【绩效应用】绩效考核结果的具体应用优秀PPT.ppt

目前绩效考核结果应用出现的问题n1、绩效评价结果反馈不刚好或没有反馈n2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密n3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合n4、绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段n5、绩效考核结果应用形式化倾向严峻绩效考核结果的具体应用n一、绩效改进n二、薪酬奖金的支配n三、员工职业发展n四、其他应用一、绩效改进n在绩效管理实践中，绩效评价结果主要用在绩效管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面：于两个方面：n 一是通过分析绩效评价结果诊断员工存一是通过分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的缘由，在的绩效问题，找到产生绩效问题的缘由，制定绩效改进支配以提高员工的工作绩效；制定绩效改进支配以提高员工的工作绩效；n 二是绩效评价结果是其他人力资源子系二是绩效评价结果是其他人力资源子系统的决策依据，如聘请、晋升、培训与开统的决策依据，如聘请、晋升、培训与开发、薪酬等。发、薪酬等。n 绩效改进是这样一个过程：绩效改进是这样一个过程：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的缘由；首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的缘由；然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。够有效地实施。（一）绩效改进的指导思想（一）绩效改进的指导思想n1、绩效改进的需求，应当是在与标准对比、绩效改进的需求，应当是在与标准对比的基础上确定的。的基础上确定的。n2、绩效改进必需自然地融入到部门日常管、绩效改进必需自然地融入到部门日常管理工作之中。理工作之中。n3、帮助下属改进绩效、提升实力，与完成、帮助下属改进绩效、提升实力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。（二）基于实力的绩效改进方案一个动态的过程：明确绩效改进的前提和理念目标设定制定完成目标的行动步骤解决实力发展中存在的问题和障碍明确指导者的行动绩效改进方案的实施1、绩效改进的前提和理念n（1）人们有实力，并且渴望学习并提高自身的实力n（2）意识和觉悟能够让人们做出不同的选择n（3）赐予他人关爱以及帮助他人时也可以使自己收益n（4）假如人们作为团体中的一分子加入到建设性的互动行为中去，则他们的实力提高更快，学到的东西更多，获得的满足感更强。2、目标设定n（1）设定绩效目标目标流程要素分析法对目标进行分层和分解 银行某分行银行某分行BSC目标项目目标项目目目标类型型目目标内容内容财务目目标流流动性性盈利能力盈利能力资产质量量发展能力展能力客客户目目标VIP客客户留住率留住率外部客外部客户满意率意率新增客新增客户客客户投投诉过程目程目标新新产品开品开发风险控制控制市市场份份额交叉交叉销售售系系统贡献率献率售后服售后服务系系统信息系信息系统学学习与与发展目展目标内部内部满意率意率绩效考核系效考核系统员工技能工技能发展展合理化建合理化建议 n各部门依据确定的组织层面的目标再确定部门、流程的目标，如部门的目标内容：n银行公司业务部目标内容目目标类型型目目标内容内容 财务目标新增企新增企业存款，新增存款，新增联动企企业存款存款外外汇企企业存款存款国国际存款存款结算量算量新增人民新增人民币贷款、外款、外汇贷款、款、贴现业务量量推推动零售零售业务、中、中间业务，新增信用卡数、国，新增信用卡数、国际卡数卡数客客户目目标外部客外部客户满意率意率外部客外部客户留住率留住率 内部客内部客户满意率（相关部意率（相关部门评价）价）过程目程目标新新产品开品开发（如网上（如网上银行开行开户数、交易量）数、交易量）公司客公司客户的信息系的信息系统过程和程和风险控制（收息率、不良率、控制（收息率、不良率、贷后管理（新增不良率）、后管理（新增不良率）、访问覆盖率、稽核覆盖率、稽核检查的的问题）项目配合目配合 资产结构构调整整 流程流程优化化条条线管理：管理：规划、跟踪划、跟踪市市场份份额风险控制（控制（贷款款风险）学学习与与发展展员工工满意度意度员工学工学习和技能和技能发展展员工沟通工沟通合理化建合理化建议数量数量怎样设定绩效目标？