人力资源管理培训讲义100710-优秀PPT.ppt

湖南省新泓信实业集团第四期精英团队特训营人力资源培训讲义主讲人：杜志利二0一0年七月书目集团组织架构介绍集团人力资源管理理念介绍集团与下属公司人事管理权限界定集团人力资源管理制度介绍集团系统组织机构集团总部组织机构设置：集团总部组织机构设置：集团总部辖属行政管理中心、人力资源中集团总部辖属行政管理中心、人力资源中心、财务管理中心（下设各下属公司财务心、财务管理中心（下设各下属公司财务部）、支配管理中心、审计监察中心、营部）、支配管理中心、审计监察中心、营销策划中心、成本限制中心、投资管理中销策划中心、成本限制中心、投资管理中心及产品研发中心。心及产品研发中心。集团房地产开发建设系统各下属公司组织集团房地产开发建设系统各下属公司组织机构设置：机构设置：各下属地产公司辖属行政部、工程部、销各下属地产公司辖属行政部、工程部、销售部、财务部、成本部。售部、财务部、成本部。集团总部各中心职能介绍行政管理中心 全面系统规划、执行公司行政管理工作，为集团的发展供应行政后勤保障支持，完善集团公司法务、档案管理，提炼公司企业文化。人力资源中心 依据公司发展战略和年度工作支配，组织开展公司的聘请、培训、薪酬与考核、员工发展规划等人力资源管理工作，为公司的正常运作和不断发展供应人才支持。财务管理中心 依据公司战略及公司年度支配，通过建立与完善各项财务管理制度，履行预算管理、核算管理、合理税务筹划等职能，为公司领导层决策供应真实牢靠的财务信息，合理限制公司的成本支出，提高公司的资本收益率。支配管理中心 为达成公司的战略愿景和目标，组织公司的战略规划和年度工作目标的制定及分解、进行营运监控和指导，为公司的有效运作并达成目标供应保障。审计监察中心 保障公司及关键业务经营活动的合法性、经济性和有效性，对集团公司总部各中心、各下属公司进行审计监察，通过组织各种独立客观的监督和评价活动，审查和评价经营活动及内部限制的适当性、合法性和有效性，促进公司各项经营管理目标的实现。营销策划中心 在公司战略的引导下，负责总体策划方案的制订及实施监控，对各项目公司营销方案及市场探讨等进行指导及调整，并为集团领导的决策供应市场依据。成本限制中心 依据集团公司项目拓展与开发支配，为项目扩展供应相关经济分析，审核整个项目开发的成本限制，降低项目拓展的风险和限制项目开发的成本。投资管理中心 履行集团战略投资规划、探讨，对集团房地产投资项目进行可行性探讨、项目前期运作、项目开发过程管理、风险限制和项目后期评价。产品研发中心 依据国家法律法规、技术规范和企业战略要求，组织进行公司的产品设计和研发及相关数据库的建立与完善，并供应开发全过程技术支持，保证设计图纸满足市场须要和符合国家标准。人力资源管理理念（一）（一）公司的人力资源管理提升首先是树立明确的人力资源管理理念,这是因为仅靠薪酬并不能完全确定人才的去留，而组织先进的人力资源理念才是留住人才、用好人才的关键因素人力资人力资源理念源理念灵敏灵敏授权授权标准标准嘉奖嘉奖团队团队明确明确规章制度不能束缚人才的创建力 给人才必要的权力 不仅要有，而且要统一付出要有回报，并且要公允 指员工知道企业的前景，明白这前景与自己的关系及老板对自己的期望 指员工是否为自己的企业而傲慢，是否能够互助成功地吸引和保留人才的组织的人力资源理念有六个共同点，即：标准、成功地吸引和保留人才的组织的人力资源理念有六个共同点，即：标准、嘉奖、明确、团队、灵敏和授权，其中最重要的是嘉奖、明确、团队、灵敏和授权，其中最重要的是“标准标准“和和“明确明确”人力资源管理理念（二）（二）人才是公司发展的核心动力。人人才是公司发展的核心动力。人力资源的开发是每一位管理者责无旁力资源的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。全部公司成员均秉持以下贷的任务。全部公司成员均秉持以下共同的价值观以建立成功的人力资源共同的价值观以建立成功的人力资源政策：政策：人力资源管理理念（三）（三）1、通过业绩导向的薪酬和卓越的职业发展制度吸引、保留和激励最优秀的人才2、坚持“有能者委以职，有功者授以禄”的公正嘉奖原则3、为员工供应发挥创建力的充分自主的空间4、当出现岗位空缺时，优先考虑内部人员5、通过持续的培训提升人力资本，帮助员工实现自我价值6、建立具创意性的合作气氛，发展良好的工作关系7、客户对我们的敬重来自于我们对员工的敬重8、关注每一位员工的生理和心理健康9、坦诚与有效的沟通是我们进步的必由之路10、消退员工“非绩效”方面的压力11、与员工共享企业发展成果人力资源权限界定集团公司负责建立集团公司统一的人力资源管理体系(包括集团公司人力资源战略规划，集团组织建设，员工聘请与培训，薪酬管理，激励管理,劳保福利等)；子公司在集团公司整体的人力资源体系框架内可依据自身实际状况制订各项日常人力资源管理制度，在不违反集团公司人力资源基本政策的前提下，自主开展各项人力资源管理工作。