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第第12讲讲 人力资源获得人力资源获得主讲：郭淑英教授主讲：郭淑英教授 2006-10-17 学习目的与要求学习目的与要求：驾驭人力资源获得的含义，及人力资源获得的原则与程序；了解职务说明书与获得标准的编写；驾驭人力资源招募的途径，包括内部招募与外部招募，及两种招募方式的优缺点。了解人力资源甄选的原则与常用的方法，以及甄选的程序。了解面试的含义、特点，驾驭面试的类型及面试的基本过程及技巧。第一节第一节 人力资源获得基本分析人力资源获得基本分析一、人力资源获得范畴一、人力资源获得范畴（一）人力资源获得的定义（一）人力资源获得的定义人力资源获得是指组织为了发展的须人力资源获得是指组织为了发展的须要，依据人力资源规划和工作分析的要，依据人力资源规划和工作分析的要求，找寻、吸引那些有实力又有爱要求，找寻、吸引那些有实力又有爱好到本组织任职，并从中选择出适宜好到本组织任职，并从中选择出适宜人员予以录用的过程。人员予以录用的过程。人力资源获得有两个前提：人力资源获得有两个前提：一是人力资源规划，二是职务分析的一是人力资源规划，二是职务分析的结果即职务说明书与职务规范。结果即职务说明书与职务规范。（二）人力资源获得作用1.可以保证所吸纳的员工素养优良。2.有利于实现人力资源的优化配置。3.有利于形成员工队伍的合理结构，从而实现组织成员的亲密协作，达到互补和整体的优化。4.有利于降低员工的流失率，从而节约招募甄选及岗前培训等费用。5.有利于后续各项人力资源开发与管理的有效实施，诸如考核、激励、培训、升降、工资等，从而使组织取得效益。二、人力资源获得的原则二、人力资源获得的原则1.效率优先原则。一般来说是指选用适当的形式和方法，尽可能削减获得成本而能够聘请到组织所须要的人员。既节约聘请成本又能有效获得人员。2.常用方法：(1)是依靠“证书”进行筛选。拥有证书的人群比没有证书者工作技能要强，但应留意运用 “证书”特征来获得人员简洁造成的两类错误：可能录用差的员工，拒绝好的应聘者。(2)是利用内部晋升制度获得人员。这种做法比用证书来筛选员工更加牢靠，内部晋升制度可以依据员工在职位上的表现确定员工的去留与升降，给视察员工实际工作实力的机会和时间，确保职位能够由胜任者填补。(二)确保质量的原则 保证质量原则，即保证所获得的人员能够真正适合岗位的须要，以及有利于被获得者能够充分发挥作用。一般来说，保证质量体现为“宁缺毋滥”，即宁可短暂空缺某个职位，也不要让不合适的人占据不恰当的职位，对组织的经济效益和人力资源开发与管理的各个环节造成不利的影响。就所获得的人力资源质量问题而，当然是要胜任工作而且比他人突出。(三)公允公正的原则 人力资源获得必需遵循国家的法律、法规和政策，面对全社会，公开聘请条件，对应聘者进行全面考核，公开考核结果，通过竞争，择优录用。这种公允公正原则是保证单位获得到高素养人员和实现获得活动高效率的基础。在人力资源获得过程中，不公正的问题是很简洁出现的。如对应聘者不一视同仁，对不合格人员赐予照看，对某些类别的人员卑视(不管职位 是否须要，只聘请男性35岁以下人员)，应当加以避开。三、聘请及其依据三、聘请及其依据（一）聘请的含义：聘请是用人单位找寻合格员工的可能来源，吸引他们到本组织应征并加以录用的过程。(二)聘请两个阶段：聘请可以分为“招募”和“甄选”两个阶段。1.招募:是通过各种途径从社会上以及本组织中找寻可供选用的人力资源人选，这是聘请的前期阶段；2.