航空冷链物流装备项目管理实践_参考.docx

泓域/航空冷链物流装备项目管理实践航空冷链物流装备项目管理实践目录一、 项目整体生命周期3二、 项目实施阶段4三、 学习管理学的方法11四、 有效的和成功的管理者14五、 组织内部的管理活动和管理结构17六、 项目的组织结构20七、 产业环境分析23八、 主要发展成就25九、 必要性分析29十、 公司简介30十一、 投资方案分析31建设投资估算表33建设期利息估算表34流动资金估算表35总投资及构成一览表36项目投资计划与资金筹措一览表38十二、 项目规划进度38项目实施进度计划一览表39一、 项目整体生命周期任何以项目为运作基础的组织首先要做的事情就是确定项目的生命周期模型。确定项目生命周期模型的目的是把整个项目划分成若干个目的明确的阶段，每个阶段结束时都设定一个用于检查的里程碑以确保该阶段活动达到了预定的目的。大多数组织都会在组织层面建立一个通用的项目生命周期模型。由于进行阶段划分的里程碑起着“检查哨卡”的作用，所以很多公司的项目生命周期模型看起来就像一个拥有若干个门的流程图，也经常被称作“NGates”。下面给出一个相对通用的项目生命周期模型作为本章讲解项目管理实践的基础。这个模型和先前的论述是一致的。一般的项目都会分成4个或5个阶段：立项阶段：识别和把握市场机会，确定项目的商业需求，进行一些前期的可行性研究。本阶段活动完成的里程碑是立项评审，该活动用来最终确定组织是否投入资源来启动项目。本阶段的多数活动都是围绕着组织实施该项目所获得的收益和投入的成本来进行的。计划阶段：明确和细化项目的目标，包括项目范围、进度、成本和质量目标。制订实现目标的工作计划。经过评审并被确认的计划将作为后续项目实施活动的基线。本阶段活动完成的里程碑是项目计划形成的基线。实施阶段：按照计划进行项目实施。这还包括对项目实施活动进行控制，必要的时候会变更项目计划。本阶段活动完成的里程碑是项目的可交付物全部完成，并经过验证达到项目要求。收尾阶段：项目干系人对项目成果进行验收、归纳和整理项目文档。本阶段活动完成的里程碑是项目结束。维护阶段：大多数项目在收尾阶段就正式结束了，但客户却可能在应用项目成果的过程中出现各种各样的问题，所以组织还必须设立专门的机制进行项目成果的后续维护工作。前面的基础知识都是按照知识领域来讲述的，但在实际操作上，所有这些知识点都是集成在一起实践的。项目整体管理的过程就是把分散在各个知识领域中的过程集成在一起，但在本书前面介绍整体管理过程的时候，并没有讲述各个细化的过程。而在本章中，在我们学习完了所有知识领域的过程后，按照实际操作的顺序再次把各个知识点串接起来。二、 项目实施阶段在项目的基准计划被批准后，就开始进入实施阶段。实施阶段的主要活动是：项目实施活动：按照计划开展项目活动。项目控制活动：获取项目实施的真实状态，和项目计划进行比较。项目变更活动：由于某种原因导致项目计划变更，对变更进行控制。项目实施活动主要体现在工程活动上。项目组成员按照计划进行工程活动，并最终产生项目的可交付物。而在管理活动上，主要是集中在获取项目实际执行状况、监控绩效、及时处理偏差三个环节上。传统上的管理策略是坚持以基准计划为核心，这对于那些不确定性程度不是很高的项目是适当的，这种策略非常强调计划的权威性，前期制订准确的计划，后期严格按照计划去执行。所有这一切都非常依赖于对未来的可预测性上，力图消除或降低不确定性的影响。在这种策略下，项目控制的主要活动就是监测实施绩效和计划之间的偏差程度，包含了进度、成本和范围信息的净值分析技术可以作为度量项目执行绩效的指标。当出现偏差的时候，只有两种简单的选择，要么变更计划，要么采取措施消除偏差。另外一种项目控制策略是充分考虑不确定性的影响。项目在计划时对风险的影响进行了估计，并且预留出项目缓冲来抵御风险发生的影响。在项目实施中，每个任务预留的计划进度都是按照没有风险影响的乐观考虑来安排的，出现任何延误都被认为是风险发生的影响，从而消耗预留的项目缓冲。在这种策略下，项目控制的主要工作就是关注不确定性因素发生的情况，监控项目缓冲的余量，估计项目缓冲是否还有富余来抵御未来的不确定性影响。按照这种策略实施的项目进度计划可分成三部分：已经完成的任务，记录实际发生的进度。未来的任务安排仍然是乐观的。剩余的项目缓冲用于评估未来不确定性的影响。关键链管理的核心是积极应对不确定性，它在一些高度变化的项目中体现了较强的适应性。