怎样设定绩效目标？绩效目标应当和岗位规范中规定的工作绩效目标应当和岗位规范中规定的工作目标相关联。目标相关联。绩效目标应具符合绩效目标应具符合SMART原则。原则。绩效目标的评估尽可能量化，而对于那绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能量化的目标，也应当以明确的些不能量化的目标，也应当以明确的文字描述应当达到的程度。文字描述应当达到的程度。职责描述例职责描述例序序号号重要性重要性职 责频 次次目目标项权 限限使用文使用文件件流程流程编号号主主办审核核批准批准130%顾客拜客拜访1/季季及及时完成完成率率QP/PR/0022 2。（2）设定实力发展目标设定实力发展目标，要解决好以下问题：实力发展目标由谁来制定。怎样设定实力发展目标。实力发展目标与绩效目标的关系。评估实力发展目标的完成状况。3、制订完成目标的行动步骤n（1）绩效目标：例如：绩效目标：使公司接下来的五个月内销售额达到200万元。行动步骤：每周走访客户15次n（2）实力发展目标：n例如：n 绩效目标：更好的利用时间，提高的时间管理实力。n 评估标准是一个月完成工作项目表里的项目。n 行动步骤：与一个擅长利用时间的经理面谈请教，并选择二至三项工作亲自练习；每天订出“工作项目来”并排定优先依次；将每一项成果予以记录；把“工作项目表”逐项加上预料完成的时间；记录是否准时完成，不要让自己利用加班或早到来清除积压的工作。检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事情及花费过多时间的事情。然后，支配下个月的行事，并予以改进。检查行动步骤的方法是：考虑一下实行这些行动步骤是否有利于目标的完成？这些行动步骤是否成为达到目的的重要手段？针对实力发展目标，利用关键行为可以使行动步骤的制定更为简洁：对员工与实力相关的关键行为进行评分。评估哪些关键行为得到改善的状况下最能提高总体实力。制定具体的针对那些关键行为的行动步骤。这些步骤是可以随着事情的变更而随时调整的。4、解决实力发展中存在的问题和障碍n1.学问障碍n2.技能障碍n3.过程障碍n4.情感障碍5、明确指导者的行动n（1）利用实力框架传达你对于员工的展望n（2）倾听n（3）赐予反馈信息n（4）让员工自己认同一个更高的目标n（5）看清障碍n（6）预料并建设性的处理员工的抵触心理、预防行为和指责n（7）确定目标n（8）制定行动步骤n（9）跟踪并监控目标和行动步骤的进展状况n（10）让员工了解你的目标和行动步骤6、绩效改进方案的实施n绩效改进方案设计时应当遵循以下指导方针：绩效改进方案设计时应当遵循以下指导方针：绩效改进确定要有实际操作性，要有绩效改进确定要有实际操作性，要有“行行动步骤动步骤”。绩效改进方案的指导性确定要强，。绩效改进方案的指导性确定要强，最好是能具体到具体的每一步骤。最好是能具体到具体的每一步骤。绩效改进方案要符合绩效改进方案要符合“SMART”原则，这原则，这是制定任何一个方案都要考虑的原则。是制定任何一个方案都要考虑的原则。绩效改进还要通过对员工的培训、指导来绩效改进还要通过对员工的培训、指导来实现员工实力的提高，实现组织核心竞争力的实现员工实力的提高，实现组织核心竞争力的提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共赢的关系。赢的关系。二、薪酬奖金的支配绩效工资n1、绩效调薪n2、绩效奖金n3、月度/季度浮动支配n4、特殊绩效奖金认可支配绩效调薪举例绩效考核等级SABCD等级说明非常优秀优秀合格存在不足有很大差距绩效调薪幅度6%4%0-1%-3%工资增长幅度（%）员工工资与市场工资的比较比率0.85-0.950.95-1.01.0-1.051.05-1.151.15-1.25绩效评价等级A（好）12-1511-1310-129-11增长上限B（较好）10-129-118-107-9C（一般）8-106-9D（差）5-8E（极差）绩效矩阵企业愿景、使命企业愿景、使命企业愿景、使命企业愿景、使命发展战略发展战略发展战略发展战略核心价值观核心价值观核心价值观核心价值观人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略企业薪酬理念企业薪酬理念企业薪酬理念企业薪酬理念法律环境法律环境法律环境法律环境社会行业环境社会行业环境社