甄选:是对已经获得的可供任用的人选做出进步的甄别、比较，从而确定本单位最终录用的人员，它是聘请的后一阶段，也是聘请工作任务的最终完成阶段。（二）聘请的依据1聘请岗位的设立组织要设立什么样的新岗位进行聘请、聘请多少，取决于以下因素：组织发展战略和相应的人力资源规划；组织近期的人力资源补充需求；组织的人力资源观、人才观和聘请理念；工作岗位的须要，在工作说明书或职务说明书上；工作岗位的任职条件，在工作说明书上；外部市场的人力资源供应状况及有人才竞争力的组织。2工作说明书工作岗位的任职条件，在工作说明书上；外部市场的人力资源供应状况及有人才竞争力的组织。工作说明书能够反映一个岗位的工作内容，也反映在其上任职者所从事的工作内容、工作任务与职责、工作方法和工作环境条件。因此，工作说明书就成为组织聘请人员的主要依据之一。四、胜任实力四、胜任实力（一）胜任实力的含义“胜任实力”是指能够胜任某一项工作或者活动并且突出高于他人的一种实力或者素养。我国学者翻译为 “核心实力”、“关键胜任实力”、“胜任特征”，抑或简称为人们广泛运用的“素养”。胜任实力是现代管理学和人力资源管理理论与实践高度关注的范畴。对人力资源个体胜任实力水平的界定，能够得到聘请和任职的依据，为成功地获得须要的优秀人才奠定基础，为员工聘请任职之后的正确培训、高效运用和开发供应依据。1.胜任实力的内容(1)成就特征：成就欲，主动性,关注秩序和质量；(2)服务特征：人际洞察力，客户服务意识；(3)影响特征：个人影响力，权限意识,公关实力；1.胜任实力的内容(4)管理特征：指挥，团队帮助，培育下属，团队领导；(5)认知特征：技术专长，综合分析实力，推断推理实力；信息寻求；(6)个人特征：自信，自我限制，灵敏性,组织承诺。其次节其次节 人力资源招募人力资源招募要点：内部与外部招募来源比较、要点：内部与外部招募来源比较、人员聘请的方法与渠道。人员聘请的方法与渠道。一、招募途径一、招募途径招募阶段而言，可以分为内部获得招募阶段而言，可以分为内部获得和外部征聘两种途径，内部获得和和外部征聘两种途径，内部获得和外部征聘又有不同的途径，实行不外部征聘又有不同的途径，实行不同的方法。同的方法。二、内部获得二、内部获得1.内部获得的常用方法(1)查阅人事档案资料：通过查阅人事资料（档案）库和“人才库”中的资料，来搜寻合格人才。(2)发布内部招募公告：通过组织内部报刊、宣扬橱窗、网络系统等，将空缺的岗位公布于众，让员工们了解晋升或转调机会。2.内部获得的优缺点(1)获得人员的精确性高。(2)对员工具有激励作用。(3)节约培训费用。(4)节约组织的工作成本。3.内部获得的缺点(1)人才往往是一脉相承、“近亲繁殖”，在观念、思维方式和眼界方面都可能狭窄，缺乏创新与活力，因循守旧。(2)可能引起员工之间的竞争，产生确定的内耗。提出申请而未能升迁的员工会感到心理不平衡，晋升者对原来的同级员工也往往难以建立声望和有效地进行管理。三、外部征聘三、外部征聘1.外部征聘的主要途径(1)就业市场:就业市场机构的划分就业市场机构可以分为“市”与“场”两种类型。所谓市”，即参与各种人才聘请会，用人单位在聘请会上设立摊位，这类似于集市。在这种聘请会上，用人单位可以收集大量有求职意向的人员信息，对其筛选，进行面试和录用。所谓“场”，即到就业服务机构的常设办公地点去查询人力资源供应，这类似于商场。2.就业市场服务机构有三种基本类型(1)政府公立职业介绍 机构，包括人才沟通中心和职业介绍所；(2)非营利性职业介绍单位，如我国不少行业部门的人才沟通机构、工青妇组织的职业介绍所、经济发达国家的专业性 团体设的职业介绍组织等；(3)私立收费性职业介绍所，如猎头公司。