具体权责划分（一）各分子公司组织机构设置由集团公司统一制定，如需调整，其调整方案须报集团公司人力资源中心审核，经集团公司总裁办公会探讨通过后实施。权责划分（二）各分子公司定岗定编方案须报集团公司人力资源中心审核，经集团公司总裁审批后实施。各分子公司正式运行后年度人员需求和聘请方案须在每年1月15日前报集团人力资源中心审核，由集团公司总裁审批后执行。年度人员需求和聘请方案变更须报送集团人力资源中心审核。集团公司、各分子公司经理及以上员工聘请和入职培训由集团公司统一进行。各分子公司依据自身人员需求进行聘请，并统一参与集团公司新员工培训。权责划分（三）各分子公司须参照集团公司薪资结构制定本公司薪资标准，报集团公司人力资源中心审核，经集团公司总裁审批后实施。薪资发放由各分子公司独立核算并发放。各分子公司薪资调整方案须报集团公司人力资源中心审核，经集团公司总裁办公会探讨通过后实施。权责划分（四）各分子公司经理及以上干部的人事任免、工资、奖惩及解聘等须报集团公司人力资源中心审核，由集团公司总裁审批。各分子公司经理以下一般员工的入职、工资、奖惩及离职等由各公司确定并办理。各分子公司员工在集团系统内，与其它公司之间的人事调动须报集团公司总裁审批后，由集团公司人力资源中心办理调动手续。各分子公司内部员工调动由本单位自行履行调动手续，经理以上人员的部门内调动报集团公司人力资源中心审核，报集团公司总裁审批。权责划分（五）各分子公司年度培训方案须在每年1月15日前报集团人力资源中心审核，经集团公司总裁审批后执行。集团人力资源中心负责对该培训内容进行监督、指导实施。集团公司员工参与公司组织以外的培训，须依据公司程序填写培训申请表，经部门领导批准后，报人力资源中心审核，报集团公司总裁审批后实施。各分子公司员工参与公司以外的培训，须报该公司总经理批准后方可执行，部门经理以上员工参与为期1周以上须报集团人力资源中心审批，15天以上或者培训所需经费为5000元以上的培训须报集团人力资源中心审核，报集团公司总裁审批。权责划分（六）各分子公司均须与员工签订劳动合同，其劳动合同版本须报集团公司人力资源中心审定后方可运用。各分子公司社会保险缴纳方案须报集团公司人力资源中心审核，经集团公司总裁审批后执行。各分子公司员工住房公积金缴纳方案须报集团公司人力资源中心审核，经集团公司总裁审批后执行。权责划分（七）各分子公司员工异动状况须于每月3日前报集团公司人力资源中心备案，由集团公司人力资源中心负责汇总各分子公司员工花名册。各分子公司均须依据集团公司档案管理规定统一建立人事档案。集团公司人力资源中心定期或不定期对分子公司人事档案管理进行检查监督。权责划分（八）集团公司外派至下属公司的员工的劳动合同、社保等由集团公司人力资源中心统一管理，工资由所派驻公司负责发放，住房公积金由所派驻公司自行解决，其离职手续须到集团公司人力资源中心办理。集团公司垂直管理人员（财务类）由集团公司统一管理，其聘请、入职、工资定级、转正、培训由集团公司统一进行，其考勤、工资及福利的发放由所派驻公司负责，人事异动程序参照下属分子公司经理级以上人员的异动程序予以办理。人力资源管理制度介绍 聘请管理聘请原则 一、公司用人实行公开聘请、同等竞争、双向选择、择优录 用的原则；二、内部优先原则；三、突出实力，留意品德的德才兼备原则，有下列状况之 一者，不得录用为公司员工。（一）曾在原单位受到开除处分；（二）吸食过毒品或有其他不良嗜好；（三）被拘留、劳动教养或判刑过；（四）参与过非法组织；（五）经医院体检，公司认为不合格；（六）未满18周岁。聘请方式 公司聘请实行定期聘请和临时聘请两种方式 一、定期聘请 公司依据集团公司战略发展规划和年度经营目标拟定人力需求支配，由集团公司人力资源中心统一聘请；公司于每年年初或工作支配进行集中聘请。二、临时聘请 为满足日常工作过程中因不行预见因素（如人员流淌等）而产生的人员补充需求；临时聘请按聘请流程由公司自主进行。