会行业环境社会行业环境薪酬管理制度薪酬管理制度薪酬管理制度薪酬管理制度内部公允内部公允内部公允内部公允外部竞争外部竞争外部竞争外部竞争员工贡献员工贡献员工贡献员工贡献实现发展战略实现发展战略实现发展战略实现发展战略提高竞争实力提高竞争实力提高竞争实力提高竞争实力促进组织成长促进组织成长促进组织成长促进组织成长职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计战战战战略略略略面面面面技技技技术术术术面面面面制制制制度度度度面面面面基于战略的薪酬管理体系框架基于战略的薪酬管理体系框架企业的总体薪酬企业的总体薪酬经济的非经济的干脆的基 本 工资绩 效 工资奖金股权红利各 种 津贴等间接的保险补助实惠服务带薪休假等工作本身工作的趣味工作的挑战性工作的责任工作的成就感在工作中发挥个人才能的机会与舞台在工作中获得褒奖的机会在工作中获得个人成长和发展的机会弹性工作制弹性酬劳工作分担缩减的周工作时数工作环境友好和谐的同事关系领导者的个人品质与风格舒适的工作条件组织中的学问与信息共享团队氛围酬劳体系酬劳体系组织特征组织在业界的声望与品牌组织在产业中的领先地位组织高速成长带来的机会与前景组织的管理水平组织的文化氛围合易人力资源管理询问有限公司合易人力资源管理询问有限公司薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬档次薪酬档次薪酬级差薪酬级差浮动幅度浮动幅度等级重叠等级重叠等级重叠等级重叠以岗位评价、岗位分级为依据，工以岗位评价、岗位分级为依据，工资等级与岗位等级一一对应。资等级与岗位等级一一对应。合易人力资源管理询问有限公司合易人力资源管理询问有限公司等级表等级表4等级等级5等级等级幅度幅度档差档差级差级差补充补充补充补充档差、级差、幅度越往上越大档差、级差、幅度越往上越大重叠度越往上越小重叠度越往上越小6等级等级重叠度重叠度在不加薪的时候如何处理绩效评估 n我们的企业今年在业务上出现大幅滑坡，资金周转出现了困难。而公司原来的政策规定，员工每年底要做一次年度绩效考核，并依据考核结果调薪。但是，目前的财务状况，公司无力对表现优秀的员工涨薪。我认为，人力资源部应当坚持企业执行多年的政策，接着做好绩效考核。但直线经理在给他们的雇员供应考核反馈时，都不行避开遭遇员工的涨薪要求或询问。我该接受哪些方法，让员工知道公司不能再做出涨薪的承诺？n 宁波某建材有限公司人力资源经理如何处理员工加薪诉求？如何处理员工加薪诉求？三、员工职业发展n绩效考核结果为员工的工作配置供应科学参考n 晋升、工作轮换、淘汰n绩效考核结果为企业对员工进行全面教化培训供应科学依据如何留住晋升停滞的骨干员工 n案例：骨干员工因无法晋升而流失n辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理W深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合赞扬W为公司做出了巨大的贡献。W也的确通过自己精彩的工作实力为公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空间已经快到终点了。n然而，突然有一天，总裁发觉自己的办公桌上的这一封辞职信，而W从今离开了公司。辞职信上说，自己很感谢公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事业发展，确定离开公司了。n 据知情的人说，W已经注册了自己的公司，利用自己在“辉阳”公司建立的客户和社会关系网络，经营与原公司相像的业务。nW的离去让辉阳公司总裁感到无比生气，但既然公司已经不能供应更大的发展事业的机会，员工的离去是过分苛求的吗？然而，更为严峻的是，由于W在公司是“独挡一面”，很多客户和重要信息都由一手驾驭，W离开后，公司其他人既不熟悉这些珍贵的信息，又短暂无法担当其业务经理的职责，原来的客户也便纷纷转向与W的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的逆境！当然，最困惑的是，对W这类顶尖级骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有更好的方法？案例：匆忙晋升惹祸端案例：匆忙晋升惹祸端n收到高级技术主管杨瑜的辞职函时，人力资源经理石虹既感意外，也觉得颇为懊悔。“都是晋升惹的祸！”