一般来 说，就业市场是用人单位对一般的初级、中级人力资源进行外部聘请的主要渠道。(2)就业市场机构代理 由于就业市场服务机构是专业性工作机构，他们收集和储备大量的人力资源并加以鉴别、分类，他们可以为用人单位从事聘请代理的工作，能够将经过筛选的特定人力资源供应应有需求的用人单位，可以削减该组织征聘员工的招募和甄选时间。用人单位接受聘请代理法时，应当留意有时会出现被举荐者并不符合工作岗位要求的状况，从而造成高流淌或效率低下等现象。有关专家建议 第一，用人单位向就业市场机构供应精确完整的职务说明书和工作规范，使其对岗位工作的性质有深化了解，对所需人员的资格条件有清晰的相识，选择举荐合格应征者。其次，用人单位向就业市场机构具体说明应当实行的筛选手段，如测验、面谈等，了解就业市场机构实际实行了哪些筛选手段，以推断其人才评价和举荐的牢靠性。第三，用人单位通过选择，与一两家职业介绍机构建立长期关系，指派专职人员作为组织与职业介绍机构之间的联系人。2聘请广告 广告是传递职位空缺、吸引求职者的一种打破时、空间局限的范围特殊广泛的聘请信息发布法。聘请单位在报纸、杂志或专业刊物上刊登广告，或用张贴街头告示的方法等，可以使大量求职者接触到其岗位空缺的信息从而得到大量的人力资源外部供应。聘请广告应留意：(1)媒体的选择。媒体的选择取决于空缺岗位工作的类型。(2)合理的内容。聘请广告的内容，一般为广告标题、单位简况、审批机关、聘请岗位与数量、聘请条件和联系方式等。制作聘请广告，应当遵守真实、合法与简洁的基本原则。3.明显的效果聘请广告应当遵循以下原则：(1)形式上引人注目，如用不同大小的字体和图形宋吸引读者，适当的空白也会产生良好的对比效果。(2)内容上引人爱好。如把所聘请的工作内容、工作的某些特点等描述清晰，以引起人们的爱好。(3)广告要使读者产生欲望。聘请广告要针对应聘者的需求，把本单位所供应的条件列举出来，例如工资待遇、发展前途、特殊学习机会等。(4)广告能促进阅读者付诸行动，在广告的末尾附上一句“请在一周内与我们电话联系”3校内聘请 校内聘请，是从学校干脆聘请专业技术人员和管理人员，它是现代聘请工作的主要形式。高校是人才荟萃的地方，是用人单位将来优秀员工的摇篮。我国的高校毕业生就业，约34的人是通过学校就业系统而得到工作岗位的。就很多用人单位，其聘请专业技术人员和管理人员，基本上都从学校干脆聘请。规范化的大公司，通过校内聘请，往往能够起到进行晶牌、公共关系形象宣扬的作用，扩大自身影响，能取得“百里挑一”地精选员工的成效，还能够对将来的员工进行组织文化的渗透，从多方面产生人力资源开发与管理的功效。学校聘请的基本任务 (1)初选应聘对象。大型校内聘请的程序，是聘请单位到目标学校实行报告会，向该校毕业生介绍本组织的基本状况、聘请岗位、聘请条件等，然后发放求职登记表，收回后进行筛选。小的校内聘请由一两名聘请人员到学校就业机构和有关专业院系，由就业工作机构和院系帮助供应聘请对象毕业生名单，以供见面筛选再进行初次面谈。在初选中，应考虑的因素包括求职者专业、学业状况、工作意向和言谈举止所反映的人格特征等。(2)精选人才。初选名单确立后，要对其进行其次次精选。可能在校内中搞面试、心理测试、专业学问技能选拔、综合素养测试等，也可能到单位去参与面试的通知。假如确定录用，最好将确定当面告知学生，以便刚好签约，以避开本组织预定录用的对象另做准备、丢失人才。4社会选拔 社会选拔途径是用于等级较高的职业岗位是依据工作须要的高要求而从社会的大范围内进行选拔的。