相对于传统管理模式，关键链管理也有缺陷：由于计划在随着实际发生的状况随时更新变化，使得对未来任务发生的时间点很难再准确预测了。上述两种项目控制策略都是关注项目的范围、进度和成本绩效。实施阶段的另外一个重要管理工作就是对项目质量的掌控。项目质量的实现包含两个层面的工作：第一，需要建立质量保证体系，这是制度建设层面的要求；第二，在实施上，关注事前的预防工作和事后的质量控制活动。虽然对质量实际结果的判断都要在项目后期才能进行，但在项目计划以及前期的实施中就可以得到很多信息，并可以依据这些信息预测后期的结果：项目是否建立了质量保证体系？在制订项目计划时，是否安排了足够的质量管理活动？项目实施中，预防活动是否得到足够重视？独立的质量保证是否在有效地监督项目运行？项目实施阶段的控制活动主要集中在了解项目的4个目标完成的真实状况上。4个目标中需要特别关注范围目标。因为项目范围是进度、成本和质量的基础。范围目标的确定包含两个方面：一方面，需要确保后续的实施遵循事前计划的目标；另一方面，需要保证目标本身是正确的。这就是“适用性质量”的概念。实现适用性质量的活动是质量控制的确认活动，确认活动的目的是检查项目的范围目标和客户期望相一致。检查分为两个部分：第一，确认项目的产品范围构成和客户期望一致；第二，确认交付结果应该达到的要求和客户期望一致。这一活动必须在真正开始构造交付结果之前，由客户参与来实施。这就是确认活动难以实施的最大障碍，因为客户很难在看到交付结果之前就作出判断，所以几乎所有有效的确认活动都在试图帮助客户去想象未来的交付结果，并以此来做判断。只有得到客户确认的项目范围目标才能作为后续实施活动的参照基础，否则就会作“有效率没效果”的事情。确认范围活动的目的也是同样的。但在项目管理里的确认范围更接近最后的验收活动，其目的是确认买方对交付结果的认可，而不同于前期以查错为目的的质量控制活动，所以不能单纯依赖最后阶段的确认范围活动。由于项目范围来源于客户的需求，这种需求有可能在项目实施期间产生变化。所以我们还需要通过控制范围活动来有效地控制这种变更请求，使它能够被正确地反映在项目成果中，而不对项目产生负面影响和冲击。项目管理活动的主要作用就是确保在预定的进度和成本之内实现范围和质量目标，这也是项目核心知识领域所涉及的管理过程最主要的目的。除此之外，还有一大类辅助知识领域中的活动，对项目的有效运行也是非常有用的。项目沟通管理是传递项目信息、获取项目执行绩效的主要管理活动。在项目初期就建立正规的信息发送渠道和方式，对于保障项目顺畅运行非常关键。其执行关键点包括：建立定期的汇报机制。对报告发送的内容和格式作出约定。建立适当而有效的项目绩效衡量指标。除此之外，项目沟通管理中另外一项重要活动就是对干系人的管理。大多数情况下，干系人将得到定期的项目绩效报告。但在如下几种情况下，将会引入干系人作决策：当项目出现较大偏差时，需要通报干系人，并且表明可能带来的影响或风险，需要以及需要采取何种措施纠正。当项目需要进行变更的时候，变更控制委员会（包含干系人）将对变更作出评估和决定。当项目出现重大问题时，需要及时通报干系人，并共同讨论采取何种措施进行应对。显然，引入干系人进行决策几乎都是项目出现了和计划不一致的情形，在这个时候，由于干系人各自的目标和意向并不趋于一致，这种决策往往需要很高的技巧去平衡各方的利益。项目风险管理活动在项目进行中是一种持续性的管理活动，其目的就是不断评估影响项目的不确定性因素，积极提前做好准备工作。风险管理活动的关键点是识别风险，但风险识别的能力是一种高度经验性的活动，而风险意识却是“态度”层面的。在项目实施中，管理者需要不断提高项目组成员的风险意识，以此不断积累应对风险的经验和能力。同时，关键链管理模式是一种主动性的风险管理方法，值得在实践中推广。随着社会分工的细化，项目越来越多地采取了外包或外购的形式，这就是项目管理中涉及的采购管理活动。在实践中，采购管理需要关注两个要点：第一，选择好的供应商；第二，监督和管理好合同的执行。选择供应商是在交付结果之前进行的，需要承担供应商是否会兑现承诺的风险，所以判断供应商的标准绝不是其报价的高低，而是其随后是否可以正常交付合同的不确定性程度。降低风险的途径有两种：第一，选择在业界信誉和口碑好的供应商；第二，选择和自己合作过的供应商。其出发点都是一致的，就是通过它过去的表现来减低未来的不确定性。