资格审查 公司对全部应聘者实行资格审查，审查内容如下：一、身份证、学历证、职称证、学位证等证件原件 的真实性；二、最近两年的从业阅历，职务阅历的真实性；三、最近两年的工作业绩证明、担保书等资料的真实性；四、家庭状况；五、公司认为有必要的其他行为。聘请流程 公司聘请员工，先由各部门依据工作须要提出聘请需求支配、制订拟增岗位的岗位描述，填写人员需求申请表，经人力资源中心综合平衡后报总裁批准，由人力资源中心或人力资源中心会同用人部门进行聘请。入职手续办理 一、顺当通过以上各项程序者，由人力资源中心通知其入职，录用人员须按规定日期入职，并于入职前办妥下列手续，无故不在期限内办理者，取消录用资格。（一）上交学历证、身份证、职称证复印件和标准半身近照二张；（二）经医院体检合格的健康证复印件；（三）担保书及保证人身份证复印件；（四）填写录用人员入职审批表，试用同意书。二、员工报到后，人力资源中心为入职员工办理下列手续：（一）指纹录入指纹考勤机；（二）发放办公用品、领取桌柜钥匙；（三）引导了解公司各部门及支配岗前培训；签订相关制度文件及培训考核。（四）支配上岗试用。人力资源管理制度介绍 试用期转正管理方法职业辅导员 新员工上岗后，部门负责人需在当日内将选定的职业辅导员介绍给新员工，（新员工为部门负责人以上的，视状况由总裁办公会选定并介绍职业辅导员给新员工）职业辅导员原则上实行“一带一”的形式。职业辅导员确认后，需在1个工作日内到人力资源中心备案。辅导员负责新员工在试用期间予以工作指导，使其尽快熟悉作业流程与驾驭操作技能。新员工培训：新员工培训：参与由集团人力资源中心组织的新参与由集团人力资源中心组织的新员工岗前培训并依据要求进行考核；员工岗前培训并依据要求进行考核；人力资源中心依据集团培训内容，人力资源中心依据集团培训内容，结合新员工入职状况，对新员工进结合新员工入职状况，对新员工进行系统的岗前培训，培训的主要内行系统的岗前培训，培训的主要内容为公司发展战略、企业文化、规容为公司发展战略、企业文化、规章制度等，并由人力资源中心组织章制度等，并由人力资源中心组织考核。考核。由用人部门组织相关专业技术的入由用人部门组织相关专业技术的入职培训，并进行培训考核，为新员职培训，并进行培训考核，为新员工转正定级供应依据。工转正定级供应依据。考核周期考核周期：试用期员工考核按月度进行，自入职之日起试用期员工考核按月度进行，自入职之日起即参与考核。即参与考核。试用期考核期限至转正之日为止。试用期考核期限至转正之日为止。考核组织：考核组织：部门经理及以下职位员工试用期间由员工部门经理及以下职位员工试用期间由员工辅导员、中心领导及人力资源中心负责对辅导员、中心领导及人力资源中心负责对其进行考核。其进行考核。二、中心副职及以上职位员工试用期间由二、中心副职及以上职位员工试用期间由员工辅导员、人力资源中心及公司领导负员工辅导员、人力资源中心及公司领导负责对其进行考核。责对其进行考核。考核方式：考核方式：一一、各各部部门门负负责责人人每每月月对对本本部部门门试试用用期期员员工工进进行行月月度度支支配配考考核核并并评评分分，并并提提交交支支配配管管理理中中心心备备查查,考考核核评评分分即即为为考考核核结结果果。支支配配管管理理中中心心有有权权限限处处理理员工申诉。员工申诉。辅辅导导员员指指导导试试用用期期员员工工每每月月初初依依据据月月度度支支配配评评分分状状况况填填写写上上月月度度的的工工作作状状况况考考核核表表，由由辅辅导导员员，部部门门负负责责人人签签署署看看法法后后，交交人人力力资资源源中中心心及及支支配配管管理理中心，支配管理中心处理申诉。并以此作为员工试用考核依据。中心，支配管理中心处理申诉。并以此作为员工试用考核依据。二、每次培训后需进行书面考核。二、每次培训后需进行书面考核。（一）制度培训，每次考核成果不低于（一）制度培训，每次考核成果不低于80分；分；（二）本专业流程及技能培训（二）本专业流程及技能培训2次，总成果次，总成果160分以上；分以上；（三）本岗位职责及相关培训（三）本岗位职责及相关培训2次，总成果次，总成果160分以上。分以上。三、转正述职。三、转正述职。（一一）部部门门经经理理级级（含含）以以下下员员工工在在中中心心内内部部进进行行述述职职，人人力力资资源源中中心心派派员员参与；参与；（二）部门经理级以上员工在总裁办公会上进行述职。（二）部门经理级以上员工在总裁办公会上进行述职。转正考核标准 一、新聘员工转正考核分提前转正、按期转正和不予转正三种。