社会选拔”一般是由政府或者其他具有社会权威性的组织来鉴定确认优秀人才，我国现在起先实行的国家公务员考试录用制、探讨生招考制、高级职业资格和从业资格考试(如国际注册会计师、高级精算师考试)，经营管理人员和工程技术专家的社会聘请制(例如北京市组织“双高人才聘请”工作)社会选拔的聘请方式。社会选拔人才要留意问题1.真正从组织的职位须要动身，避开造成人才的不对口和奢侈；2.要敬重优秀人才个人意愿，在职务支配中赐予充分的考虑；3.我国目前假文凭泛滥，很多职业资格考试因具备单位的牟利倾向而出名无实，用人单位在实行社会途径选拔时必需加以鉴别，去伪存真。5猎头公司 “猎头”一词英文名为head hunter。“猎头公司”作为高级人才聘请公司的俗称，是指特地替用人单位搜寻和举荐高层管理人才与专业人才的公司。在发达国家，在企业中极为重要的高级主管和高级专业人才，大都是由猎头公司供应的。5.猎头公司聘请 1.猎头公司有极为宽广的联络网，特殊擅长于接触那些正在工作而没有流淌意向的人才，被人们称为“挖墙脚”的公司。2.猎头公司聘恳求才方式不足和问题.(1)收费昂贵。在美国，这笔费用通常是所举荐人才年薪的2535，都由用人单位支付。我国的费用往往比这还高些。这些费用大约是上述费用的1020更多。要事先谈好服务费用.(2)搜寻实力有限。依据美国的该方面行业协会规定，猎头公司替用人单位举荐的人才，两年之内禁止替另一用人单位挖走这个人才 (3)工作人员实力有限。“猎头”的活动是一项相当困难困难的工作，搜寻人员素养确定工作后果。6.他人举荐和自荐 他人举荐是用人单位外部聘请的一条道路。择业者的父兄长辈，会对其子弟的职业生涯进行各种帮助，为其谋职出方法、想方法和四处奔跑。这种途径不仅在传统体制下大量存在，而且也是现代社会体制中人力资源就业的一种途径。自荐方式一般用于大中专学校的毕业生和技术工人等人员的招募。他们往往实行写求职信、电话求职或自行登门来求职的方式。组织应当对求职者予以有礼貌的接待，通过确定的审核程序择优录用。(二)外部征聘的优缺点1外部征聘的优点 (1)外部征聘有利于广招贤能，达到很好的人力资源获得效果。(2)具有工作阅历的外聘人才，往往能带来别的组织的工作阅历和理念簇新血液的输入，为组织增加活力。2外部征聘的缺点(1)外聘人才与用人单位员工之间因缺乏相互了解，往往会存在沟通和配 合的困难，工作适应的时间较长。2外部征聘的缺点 (2)任用外聘人才担当管理职务，可能使组织内部员工感到升迁无望，从而挫伤很多人的工作主动。(3)该形式比内部获得人才的费用高、工作量大。2外部征聘的缺点(1)外聘人才与用人单位员工之间因缺乏相互了解，往往会存在沟通和协作的困难，工作适应时间较长。(2)任用外聘人才担当管理职务，可能使组织内部员工感到升迁无望，从而挫伤很多人的工作主动。(3)该形式比内部获得人才的费用高、工作量大。第三节第三节 人力资源的甄选人力资源的甄选本真正选用组织所需的人员，必需按人力资源开发与管理的客观规本真正选用组织所需的人员，必需按人力资源开发与管理的客观规律办事，遵循反映这些客观规律的科学原则去从事律办事，遵循反映这些客观规律的科学原则去从事一、一、甄选的原则甄选的原则(一一)因事择人原则因事择人原则就是以组织的工作须要和岗位空缺为动身点，依据岗位对员工的就是以组织的工作须要和岗位空缺为动身点，依据岗位对员工的(任任职职)资格要求来选用人员。坚持因事择人的原则，从实际的资格要求来选用人员。坚持因事择人的原则，从实际的“事事”(工作工作)的须要动身去选用合适的人员，才能达到的须要动身去选用合适的人员，才能达到“事得其人、人适事得其人、人适其事其事”和组织得其才状态。和组织得其才状态。