选择了信任的供应商，下一步就是管理好合同的执行。项目执行方在此时的角色恰好是买方，只要把自己的位置调换一下，用学到的项目管理知识去审视供应商的合同实施过程，就可以事先做好保障合同执行的各种措施。最后需要谈谈最重要的部分人力资源的管理。人力资源是所有资源中最重要的资源。高绩效的人力资源管理是项目成功的重要保证。人力资源管理主要靠两个方面：硬性的制度建设和软性的组织文化影响。制度建设包括：制定工作规章制度和流程，建立绩效考核体系等明确被要求遵守的一系列条文。制度作为实现绩效的底线，也是对大规模群体进行约束的一种有效方法。制度建设强调了每个人必须遵守的共同准则，建立了公平、公正的环境，但也容易忽视人与人之间的差异性，以及人力资源最独特的一面“感性”对绩效的影响。而组织文化可以对这一不足进行有效补充。好的组织文化可以帮助团队获得远超底线的绩效表现。不同类型的组织所需要形成的文化细节或许不同，但都需要关注一些共同的要素：组织内部强调人与人之间的合作关系，形成一个良好的人际关系网络和群体。对个体关注满足其精神需求。强调组织目标和个体目标的一致性。三、 学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源。按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配。第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说，管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段：学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段：实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值。说到这里，不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易。四、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：传统管理：决策、计划和控制。沟通：交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。五、 组织内部的管理活动和管理结构企业中除去项目活动以外，还有另外一类被称为运营的活动。不同于项目活动，它是那些重复不断、周而复始的活动。例如，企业中的生产活动，财务，人力资源等部门的活动。运营活动和项目活动有着很多不一样的特征。为什么在管理上，项目追求的是“效果”而运营追求的是“效率”呢？项目活动由于其独特性的项目目标，使得项目必须首先关注实现效果，然后才可能考虑效率，切忌因为追求效率而影响了效果。而运营活动则是重复性的活动，其效果早在多次重复中得以保证，所以更关注在不断地重复时降低实现的代价，所以运营活动大多更关注效率。在企业管理活动中，除了项目管理和运营管理活动外，还有一类被称为战略管理的活动。战略管理最主要的目的是确定本组织的发展方向，进而选择所要实施项目的范围，同时通过项目的实际运行来逐步落实战略目标的实现。运营管理则对项目的运作提供服务性支撑。对于企业内部的管理活动，除了按其功效与作用分成三类外，还可以按管理层级进行分类。大致上，我们可以认为企业的管理层被分成了三个层次：上层、中层和基层。高层，又被称为决策层。其大多从事战略管理活动，目的是从组织整体利益出发，实行统一指挥和综合管理，制定组织目标和实现目标的大政方针，编制战略计划。中层，又被称为执行层。其大多从事运营管理，目的是根据组织的战略计划，将目标分解成详细的实施方案，分配资源，协调和评价下级组织活动，监督和控制目标的实现。执行层起到承上启下的作用，工作目标来自高层或决策层，其制订实现目标的计划，然后驱动一线经理按照计划实现目标，并解决执行中的问题。这一层根据企业规模可能存在多个层次。在这一层次中的管理者要面对两个挑战：第一，深刻理解来自决策层的战略意图和目标。这中间可能需要反复地确认才能正确把握。第二，对下大多是实施间接管理模式。所谓间接管理，是指所管理的团队和人员并不是直接进行汇报，而是需要通过中间层将信息传递过来以了解真实的状况。这种传递会导致信息的失真和不明确，有时甚至会产生偏差。