石虹懊悔不迭地说，“公司缺乏一个明确而公开的晋升标准，也没有一个强力的晋升评估工具，导致员工认为晋升不公而去职，公司由此失去一个资深的技术人员，损失太大了！”n缺失的晋升标准缺失的晋升标准“始终以来，公司内部中层管理人员以上始终以来，公司内部中层管理人员以上的职位晋升依据，是依据员工过去的绩效及直的职位晋升依据，是依据员工过去的绩效及直线上司的建议。其实，我们也知道这并不是一线上司的建议。其实，我们也知道这并不是一个特殊牢靠的方式，因为在某一岗位上过去的个特殊牢靠的方式，因为在某一岗位上过去的绩效并不能精确地预料将来的绩效，尤其是对绩效并不能精确地预料将来的绩效，尤其是对较高层的岗位尤其如此。较高层的岗位尤其如此。”石虹说，石虹说，“问题是，问题是，公司缺乏一个有效的评估体系，也没有一个合公司缺乏一个有效的评估体系，也没有一个合适的评估工具用以评估员工的潜力。这给适的评估工具用以评估员工的潜力。这给HR在晋升员工时，只能依重直线上司的建议及绩在晋升员工时，只能依重直线上司的建议及绩效评估结果。效评估结果。”n这一晋升系统从2005年公司成立之始就起先执行，至今已经将近3年，始终没有发生过什么冲突。但这次在技术部经理去职后的员工提拔时，用石虹的话说，是碰了个大石头。在经理提出辞职意向后，公司高管人员确定不实行外部空降的做法，而是选择从内部提拔。技术部在经理之下设有二个高级技术主管的职位，一个负责程序开发的杨瑜，一个负责软件模块的研发刘之，各自负责带领一个技术团队完成技术部经理支配的工作任务。“假如单纯从过去的考核结果来看，无法做出推断，因为这二个高级技术主管在过去二年的绩效都显示为优。”在这种状况下，石虹认为，技术部经理的个人建议就变得特殊重要了，“在缺乏明确的晋升标准下，只能更多的依靠个人的主观建议。”n草率的晋升决策草率的晋升决策 为此，石虹与即将离职的技术部经理为此，石虹与即将离职的技术部经理特地做了一次长达特地做了一次长达3个小时的面谈，听取他个小时的面谈，听取他对二位下属的建议与看法。对二位下属的建议与看法。技术部经理供应的信息是，程序开发技术部经理供应的信息是，程序开发主管杨瑜专业实力特殊强，性格和顺，有主管杨瑜专业实力特殊强，性格和顺，有时候和下属员工相处融洽，但执拗起来也时候和下属员工相处融洽，但执拗起来也会常常发生冲突，不擅长限制个人的心情，会常常发生冲突，不擅长限制个人的心情，简洁激烈，好在是个直率的人，从不记仇。简洁激烈，好在是个直率的人，从不记仇。特殊适合做一个专业技术人员。研发主管特殊适合做一个专业技术人员。研发主管刘之则为人谦和，性格和顺而偏于内向，刘之则为人谦和，性格和顺而偏于内向，颇得部门员工与其他部门同事的宠爱，但颇得部门员工与其他部门同事的宠爱，但欠缺创新冲动与意识，在技术创新上稍嫌欠缺创新冲动与意识，在技术创新上稍嫌平凡。平凡。n“仅从这些信息来看，HR面对的是一个难题：都有优势，但都有较大的不足。”石虹觉得自己也很难取舍，技术部经理则建议她，从技术部的25名员工中做个摸底调查，或是找几个核心技术人员沟通，了解他们的倾向。一语提示梦中人。石虹依据技术部经理的建议，与8位核心技术人员做了沟通，了解他们对这二位主管的评价。“沟通获得的信息告知我：这些员工普遍对研发主管刘之怀有好感，因为他更简洁相处。”石虹说，“而且，他们传递给我的一个重要信息是，程序开发主管杨瑜是技术型员工，不擅长在管理线发展，更适合走专业路途，这与技术经理给我的信息是一样的。”沟通结果增加了石虹提出晋升研发主管刘之的信念。在她提交给高管人员的建议报告中，她列出了二个的优劣势，“尽管如此，我还是有明显的偏向性，”石虹说，“这在后来的事实上也的确影响了高层的晋升决策。”随之，公司做出了任命确定：研发主管刘之接任经理一职，程序开发主管杨瑜则任命为资深程序开发工程师兼经理助理。石虹的初衷是，造成一种平衡，让二人协调协作管理部门工作。失败的晋升决策失败的晋升决策 但之后的事态远远超出了石虹的预料。但之后的事态远远超出了石虹的预料。首先是一些不知情的技术人员认为，杨瑜首先是一些不知情的技术人员认为，杨瑜的技术实力要远比刘之要强，尽管脾气稍嫌急的技术实力要远比刘之要强，尽管脾气稍嫌急躁，但并不影响他带领团队的创新性工作。而躁，但并不影响他带领团队的创新性工作。而刘之虽然为人甚得同事的宠爱，但希望他带领刘之虽然为人甚得同事的宠爱，但希望他带领部门做出突破性的进展几乎是不行能的。此外，部门做出突破性的进展几乎是不行能的。此外，不少员工也据此质疑公司的晋升标准：凭什么不少员工也据此质疑公司的晋升标准：凭什么不让一个技术实力出众的人员获得晋升机会？不让一个技术实力出众的人员获得晋升机会？