(二)人职匹配原则 每个职业岗位都有特定的工作内容、岗位规范和对从业者的素养要求，每个求职者也都有自身的文化、技能条件和生理心理特征，也都有个人的意愿。组织在聘请人力资源时应当尽量达到二者之间的匹配，这对其后的人力资源开发与管理的有效性也是至关重要的。(三)用人所长原则 “用人所长”，内涵：1.留意员工现有实力的有效利用，因事择人，适才适所，不埋没人才；2.留意发掘人的潜在实力，在人才选用中，要通过人员素养测评与实力性向的测验，来推断应聘者的实力优势与发展的潜能，安置在相应的岗位上；3.在员工的日常管理中留意发觉人之所长，刚好进行岗位调整，为人才的潜能发挥供应舞台。(四)德才兼备原则 “德才兼备”历来是一个重要的用人标准。发达国家聘请人员时，除进行实力考核、选拔其中的优异者，而且还要进行背景调查，在应征者品德端正声誉良好时，才能录用。德和才不行分割的统一体。才的核心是实力问题，德的核心是能否努力服务的问题。德确定着才的发挥方向和目的，才是德的运用，使德得到体现和具有了实际意义。在确定条件下，由于“德”的缺陷，一个人的才能越大，对组织所造成的危害也越大。在甄选工作中，必需坚决反对重德轻才和重才轻德等错课倾向，始终坚持德才兼备的选用标准。”有德无才是庸才，有才无德是佞才，德才兼备是良才”二、常用的甄选方法 人员甄选常用的方法有初步筛选、笔试、面试、情境模拟和心理测验等。(一)初步筛选 初步筛选方法是对应聘者是否符合职位的基本要求的资格审查，是最简便又必需的方法。其目的是筛选出那些背景和潜质都与职务规范所需的条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参与后续选拔的人员。初步筛选是人力资源部门批阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。(二)笔试笔试是最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟 好的试题，然后依据应聘者解答的正确程度予以评定成果的甄选方法。这种方 法主要通过测试应聘者的基础学问和素养实力的差异，推断该应聘者对聘请岗位的适应性。（三）面试 面试是最常见的聘请方式。面试考官通过确定的内容选择和程序设计，对应聘者进行口头考核，在与求职者的干脆交谈中，考官依据其回答状况和行为表现来推断其一般状况、工作岗位所需的素养，推断其是否符合应聘岗位的要求。(四)心理测试进行心理测试，具体来说是通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，以衡量应聘者的智力水平和特性方面差异的测量方法。(五)情景模拟法它将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。考官通过视察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作实力、人际交往实力、语言表达实力等综合素养。三、三、甄选程序（1）接见申请人；（2）填写申请表；（3）初步面谈；（4）测验；（5）深化面谈；（6）审查背景和资格；（7）录用决策；（8）体格检查；（9）录用。第四节第四节 面试面试一、一、面试基本分析面试基本分析（一）面试的含义（一）面试的含义面试是在特定场景下以面对面的交面试是在特定场景下以面对面的交谈与视察为主要手段、由表及里地谈与视察为主要手段、由表及里地测评应聘者有关素养的甄选方法。测评应聘者有关素养的甄选方法。1.1.面试不是一般交谈或谈话，是经面试不是一般交谈或谈话，是经过特地没计的。过特地没计的。