需求量补充需求量 总需求量总需求量 员工总数员工总数 减员员工总数减员员工总数p核算方法核算方法p 生产性部门是依据生产任务总量和劳动生生产性部门是依据生产任务总量和劳动生产率、支配定额及定员标准产率、支配定额及定员标准 p 职能性部门依据组织结构的设置、职责范职能性部门依据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准围、业务分工、工作总量和工作定额标准37页=-+其次单元其次单元 需求预料的技术路途和方法需求预料的技术路途和方法学问要求学问要求人力资源需求预料的原理人力资源需求预料的原理 惯性原理惯性原理模式：模式：A-预料预料A+相关性原理相关性原理模式：在已知模式：在已知B+，C+的状的状况下，由况下，由A=f（B，C）预料）预料A+相像形原理相像形原理模式：模式：A=Bt其中其中是修正是修正系数系数A+A+38页其次单元其次单元 需求预料的技术路途和方法需求预料的技术路途和方法实力要求实力要求人力资源需求预料的技术路途人力资源需求预料的技术路途对象指标与依据指标对象指标与依据指标对象指标：总量或结构对象指标：总量或结构依据指标依据指标变量因素变量因素3839页生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、企业规模与结构、企业管理水平、技术困难程度、劳动者素养等实力要求实力要求经验预测法经验预测法自上而下自下而上上述方法结合使用描述法描述法通过对某一时期的有关因素的变化进行描述和假设提出未来的HR需求预测规划德尔菲法德尔菲法提取专家的分析评估，通过多次反复，最终达成一致意见的定性预测方法n 人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法4041页实力要求实力要求生产模型生产模型统计计量法统计计量法回归分析法回归分析法趋势外推法趋势外推法人员比率法人员比率法转换比例法转换比例法 n 人力资源需求预测人力资源需求预测的定量方法的定量方法计算机模拟法计算机模拟法定员定额分析法定员定额分析法马尔可夫分析法马尔可夫分析法灰色预测模型灰色预测模型4147页留意事项留意事项n转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合预料有共织业务量和员工之间的关系为基础，都适合预料有共同特征的员工的需求。假如员工的数量不取决于一个同特征的员工的需求。假如员工的数量不取决于一个因素，而是取决于多个说明变量，那么就须要接受多因素，而是取决于多个说明变量，那么就须要接受多元回来分析法。元回来分析法。n定性方法都是一函数关系不变作为前提，这是不符和定性方法都是一函数关系不变作为前提，这是不符和实际的，因此，须要管理人员的主观推断进行修正。实际的，因此，须要管理人员的主观推断进行修正。仅分析数量无法反映产品质量或进入新市场对员工实力的影响；数量难以反映技术与管理改进会削减对人员的需求；将来财务资源将制约员工数量与质量47页第三单元第三单元 企业人力资源的总量预料企业人力资源的总量预料学问要求学问要求4748页企业战略、组织结构、企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、总成本、追加投资、人工成本、能源消耗、出勤率、能源消耗、出勤率、影响专门技能人员：影响专门技能人员：劳动生产率、废品率、定额工时、影响专业技术人员：影响专业技术人员：新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让影响管理人员：影响管理人员：管理幅宽、信息化程度、决策速度第三单元第三单元 企业人力资源的总量预料企业人力资源的总量预料实力要求实力要求企业人员总量预料企业人员总量预料趋势外推法趋势外推法依据历史及现有资料随时间变更的趋势运用依据历史及现有资料随时间变更的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到将来。数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到将来。（时间、员工总数）（时间、员工总数）回来分析法回来分析法照旧事物发展变更的因果关系来预料事物将照旧事物发展变更的因果关系来预料事物将来的发展趋势。（销售收入、总资产、设备数量、员工来的发展趋势。（销售收入、总资产、设备数量、员工总数）总数）灰色预料理论灰色预料理论统计计量模型。对确定范围内变更的、与统计计量模型。对确定范围内变更的、与时间有关的灰色过程进行预料的模型。时间有关的灰色过程进行预料的模型。生产模型法生产模型法依据企业的产出水平和资本总额来进行预料。依据企业的产出水平和资本总额来进行预料。