人力资源管理案例分析题答案[003].docx

案例一仙袂时装公司1仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？ 1）仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才，因为应届职业高中毕业生虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真，因而可塑性强，既能较快的掌握工作所需的操作技能，也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。2）仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知识及经验虽然重要，但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观，具备较强的管理能力。2.陈教授的方案运用了哪些测评方法？主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识；心理测评主要用于价值观测试，使用的具体方法是价值观问卷；情景模拟法主要用于测量工作技能和道德，使用的方法具体有：无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？ 可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。例如，营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买，甚至及某些营业员聊天获得内部管理信息，或将价格牌剪走，目的显然是为了探寻公司的商业机密，作为主管的您到现场一看，发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后，约您晚上到酒楼会面。您如何应付，并进一步加强内部管理？案例二飞马信息科技有限公司1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷？为什么？飞马公司薪酬制度的因素的缺陷主要有：1）没有考虑个人绩效因素。业务提成虽然能部分反映员工的绩效，但未将薪酬及员工的综合绩效相联系。2）没有考虑市场因素。从创新公司提出的待遇来看，飞马公司的薪酬离人才市场的市场价格还有一定距离，不利于对外吸引人才，不利于对内留住人才。3）对企业效益因素的考虑不够，很难真正让员工和企业一起成长。2、公司是否应该留住李经理？若是，该采取什么措施？若不应该，为什么？应该留住李经理，因为他是公司不可多得的营销人才，应动之以情，回顾共同创业的历程，并告之创新公司的承诺极可能是虚假的，而且本公司很快会进行薪酬制度的相关改革：如普调基薪、提高业务提成比例、绩效好薪酬随之增加、员工持股计划等等，具体方式还可以征求李经理的建议。如有条件可考虑增加福利，如资助子女在本地上学或帮助配偶找工作等。或不应该留住李经理。他的离开会导致大部分客户的离开说明他在工作中注重培养客户对个人的依赖，而不是对公司的信赖。对公司的忠诚还不够，即使留下来，将来也有吃里扒外的风险。3、公司应如何改进薪酬制度？1）公司应对本行业的市场薪酬状况进行调查，或向相关机构购买市场薪资数据，根据市场薪酬情况和公司战略制订具有竞争力的薪酬策略。2）薪酬结构尝试多元化，既包括保障基本生活的部分，如基本工资，通讯补贴、交通补贴、误餐费等；也包括及绩效和企业效益相关联的部分，如岗位绩效工资、奖金、利润分享计划和员工持股计划等等。案例三红筷子快餐公司1、你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议？这项培训计划基本上能够解决服务中出现的问题。但“公共关系实践”及服务员的本职工作的联系不大，可改为“人际沟通”、“餐厅礼仪”。2、你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容?“烹饪知识及技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”等关于菜品的知识方面的培训加强了服务员对菜品的了解；“餐馆服务员操作技巧训练”强化了服务员的具体操作技能；“公司文化”、“敬业精神”改善了服务员对顾客的态度。3、要是你去主讲那两门“软”性课，你将讲些什么内容?你会采用什么样的教学方法?为什么?“公司文化”可以先讲公司文化的常识，再结合实际发生过的小故事讲解本公司的独特文化，请学员讨论在工作中怎么才能体现出公司的文化。“敬业精神”方面，可以讲致加西亚的一封信，并请学员讨论工作中的敬业精神体现在哪些方面。最后这两项培训都可以用角色扮演法，让一些学员扮演顾客，一些扮演服务员演练在顾客抱怨和工作紧张或加班时的表现。讲故事、讨论和角色扮演法可以让员工对所学知识有生动的间接和直接体验，增加员工的接受程度。案例四白秦铭跳槽1、分析白秦铭跳槽的原因是什么？白秦铭跳槽的原因有二：一是他的工作非常突出，希望得到充分的肯定，如公司赞扬或上级的特别关注；二是觉得自己的贡献大，却仍然发固定工资，没有佣金提成，不得体现多劳多得。2、你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？公司应该让他留下，因为他是公司通过好几年的时间才培养出的优秀销售人才，如果跳槽到其他企业，公司还需重新培养新手，增加了重置成本。或公司应该让他离开，因为他已经不适应公司崇尚集体主义和团队精神的企业文化，道不同，不相及谋。3、如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？如果要留住白秦铭，公司首先要及他谈话强调多年来他及公司和同事的情感。具体措施可以从两个方面考虑：1）送他到总部去进行本公司企业文化的培训，让他认同公司的企业文化，并对他进行职业生涯方面的辅导，说明未来晋升和发展的机会。2）适应本土员工的需求，在中国的公司内借鉴美资企业的做法，在销售人员工作的初期用固定工资制，对熟练的销售人员用固定工资加佣金制，并公开倡导其他员工向他们学习，请他们常和员工交流经验。领导也同时在公开场合对他们的工作表示认同和赞扬。案例五李里的辞职申请1、请对上述案例提出分析意见。1）据劳动法第17条，第19条规定，李里及大地公司签订的劳动合同，培训合同合法有效。2）根据劳动法第31条规定，李里有权辞职，并符合法律程序。3）根据劳动法第102条，李里的辞职是一种违约行为，违反劳动合同。培训合同规定的义务，因此应承担违约责任。赔偿企业的损失。案例六小王的困惑1、绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？1）说明员工绩效面谈的作用：使考评者及被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。