基层，大多从事工作一线的管理，按照规定的计划和程序完成任务。在很多企业中，项目经理所处的地位大多在这一层中。但这一情况不是绝对的，很多重要的大型项目的领导一职都由企业高层主管担当。一般来说，不同类型的企业层级基本上都会有这三个层次的划分。只不过具体的层级多少会有差别，大多体现在中层管理的级数上。很多大型企业的中间管理层级数众多，导致机构脏肿，决策缓慢。高层战略通过层层传递，到一线执行时已经大大走样。而来自一线的市场反馈，也被扼杀在繁琐的层层汇报过程之中。所以，现代企业都在做“瘦身运动”，试图减少从下到上的层级数目，追求扁平化。六、 项目的组织结构项目所使用的资源依赖于组织提供，而组织的结构又深刻地影响了项目资源的使用效率。进一步说，这种资源主要是指人力资源，组织结构影响着项目对人力资源的分配和使用。总体来说，项目和组织结构之间的关系可能存在以下两种极端情况：职能导向和任务导向。职能导向主要是指资源按照职能进行分配，任务导向则主要是指资源按照统一的任务目标进行分配，也有可能两者共同结合就产生了矩阵型组织形式。根据资源分配的主要原则会产生不同的组织形式。传统企业大都建立起了以职能为基础的组织结构。也就是说，人力资源是按照所从事的工作内容和特征以及所体现的组织职能来安排的。一个企业中有财务部、人力资源部、行政部等就是典型的职能型组织安排。职能型组织具有明确的等级划分，每一个员工都有一个明确的上级，员工高度地依据各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计等。职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内。例如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为“设计项目”，仅仅由工程部人员来完成。一旦涉及生产方面的问题，这些问题将会被逐级汇报到工程部主管处，再由工程部主管向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。显然，职能型组织特别适合那些重复性程度高的业务活动。这种组织结构对于完成过去已经考虑周全的任务是没有问题的，但是对于一项相对过去有很大不同的任务来说则存在着天然的困难。第一，各部门之间存在着明显的界限，不利于协作；第二，这种协作是在和过去不同的规则上进行的。组织结构中相对职能型组织的另外一个极端是项目型组织。在一个项目型组织中，最基本的单位是根据某一项目而成立的项目团队。工作成员都归属于某一具体的项目团队。每个项目团队都会配备项目工作需要运用到的大部分资源，而项目经理也有很大的权力。项目型组织的一个最主要的缺陷是人力资源直接隶属于某一项目，而不能在他们空闲的时候服务于其他项目，这样可能会导致资源利用上的低效率。除了职能型组织和项目型组织这两种极端情况之外，还存在介于两者之间的矩阵型组织，这种组织是职能型组织和项目型组织的混合体，既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织的特征。弱矩阵型组织保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。强矩阵型组织具备较多的项目型组织的特征，有专职权力很大的项目经理，也有专职的项目行政管理人员。更为现代化的组织则不同程度地包括以上各种组织类型的结构特点，比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准和正式报告架构之外进行运作。几种组织结构之中，哪一种更好呢？首先，大多数人可能会在直觉上认为矩阵型最好，因为它似乎兼有了项目型和职能型两种结构的优势。但在实践当中，其实矩阵型是最难操作的，它对组织结构的成熟度要求最高。一个主要的根源就在于，矩阵型组织中的每一个人都是双线汇报。一个不成熟的组织系统会较大程度地依赖于人。在这种组织中，对人力资源的控制程度和团队任务的结果有着较强的关联。在一个不成熟的组织中实施“矩阵管理”所带来的问题就是：每一个成员都会受到来自两个“老板”的管理压力。因为在不成熟的组织中，管理者出绩效的最佳途径就是抓住尽可能多的资源。事实上，矩阵型管理比较适合成熟的组织。成熟的组织大都建立起了面向流程的管理体系，组织的绩效主要依赖于管理系统的建立。