（一）提前转正 试用期间，若新聘员工有下列情形之一，可以提前转正，全部提前转正的必需报集团总裁审批，且试用期原则上不少于三个月：1、工作实力强，岗位业绩突出；2、能刚好并精彩完成公司交办的特殊或重大任务；3、勇于负责、维护公司利益，疼惜公司财产免遭损失；4、参与有影响的社会活动，为公司获得荣誉；5、试用期月度考核表连续两个月得分90分（含）以上者。6、转正述职得分90分（含）以上者。（二）按期转正 若新聘员工须满足下列条件的，可以按期转正：1、能按期如质完成各项岗位工作，工作成效明显，无较大失误；2、工作勤勉、主动上进，忠于职守，遵章守纪，基本上能完成本职岗位工作，工作富有创新；敬重领导，与同事相处融洽，团结团队；3、试用期月度考核表平均分达70分及以上者；4、转正述职得分80分（含）以上者。（三）不予转正 试用期间，若新聘员工有下列情形之一，公司不予转正：1、经查实，其应聘资料有伪造或隐瞒（将给公司产生不利 影响）的；2、工作质量差，常常不能完成本职工作，或经培训或调整仍不能胜任工作的；3、工作缺乏热忱、激情、主动性，本职工作无明显起色，工作适应实力差的；4、常常违反公司劳动纪律或其他规章制度的；5、工作期间严峻失职、假公济私，给公司造成不利影响和 损害的；6、试用期月度考核表累计三次低于70分者；7、转正述职得分80分以下者。人力资源管理制度介绍 人事异动管理方法人事异动原则 一、员工的升、降、调、免、辞、解聘必需本着公正客观的的原则慎重处理。二、人员异动必需以支配考核为依据，以岗位任职资格为标准，兼顾个人发展和现任岗位需求。异动审批流程：异动审批流程：一、集团总部员工、下属公司部门经理级以一、集团总部员工、下属公司部门经理级以上员工的升任、调动、降免，均由相关中上员工的升任、调动、降免，均由相关中心总监或下属公司总经理干脆提名，由集心总监或下属公司总经理干脆提名，由集团公司人事专项会议探讨，经总裁签发后，团公司人事专项会议探讨，经总裁签发后，由人力资源中心下发任免通知。由人力资源中心下发任免通知。二、下属子公司部门经理以下员工的晋升、二、下属子公司部门经理以下员工的晋升、调动、降免，由部门负责人提交申请，人调动、降免，由部门负责人提交申请，人力资源管理职能部门审核，报总经理审批。力资源管理职能部门审核，报总经理审批。人力资源管理职能部门发任免通知。人力资源管理职能部门发任免通知。任免与晋升材料：（一）员工绩效考核材料（员工年/月/周度支配考核数据）；（二）部门负责人对其所做全面鉴定的书面材料；（三）民主评议会会议记录；（四）公司要求的其他材料。离职 一、离职是指公司员工因故离开公司。具体包括以下几种状况：（一）员工因个人缘由申请离职；（二）员工因违法违纪或不能胜任工作被无偿提前 解除劳动合同；（三）劳动合同期满后，公司或员工不再续签劳动合同；二、员工因个人缘由申请离职的，应按以下程序办理：（一）正式员工因个人缘由申请离职应提前三十天（试用期内员工因个人缘由申请离职应提前三天），以书面的形式向其所属部门负责人提出离职申请，部门负责人应在两个工作日内对离职员工提出书面离职看法，经其所属部门负责人签署离职看法后立刻交报人力资源中心，由人力资源中心通知财务管理中心，离职人员领取员工离职审批表填报。（二）人力资源中心应在三个工作日内跟踪离职人员办理完毕离职交接手续，签署员工离职审批表看法后呈报总裁审批后，人力资源中心立刻解除劳动合同关系和停止社保关系。（三）离职人员在离职手续完成后方可离职。由于离职人员自身缘由导致工作交接未能在1月内完成的，在辞职信递交1月后仍不能离职，工资暂缓发放；若由公司造成，则在1月后准时离职，工资照常发放。在此过程中由于办事人员疏忽而给公司造成损失的，追究其相应责任。三、员工违反公司制度或不能胜任工作被提前解除劳动合同的，应按以下程序办理：（一）员工经过考察、考核，的确不能胜任工作或严峻违反公司制度的，由员工所属部门负责人提出提前解除劳动合同报告，人力资源中心在收到报告后一个工作日内核实并签署看法，报公司相关领导审批。（二）提前解除劳动合同人员经公司领导批准后，由人力资源中心在一个工作日内向被提前解除劳动合同人员发出员工解除劳动合同通知书，并由员工本人在员工解除劳动合同通知书上签字确认。（三）被提前解除劳动合同人员需完成上述离职程序。