更让石虹头疼的是，杨瑜的反应特殊激烈，“他特殊坦承地告知我，他特殊希望从一个专业技术人员的角色向管理角色过渡，这是他的职业发展支配。”石虹说，“但我之前却没有了解到这一点。这明显是整个晋升决策过程中最大的一个失误。”一个月后，杨瑜特殊坚决地离开了公司。而尽管HR为刘之供应了很多培训与帮助，但生性和顺的刘之还是没能管束得住特性张扬的技术人员，尤其是那些抱有即使技术过硬也不会有晋升机会偏见的员工，更为明显。在刘之就任经理不到4个月后，开展工作举步维艰的刘之也提交了辞职函。“无效的晋升会让企业的效率低下，晋升一个不称职的员工甚至会对组织带来干脆的不利影响，而不公允的晋升还会引起员工的抵触、猜疑和担忧。”石虹至今照旧对此耿耿于怀，“因此，建立一个内部晋升的结构化流程，使晋升决策的重要标准流程化、明确化，对增加员工忠诚度及削减员工流失特殊重要。”探讨：探讨：该公司做出错误的晋升决策的缘由是什么？该公司做出错误的晋升决策的缘由是什么？应如何做出有效晋升决策？应如何做出有效晋升决策？表表1 工作设计的类型及特点工作设计的类型及特点 类型类型工作内容工作内容特点特点工作专业化工作专业化只做很小的工序劳动生产率高、员工满意度低工作轮换工作轮换不同岗位间的轮换拓宽工作领域，提高员工满意度工作扩大化工作扩大化增加上、下工序的内容拓宽工作领域，提高员工满意度工作丰富化工作丰富化增加部分主管人员的工作员工责任感加强工作团队工作团队工作围绕团队来设计增强员工之间的协作和自我管理工作设计的类型及特点工作设计的类型及特点 工作轮换的价值工作轮换的价值末位淘汰制n末位淘汰制是指工作单位依据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际状况，设定确定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，依据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。企业是否要导入“末位淘汰制”n案例一：n某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监W君，担当本公司的人力资源总监。W君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一项力度较大的措施是：实施未位淘汰法，将年终评估中最差的8%解雇。对此方法，公司老板N君拿不定方法，不知道该不该接受。N君觉得公司的员工一般表现很努力了，很难从中坪出最差的8%出来。假如强制划分8%出来，N君也觉得他们不应当给淘汰。但是，W君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在W君原来所在公司被运用得特殊有效。N君不知如何是好?n实施“末位淘汰制”具体到每一个企业，是否有必要要考虑以下因素：n1.企业发展的规模：一般来说，小企业对这种需求弱于大的企业。主要缘由在小企业易于管理；n2.企业所在行业的竞争程度：一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要缘由是缺乏竞争的压力和变革的动力；n3.企业的文化条件：在管理申崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导人末位淘汰的需求较弱。主要缘由在于强调的管理基础不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。n案例二：nZ是一家企业的人力资源经理，他所在的企业自2003年以来始终实行未位淘汰制度，年终对员工进行360度综合考核，依据10%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，依据公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，看法也很大，认为假如再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。所以，后来公司的末位淘汰制度就不了了之，Z不禁怀疑：“未位淘汰制”缘何失效?n实施末位淘汰的基础在于建立有效的绩效管理体系n360绩效考核不易作为末位淘汰的主要依据n末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一样性依据职责和任务n“坦率和公开”的企业文化是末位淘汰的基石