2 2对应聘者做视察和考察，考场是对应聘者做视察和考察，考场是按要求没置的。按要求没置的。一、一、面试基本分析面试基本分析 3.强凋口头语言的测评，对非口头语言行为的综合分析和推断，通过“问、听、察、觉、析、判”对应聘者的实力水平进行测评。4.是测评一个人的全部素养，依据聘请职位的特点有选择地针对必要的素养进行测评，例如体态、仪表、举止、口头表达、反应、应变、敏感性、心情稳定性，以及专业学问和一般学问的广度与深度、实践阅历与专长、工作看法与求职动机、爱好爱好与活力等。（二）面试的特点1对象的单一性；2内容的灵敏性；3.信息的复合性；4.沟通的干脆性和互动性；5推断的直觉性。二、面试的类型二、面试的类型（一）定型式面试在定型式面试中，考官是遵循事先规划出来一系列问题向应聘者提问的。（二）结构性面试结构性面试与定型式面试相像，是将所提出的问题列为一系列事先准备好的题目。二者的区分在于，结构性面试所提的问题在内容上还有与岗位工作有关的问题，这些问题是经过工作分析后提出的，并且在事先设计出应试者可能有的各种答案，其标准化、系统性更强。（三）非定型式面试在进行非定型面试时，考官可能手头有一份工作说明书作为参照物，但他所提出的问题，并不遵循某种既定的路途，而是具有很大的随机性，而且往往会依据应聘者的反应，提出不同的问题。（四）系列式面试由几个不同的考官（包括用人的业务部门领导和人力资源部门工作人员）分别对应聘者进行面试。（五）陪审团式面试陪审团式面试也称小组面试，它是由一群考官同时对应试者进行面试。（六）压力性面试压力性面试是以穷追不舍的方式针对空缺岗位的工作发问，逐步深化，具体而彻底，直至应聘者无法回答为止。三、面试过程三、面试过程前期准备阶段。面试起先阶段。正式面试阶段。结束面试阶段。面试评价阶段。四、面试的技巧四、面试的技巧（一）面试问题的准备在面试之前，面试考官须要准备一些基本的问题。这些基本问题的来源，主要是聘请岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。（二）提问的依次与风格问题要先易后难.按部就班，先熟悉后生疏，先具体后抽象,让应聘者渐渐适应、绽开思路，进入角色。（三）接受行为描述式提问在考察对象工作实力、工作阅历时，可针对应聘者过去工作行为中特定的例子加以询问。基于行为连贯性原理，所提的问题并不集中某一点上，而是一个连贯的工作行为。（四）避开提出引导性的问题不要问带有提问者本人倾向的问题，目的是不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免应聘者为迎合你而掩盖他真实的想法。本章小结人力资源获得是人力资源管理中的重要内容之一。本章在对人员获得进行 基本分析的基础上，论述了人员获得的主要渠道和方法。本章主要对聘请基本范畴进行了分析，给出了人员获得的三大原则；在对聘请的两种渠道内部获得和外部征聘进行具体阐述的前提下，对其优缺点进行了比较；进而阐述了甄选的原则、方法和程序。本章最终对面试主要类型和步骤进行阐述。主要概念人力资源获得 聘请 内部获得 甄选 胜任实力 面试 结构性面试 压力性面试 复习思索题 1简述人力资源获得对人力资源管理的影响。2人力资源甄选的原则是什么?甄选的程序有哪几步?3.简述各种类型面试的特点及其适用的状况。4简述内部聘请和外部聘请各有什么利弊。摸索讨一个成长型企业适用 于何种聘请方式?复习思索题5面试提问有哪些技巧?面试中的常见错误有哪些?6假如您现在是某大型企业的人力资源部经理，目前公司急需聘请一个市 场部经理。那么您作为人力资源部经理在人员聘请和甄选过程中要做好哪些工作?