四、合同期满，公司或员工不再续签劳动合同 的，应按以下程序办理：（一）对于合同期满的员工，在合同期满前一个半 月，人力资源中心应依据各部门定员定编状况和实际 工作须要以及本人工作表现，与各部门领导及员工本 人确定是否续签劳动合同，并提出具体看法两天内呈 报公司总经理审批；（二）确认不再续签劳动合同的员工，由行政管理中 心于合同期满前一个月书面通知该员工，并确定终 止合同的最终工作日；（三）员工接到终止合同的通知后，一个月内应到行 政管理中心领取员工离职审批表办理完毕离职 交接手续。五、员工擅自离职，将按以下方法处理：（一）未办理任何离职手续或未办理完毕离职手续而 擅自离职的人员，其原所属部门负责人必需自其擅自离职之日起，在二个工作日内通知人力资源中心。如离职人员所属部门负责人未刚好通知人力资源中心，因此而给公司造成其它损失的，由其部门负责人担当连带赔偿责任。（二）离职人员未按公司规定办理完毕离职手续而擅自离职的，公司依据考勤管理制度以旷工论处。离职人员连续旷工三个工作日以上的（包括三个工作日）或一个季度内累计旷工七个工作日以上的（包括七个工作日），公司将按违反劳动纪律予以解除劳动合同，财务管理中心不计发擅自离职者尚未发放的薪金；并立刻停止办理社会保险和各项福利，公司不为擅自离职人员出具一切证明及办理社保转移等事宜。待擅自离职人员履行违约责任及办理完毕工作移交手续后，再出具相关离职证明及办理社保等事宜。人力资源中心或离职人员部门负责人没有刚好跟踪离职人员办理相关手续，以及没有刚好通知财务管理中心暂缓发放工资、奖金而造成损失的，追究其相应责任。六、对于已办好离职相关手续的人员，财务管理 中心对其进行薪资结算。离司工资结算中需扣除的项目(依实际状况执行)：（一）员工拖欠未付的公司借款、罚金、赔付款；（二）原培训后承诺服务期限未满的补偿费用；（三）公司供应无偿运用的公司财产等；如应扣除的费用大于支付给员工的费用，则在收回 全部费用后为其办理离司手续。人力资源管理制度介绍 劳动合同管理方法担保要求 一、员工入司均需办理保证手续。二、保证人须同时具备下列资格：增加条件。（人事部门严格核实，按岗位分类要求担保人员:总监、财务人员、档案印章管理人员等）1、保证人须在本地有固定居处和稳定职业；2、保证人无违法犯罪记录；3、公司要求的其他条件。本公司内部员工（入司一年以上）可担当保证人。4、公司部分重要岗位的，除供应保证人保证 外，还需附加相关条件。具体条件由相关部门另行规定。三、保证责任 被保证人有下列情形之一且无力担当损失，保证人负责赔偿及担当相关法律规定的其他责任。1、假公济私或有其他不法行为，致使本公司蒙受损失的；2、窃取公司机密资料或泄露公司隐私，造成公司损失的；3、侵占挪用公款、公物或损坏公物的；4、拖欠帐物不还的。四、保证人变更四、保证人变更 1、保证人如欲中途退保，必需书面通知本公、保证人如欲中途退保，必需书面通知本公司，在被保证人找到新的保证人并重新办妥保司，在被保证人找到新的保证人并重新办妥保证手续后，才能解除其原担保责任。证手续后，才能解除其原担保责任。2、保证人有下列情形之一者，被保证人应立、保证人有下列情形之一者，被保证人应立刻通知本公司更换保证人，并于十五天内，重刻通知本公司更换保证人，并于十五天内，重新办理好担保手续。新办理好担保手续。（1）保证人死亡或犯案；）保证人死亡或犯案；（2）保证人被宣告破产；）保证人被宣告破产；（3）保证人的信用资产重大变动，无力保证；）保证人的信用资产重大变动，无力保证；（4）保证人不欲接着保证。）保证人不欲接着保证。五、保证取消五、保证取消 被保证人离职三个月后，如无手续不清或拖欠公被保证人离职三个月后，如无手续不清或拖欠公款款 或对公司造成损害等状况，保证书返回保证人。或对公司造成损害等状况，保证书返回保证人。劳动合同 一、员工一经录用，公司与其签订劳动合同。二、合同期满后依据双方意愿协商一样可续签劳 动合同。如劳动合同期满后，员工不续签劳动合同的视为自动解聘离职。三、劳动合同未到期，经一方提议，在协商一样的基础上可以解除合同；单方违约，另一方可解除合同；四、实行年薪制者由集团总裁与其干脆签定年薪聘用合同和目标责任管理合同，具体内容双方另行约定。人力资源管理制度介绍 薪资管理方法薪资构成：薪资构成：公司员工标准薪资共设108个级别，由标准工资和标准浮动奖金两部分构成，业务部门标准工资部分与标准浮动奖金各占50%，职能部门标准工资占60%，标准浮动奖金占40%。