（销售收入、利润、投资额）（销售收入、利润、投资额）4852页第三单元第三单元 企业人力资源的总量预料企业人力资源的总量预料实力要求实力要求企业特地技能人员总量预料企业特地技能人员总量预料定员定额法定员定额法劳动生产率、定额工时劳动生产率、定额工时回来分析法回来分析法产量产值、各类人数产量产值、各类人数企业专业技术人员总量预料企业专业技术人员总量预料回来分析法回来分析法销售收入、科技支出、设备数量销售收入、科技支出、设备数量企业经营管理人员总量预料企业经营管理人员总量预料回来分析法回来分析法员工总数、销售收入、信息化投入、员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数管理者人数5258页第四单元第四单元 企业人力资源的结构预料企业人力资源的结构预料实力要求实力要求企业特地技能人员结构预料企业特地技能人员结构预料回来分析法回来分析法各类工种各类工种企业经营管理人员结构预料企业经营管理人员结构预料回来分析法回来分析法组织结构组织结构人员数量人员数量生产技术生产技术分类结构分类结构文化水平文化水平学历结构学历结构生活水平生活水平年龄结构年龄结构地区、行业、企业发展阶段等地区、行业、企业发展阶段等5862页第四节第四节 人力资源供应预料与供求平衡人力资源供应预料与供求平衡第一单元第一单元 企业人力资源供应分析企业人力资源供应分析其次单元其次单元 企业人力资源供应与需求平衡企业人力资源供应与需求平衡第一单元第一单元 企业人力资源供应分析企业人力资源供应分析学问要求学问要求n 内部供给预测内部供给预测自然流失自然流失伤、残、退、亡伤、残、退、亡内部流动内部流动升、降、平调升、降、平调跳槽跳槽辞职、解聘辞职、解聘n 外部供给预测外部供给预测影响影响地域性、人口政策地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业与现状、劳动力市场、就业意识、心理偏好；意识、心理偏好；渠道渠道应届毕业生、复转应届毕业生、复转军人、失业与流动人员军人、失业与流动人员在职人员在职人员6264页第一单元第一单元 企业人力资源供应分析企业人力资源供应分析实力要求实力要求企业人员供应预料的步骤企业人员供应预料的步骤内部供应预料的方法内部供应预料的方法 人才信息库人才信息库 管理人员接替模型管理人员接替模型 马尔可夫模型马尔可夫模型6469页现有人力资源分析现有人力资源分析员工调整的历史数据与比例员工调整的历史数据与比例可能出现的调整可能出现的调整上述信息汇得出供应量预料上述信息汇得出供应量预料分析外部供应因素并得出供应分析外部供应因素并得出供应预料预料分析企业内部的供应状况并得分析企业内部的供应状况并得出供应预料出供应预料技能清单技能清单管理才能清单管理才能清单企业内部企业内部管理人员接替模型管理人员接替模型n岗位层级岗位层级最高最高最低最低2+3 412360273699036（23）（9）5（31）A现有人员B可提升人员AB外部招聘将提升到本层次将提升到上一层次退休+辞职（提升受阻）6566页马尔科夫模型马尔科夫模型职务职务名称名称2006年年初期人数初期人数2007年年1月人员月人员转移概率转移概率/人数人数区域区域经理经理分公司分公司经理经理经营部经营部经理经理业务业务主管主管业务员业务员离职离职区域经理区域经理40.75/30.25/1分公司经理分公司经理200.05/10.75/150.05/10.15/3经营部经理经营部经理960.042/40.9/860.058/6业务主管业务主管2640.027/70.73/1930.243/64业务员业务员12580.028/350.81/10190.162/204预计内部供给预计内部供给419942281019-预计外部供给预计外部供给01236239-6669页其次单元其次单元 人力资源供应与需求平衡人力资源供应与需求平衡实力要求实力要求企业人力资源企业人力资源供求平衡的供求平衡的类型类型供求平衡供求平衡供小于求供小于求供大于求供大于求人浮于事、内耗人浮于事、内耗严重、效率下降严重、效率下降设备闲置、固定设备闲置、固定资产利用率低资产利用率低永久性辞退、机构调整、提前退休、部分轮训、自谋职业、减少工时并降低工资、多人计件富余人员调整、内训与晋升或外招、延长工时增加报酬、提高劳动生产率、聘用非或全日制临时用工平衡是相对的不平衡是绝对的6971页考试复习要点提示考试复习要点提示n请各位学员务必将教材全文阅读2遍以上,必需能够理解教材,不能理解的请刚好向老师或同学请教.n由于考试已经进入统考题库命题,所以不行能精确压题,关键在于平常打好基础,下面所列复习要点仅代表本培训机构的参考看法.n关于下面布置的案例作业,请务必细致完成,并于课程结束一周内,将作业答案发送至教研中心,n 邮件名为:“某某-人力资源规划作业”选择题复习要点选择题复习要点技能题复习要点技能题复习要点综合作业综合作业n请以自