将员工绩效考评的情况的反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者及被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。2）围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：对考评者以及被考评者明确考评的目的；明确绩效面谈的目的；加强对考评者的面谈技巧的培训。2、经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？1）分析问题产生原因表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；小王的上司对小王有偏见；小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题及缺点。2）提出解决问题的对策考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者及被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。案例七AB公司的激励制度1、请分析该公司现存问题，提出具体的解决措施或方案，达成公司的运营目标。1）问题分析：就马斯洛的需要理论而言，在低层的生理和安全需求未被满足下，高层需求也较不易满足。现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意屈就和流失，导致所招人才有着“哪里有钱做甚么”的心态。另一方面，薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致员工缺乏服务顾客的心态等其它情况。2）具体措施：（1）制定底薪的薪资制度，前三个月给1200元底薪，再加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不可抗力因素，则予以开除，以确保新进人员的品质。（2）业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它因素可考虑，依据售后服务、团队合作和员工忠诚度作为因素来设计薪资结构，将他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制度中。（3）考虑员工的感受，配合宣导，并进行双向沟通，务必调整员工心态。案例八李勇的困惑1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？这家公司的培训工作没有做好。新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业及竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训方式要科学合理。采用分散及集中相结合，课堂学习及在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品及设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业及竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。案例九王永的高绩效工作团队1、请分析王永是如何成功塑造高绩效的工作团队的。根据下属的个性、工作经验安排相应的工作；职责明确。2、你能从王永的成功经验得到什么启示？目标管理法本身具有一些缺陷，例如难于鼓励创新、发展等。案例十蓝天航空食品公司1、罗芸对老马绩效的考评合理吗?为什么?不合理，原因有二：1）罗芸先认为不能提拔老马，再给他评分，即先有了决定，再想一个分数。这不仅混淆了晋升考评（或上岗考评）和绩效考评的差异，而且有为了避免提拔他而故意评低分之嫌。2）没有建立科学的考核指标体系来评分，只是主观而笼统的评一个总分，忽略了绩效的多维性。2、请为蓝天公司重新设计考评供应站主任的考评表，并对老马进行评分。可以从工作业绩、内部管理、工作技能和工作态度四个方面重新设计供应站主任的考评表，总分为10分，根据下表对马主任各项指标的评分，马主任的考核结果为8.2分。(本题要求学生能设计出贴近供应站主任工作的考核指标和指标描述，并设计权重，根据马主任在相应指标的实际表现评分。)类别指标指标说明评分范围权重评分财务绩效营业收入供应站营业收入目标完成情况。0-1020%9利润供应站利润目标完成情况。0-1020%9权 重 小 计40%内部管理内部管理是否建立、完善和监督执行了相关管理制度？是否建立了合理的工作流程，对工作进行了有效的计划、组织？是否进行了部门人员的有效配备和监控？0-1010%7员工管理是否对下属进行了有效的引导、培养、领导和激励？是否对下属的工作进行了客观公正的评价？0-1010%8权 重 小 计20%工作技能专业知识及技能是否熟悉行业和本职务所需的专业知识？是否具备本职务所需的专业技能？0-1010%9协调及沟通是否善于进行上下级关系和同事间关系的协调？0-105%7分析决策是否善于分析工作中存在的问题，并提出如何解决的建议？是否能正确理解上级意图，并有效贯彻实施？0-105%7权 重 小 计20%工作态度忠诚在工作中是否是公司利益为先？是否热爱企业，有强烈的企业荣誉感、归属感和集体感？0-1010%9学习创新是否积极学习、参加各种培训，不断提高个人素质及知识水平？是否在工作中不断开拓创新？0-105%8出勤是否正常出勤，从不无故缺勤？0-105%4权 重 小 计20%总分=8.2案例十一身高1.68米就不能到银行工作吗？1、招工广告中明确身高要求是合法还是违法？为什么？合法。目前我国法律仅明文规定了在招聘时不得因民族、种族、性别、宗教信仰和残疾对应聘者区别对待，没有禁止因身高而区别对待，因而是合法的。2、在其他招工广告中，还有哪些常见的歧视现象？有“户籍歧视”、“地域及方言歧视”、“性别和年龄歧视”、“身体状况歧视”“婚育状况歧视”、“经历歧视”、“姓氏歧视”等。3、如何区分合理甄选和就业歧视？招聘中的就业歧视是指企业在招聘过程中以跟工作无关的情况为理由，将部分应聘者排除在就业竞争机会之外，这是不公平、不合理、不合法的。但就业歧视应及合理甄选相区别。招聘中的合理甄选是指企业通过考察应聘者对工作本身的胜任程度，如对受教育程度、相关工作经历、工作所需的知识、技能、个性特征等方面的考察，通过优胜劣汰选拔和录用员工，这是公平的、合理的、合法的。招聘中的就业歧视及合理甄选的实质性区别在于：就业歧视是企业以及工作无关的理由剥夺部分应聘者的竞争机会，而合理甄选则是在应聘者享有平等竞争机会的前提下，考察应聘者及工作相关的能力和特征来进行优胜劣汰。第 5 页