工资核算方法：工资核算方法：一、应发工资总额一、应发工资总额=应发工资应发工资+应发浮动奖金应发浮动奖金二、二、“应发工资应发工资”依据员工出勤状况进行核算，依据员工出勤状况进行核算，公式如下：公式如下：应发工资应发工资=标准工资标准工资出勤率出勤率出勤率出勤率=实际出勤天数实际出勤天数/26100%三、三、“应发浮动奖金应发浮动奖金”依据支配完成状况及出勤依据支配完成状况及出勤状况进行核算，公式如下：状况进行核算，公式如下：应发浮动奖金应发浮动奖金=标准浮动奖金标准浮动奖金（公司（公司/中心支配中心支配完成系数完成系数30%+个人支配完成系数个人支配完成系数70%）出出勤率勤率（一）公司（一）公司/中心支配完成系数中心支配完成系数=1+（公司（公司/中心中心支配完成率支配完成率-公司公司/中心支配完成基准值）中心支配完成基准值）公司公司/中心支配完成基准值每年初由总裁办公会中心支配完成基准值每年初由总裁办公会审议下发。审议下发。（二）个人支配完成系数（二）个人支配完成系数=1+（个人支配完成率（个人支配完成率-个人支配完成基准值）个人支配完成基准值）公司全体员工个人任务完成基准值每年初由总裁公司全体员工个人任务完成基准值每年初由总裁办公会审议下发。办公会审议下发。补助、津贴：补助、津贴：1、女员工补助，卫生补助标准为、女员工补助，卫生补助标准为100元元/季季人。人。2、特殊津贴。、特殊津贴。工作条件较差的一线职员，重要或特殊岗位，赐工作条件较差的一线职员，重要或特殊岗位，赐予岗位特殊津贴，标准从予岗位特殊津贴，标准从200至至4000元不等，由元不等，由人力资源中心依据实际状况提交方案由总裁办公人力资源中心依据实际状况提交方案由总裁办公会确定。会确定。五、福利 员工福利包括政策性规定的法定福利及其他常规性福 1、法定福利：公司依据国家有关规定为员工交纳养老、医疗、工伤、生 育、失业等保险，员工享有相应的保险待遇。2、常规性福利：端午、中秋、春节等节日依据公司经营状况发放节日慰问 金或赠送礼物；员工生日礼金：100元。员工直系亲属过世：500元（直系亲属：父母、配偶、子 女、兄弟姐妹）3、项目嘉奖参照集团公司奖惩制度相关方法执行。薪资支付 一、支付时间 每月15日左右前依据上月的绩效考核结果向员工支付上月的薪资。如有特殊状况，可适当调整发薪时间。二、支付形式 公司实行以现金或银行划账形式发放薪资。三、支付责任 薪资要支付给员工本人或受其托付的本公司员工、本人亲属以及持有员工本人托付书的其他有关人员。四、代扣缴责任 有下列情形的，公司在薪资发放时予以代扣代缴：1、个人所得税；2、五险一金等由个人担当的部分；3、其他依据国家相关政策规定需代扣代缴的部分；4、因员工个人缘由给企业造成损失应赔偿的，可以 在本人月薪资总额内扣缴。五、最低薪资标准 在员工正常到岗并完成本职工作前提下，月薪资支付总额不得低于当地政府规定的最低薪资标准。人力资源管理制度介绍 培训管理制度培训管理总则 一、目的 为了使公司内部员工的业务素养和技能满足公司发展战略和人力资源发展的须要，企业对员工进行有支配、有系统的培训，以达到企业与员工共同发展的目的，特制定本制度。二、培训培育职能部门及职责二、培训培育职能部门及职责 公司人力资源中心为培训管理组织部门，其职责公司人力资源中心为培训管理组织部门，其职责如下：如下：1、负责依据集团要求结合本公司实际，提报培、负责依据集团要求结合本公司实际，提报培训需训需 求支配。求支配。2、负责依据集团培训规划，编制本公司人员培、负责依据集团培训规划，编制本公司人员培训计训计 划，报集团人力资源中心审批。划，报集团人力资源中心审批。3、负责组织实施本公司员工培训支配。、负责组织实施本公司员工培训支配。4、负责本公司员工培训档案的建立及管理。、负责本公司员工培训档案的建立及管理。5、负责本公司培训资源库建设。、负责本公司培训资源库建设。6、负责指导本公司员工设计职业生涯规划。、负责指导本公司员工设计职业生涯规划。三、培训要求三、培训要求 培训是员工的权利，同时也是员工应尽的义务，培训是员工的权利，同时也是员工应尽的义务，公司公司 对员工的培训要求如下：对员工的培训要求如下：1、全部员工必经的培训、全部员工必经的培训 （1）职业道德，职业素养培训（）职业道德，职业素养培训（12次次/年）年）（2）全部制度的学习（）全部制度的学习（1次次/半年）；半年）；（3）制度的学习（）制度的学习（23次次/年）；年）；（4）专业及管理技能（）专业及管理技能（2次次/年）；年）；（5）本专业、本岗位先进榜样参观学习、沟通）本专业、本岗位先进榜样参观学习、沟通（12次次/年）。年）。2、中高级管理人员培育、进修（1）本专业技能进修（12次/年）（2）管理类技巧培训（1次/半年）（3）品质建设专题培训；（4）营销管理策划培训；（5）典范企业学习沟通（12次/年）（6）国内、国际考察、沟通（12次/年）（7）集中学习周，包括职业素养，职业道德；公司反思、实务探讨等（2次/年）。四、培训应用四、培训应用 培训是员工转正、评优、晋升的重要依据，培训是员工转正、评优、晋升的重要依据，实行一票实行一票 推翻制。推翻制。1、员工转正条件员工转正条件 （1）制度培训）制度培训2次，每次考核成果不低于次，每次考核成果不低于80分；分；（2）本专业流程及技能培训）本专业流程及技能培训2次，总成果次，总成果160分以上；分以上；（3）本岗位职责及相关培训）本岗位职责及相关培训2次，总成果次，总成果160分以上；分以上；（4）辅导员培育，每月工作任务评定标准）辅导员培育，每月工作任务评定标准均为良（均为良（80 分）以上。分）以上。2、职位晋升条件（1）本公司制度学习4次，总成果350分以上；（2）集团相关制度学习2次，总成果170分以上；（3）管理技巧（更高级）及相关培训2次，总成果160 分以上；（4）相关部门岗位及工作流程培训2次，总成果160分 以上；（5）人事相关制度学习培训2次；（6）中高层人员晋升，须外委（中）高级专业技能培 训2次、外委（中）高级管理技能培训2次。3、年度评优 年均培训次数三次以上，无迟到记录，且综合考评得分85分以上。入职培训 一、培训形式 入职培训分为岗前培训和职业辅导培育。二、岗前培训 1、基本原则 岗前培训包括职业素养培训和专业技能培训两类，无论岗位差别，全部新进人员都要进行学问技术培训，当同一批次新进员工超过5人，可进行军训和学问技术培训。2、培训内容 岗前培训内容包括职业素养培训和专业技能培训。(1)培训考核 每项培训结束后，需进行书面考核，考核成果80分以上，方可进入实习（试用）岗位。(2)培训流程 各中心、单位制定培训需求支配 总经理审批 集团人力资源中心审核 集团人力资源中心制定集团培训规划 人力资源中心编制本司人员培训支配 三、职业辅导 1、职业辅导人任职资格（1）职业道德良好，无任何不良职业行为记录；（2）在公司本岗位转正任职1年以上，且上年度年终考评80 分以上。2、职业辅导人的认定 职业辅导人由各中心总监举荐，由人力资源中心审核并汇总，报总裁审批。3、职业辅导（1）新员工上岗后，部门总监需在当日内将选定的职业辅导员介绍给新员工，职业辅导员原则上实行“一带一”的形式。特殊状况经人力资源中心同意，一名职业辅导员可同时指导两名新员工，最高不超过两人。（2）辅导员职责：职业技能：负责新员工见习期间的工作指导，使其尽快熟悉作业流程、驾驭操作技能。职责素养，负责新员工见习期间对于企业文化，制度规范、流程等的了解。4、职业辅导的检查考核（一）对学员检查考核内容 职业辅导员与部门负责人共同确定学员的月度工作支配，学员的月度支配工作内容，应为职业辅导员工作任务分解的一部分。职业辅导员依据学员的月度支配制定月度辅导支配，并报人力资源中心备案。确定后的月度工作支配作为该员工本月的考核内容。（二）对辅导员检查考核内容 培训期间培训任务计入职业辅导人当月工作支配，占月度工作任务支配的10%。5、职业辅导检查考核结果及其应用（1）学员考核结果 学员见习期间，考核结果累计三次低于60分的，以辞退。（2）辅导员考核结果 a、以学员培训考核分为基准，按比例计算辅导员当月培训培育工作项的考核评分。b、学员当月考核分为80分以上，辅导员当月工作支配中培训培育项得分为满分；学员当月考核分60分以上者为合格，按比例计算本人当月工作支配培训培育项得分，计算公式如下：辅导员培训培育项考核分=培训培育项支配分值（学员当月考核得分-60）/（80-60）100%学员当月考核结果60分（含）以下者为不合格，辅导员当月培训工作的考核分计零分。c、辅导员培训培育项考核结果与其当月浮动薪资挂钩。（3）学员转正 学员见习期满，必需参与转正考评。考评分为专业技能（技术流程）考试和职业素养考核。考评合格者，方予以转正，转正后，享受相应岗位全部工资待遇。（4）辅导员嘉奖 学员转正后，依据学员考试成果及职业素养状况，有特殊突出的，经总裁办公会探讨通过，可赐予职业辅导员1000-2000元不等的一次性嘉奖。并且，在同等条件下，辅导员可优先享受职务晋升、年度评先等待遇。在职员工接着教化培训 一、培训目标的设定 1、中高层管理人员提高管理水平，提升带队能 力，增加本部门的战斗力。2、基层管理人员培育管理素养，打造过硬的专业 技能和规范的企业行为。3、基层员工提高专业技能、质量意识，增加责任 感，培育良好的素养和正确的工作流程。4、加强培训考核，效果跟踪。5、加强企业文化的宣导，增加员工的主子翁意识。二、培训课程的支配二、培训课程的支配 人力资源中心每年人力资源中心每年/月依据集团的支配和各月依据集团的支配和各公司的实际状况下发培训课程支配表。公司的实际状况下发培训课程支配表。培训效果评估 1、评估流程评估流程.doc 2、反应层评估 集中培训结束当日，培训组织者组织部分学员填写学员满足度调查问卷，交行人力资源中心。人力资源中心每季度依据调查问卷统计结果对培训工作进行总结，并提交总经理审核，报集团人力资源中心备案。3、学习层评估 内部培训结束后，培训组织者应依据培训内容组织笔试，笔试成果低于60分者，工资下调一档。4、送外委培员工结束培训后，需在一周内将培训心得报告提交人力资源中心。内部培训师 一、内部培训师 集团人力资源中心负责培育建设企业内部培训师队伍，发挥内部培训师在企业整体培训教化体系中的核心作用。二、归口管理 内训师评审委员会是内训师的评审部门，负责讲师的资格审查和聘用。三、内训师工作职责三、内训师工作职责 1、依据集团人力资源中心的支配，绽开、依据集团人力资源中心的支配，绽开相关内训课程；相关内训课程；2、负责参与集团年度培训效果工作总结，、负责参与集团年度培训效果工作总结，对培训方法、对培训方法、课程内容等提出改进建议，帮助集团人力课程内容等提出改进建议，帮助集团人力资源中心完资源中心完 善集团培训体系；善集团培训体系；3、负责编写或供应教材教案；、负责编写或供应教材教案；4、负责制作培训学员测试试卷及考后阅、负责制作培训学员测试试卷及考后阅卷工作。卷工作。四、内训师评比条件 1、具有细致负责的工作看法和高度的敬业精神，能 在不影响工作的前提下主动协作人力资源中心培训工 作的开展；2、在某一岗位专业技能上有较高的理论学问和实际 工作阅历；3、形象良好，有较好的语言表达实力；4、具备编写讲义、教材、测试题的实力。5、名额支配（不限制）不包括部门内部培训。五、内训师选聘流程五、内训师选聘流程 各中心各中心/单位举荐或个人自荐单位举荐或个人自荐 各中心总监各中心总监/总经理总经理审核审核 集团人力资源中心资格审查集团人力资源中心资格审查 内训师评审委内训师评审委员会综合评价员会综合评价 总裁办公会批准总裁办公会批准 六、年终评定六、年终评定 内训师评审委员会每年年终对内训师进行综合评定。内训师评审委员会每年年终对内训师进行综合评定。评定标准：评定标准：1、续聘、续聘 内训讲师对自身角色有比较清晰的相识，所授课程内训讲师对自身角色有比较清晰的相识，所授课程 目标明确，内容编排合理，理论学问系统。目标明确，内容编排合理，理论学问系统。学员平均评分在学员平均评分在3分以上。（详见学员满足度调查分以上。（详见学员满足度调查 问卷）问卷）2、解聘 （1）在聘期内不能履行内部培训讲师的职责和义务或履行职责和义务马虎。（2）学员平均评分在3分以下。（详见学员满足度调查问卷）七、激励措施七、激励措施 内训师劳务费用标准为内训师劳务费用标准为50-100元元/课时（制度培训不课时（制度培训不 享受劳务费），集团组织的培训，其劳务费统一由享受劳务费），集团组织的培训，其劳务费统一由 集团人力资源中心按次结算；若培训针对集团下属集团人力资源中心按次结算；若培训针对集团下属 各公司，则劳务费由各公司负责担当（包含本公各公司，则劳务费由各公司负责担当（包含本公 司）。司）。培训档案 一、培训档案 1、建立公司培训工作档案，包括培训记录、培训 教案等。2、建立员工培训档案作为人事档案的子项，整理 后归入员工人事档案。按一人一档的原则，将员 工接受培训的具体状况和培训结果具体记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训试卷、培训效果自我评价。3、人力资源中心负责培训事务和员工培训的建档 工作。二、培训档案文件保存格式二、培训档案文件保存格式 培训档案袋内文件按时间依次排列。培训档案袋内文件按时间依次排列。公司培训档案袋统一整理保存在行政管理中心档公司培训档案袋统一整理保存在行政管理中心档案室中。案室中。各部门员工的培训档案袋统一整理保存在人事档各部门员工的培训档案袋统