在这种组织中，管理目标和对目标的考核评价体系是比较清晰而稳定的，人为的因素较小，所以每个员工都在相对清晰而稳定的管理目标下工作，从而对其工作量进行比较准确的预测。很多大型的传统企业都是职能型组织，随着企业中的项目活动越来越多，它们也在逐步采纳矩阵型的优势来管理项目。但鉴于传统的组织架构，大多会采纳弱矩阵形式。而这个时候，处于“项目管理者”地位的项目经理由于其对资源不具有直接的管理权力，往往会处于相当尴尬的地位，深感责任重大，但却有心无力。这个时候，处于弱矩阵形态的项目管理者严格来说不能被称为“项目经理”，而更接近于“项目协调人”的角色。管理上讲究责权对等，对资源没有直接管理的权力，也很难要求他们对项目的结果负全责。在这种情况下项目协调人的主要职责是：获得项目执行状态的真实信息。及时发现项目执行中存在的问题。将问题及时提交到具有解决问题权力的责任人处。项目协调人的作用如同一个信息集散地，其最重要的职责是准确地传递和汇总项目信息。七、 产业环境分析全市地区生产总值9409.4亿元、增长7.6%；财政收入1432.4亿元、增长3.9%，其中地方财政收入746亿元、增长4.7%；规模以上工业增加值增长8.6%；固定资产投资增长9.0%；社会消费品零售总额增长8.7%；进出口总额322.1亿美元、增长4.6%；城镇、农村居民人均可支配收入分别达到45404元、22462元，增长9.5%、10.2%；城镇登记失业率2.8%。落实国家重大政策措施真抓实干，战略性新兴产业培育、商事制度改革、财政预算管理、棚户区及农村危房改造和巢湖市农村人居环境整治、蜀山区土地节约集约利用、高新区打造区域“双创”示范基地等7项工作成效明显，获国务院通报激励。2020年是全面建成小康社会、完成“十三五”规划的收官之年，做好今年各项工作，任务艰巨，责任重大。我们要坚持新发展理念，坚定落实长三角一体化发展国家战略，按下创新快进键，跑出开放加速度，推动合肥高质量发展行稳致远。我们要坚守初心使命，全面提升治理水平，以政府有为促进市场有效、企业有利、社会有序、百姓受益。我们要坚决补齐短板，全力以赴打赢脱贫攻坚、污染防治、风险防控三大攻坚战，确保全面小康质量更高、成色更足。今年经济社会发展的主要预期目标是：全市地区生产总值迈上1万亿元台阶；规模以上工业增加值增长8%左右；固定资产投资增长8%左右；财政收入增长3%；社会消费品零售总额增长8%左右；居民人均可支配收入增长9%；城镇新增就业13万人，城镇登记失业率控制在3.2%以内；节能减排完成省控目标。八、 主要发展成就“十三五”期间，我市委、市政府持续围绕打造“航空运动之都”的战略目标，凝聚社会各界智慧和力量，大力发展通用航空的同时，积极推进我市民用机场建设，填补了民用机场建设空白，无人机产业等航空经济发展取得了令人瞩目的成就。我市聚焦航空经济发展的重点任务，规划并认真落实“一区三园”建设要求，积极推进国家通航产业综合示范区、我市（汤阴）航空产业园、我市航空培训与无人机产业园、林州航空运动旅游产业园建设，创新工作举措，各项工作取得了阶段性成效。2017年，我市被列为第一批全国通用航空产业综合示范区。2020年，民航局批准我市建设全国首批“民用无人驾驶航空试验区”。2019年，林虑山滑翔运动成功获批“国家体育产业示范项目”。2017年到2020年，我市航空运动文化旅游节连续四年被国家体育总局评为“国家体育旅游精品赛事”，2019年到2020年，连续两年荣获国家体育总局“中国体育旅游十佳精品赛事”。（一）航空经济初见规模2020年年末，我市涉航企业有45家，其中通航运营企业4家，无人机企业20余家，通航制造和培训类单位13家。我市国际航空运动城通航制造中心一期项目已经建设完成，现有10家企业入驻中心，涉及专业警用消防无人机制造、通用飞机制造、航空培训、航空文化等领域。“十三五”期间，我市无人机产业园生产销售无人机超过1万架，培训飞手3万余名，飞防作业大田面积突破1亿亩、飞防林果作业面积1000万余亩，检测无人机涉及18个省（市），相关产值突破了20亿元。（二）创新驱动发展取得显著成效我市在航空科技创新能力建设领域持续发力，在高质量发展上取得突破性进展。“十三五”期间，我市无人机产业园内企业累计申请专利122项，授权83项，发明专利7项。无人机和通用航空企业实现领域新突破。2017年，我市全丰航空植保科技股份有限公司建设了农业农村部首家航空植保实验室，并开发了植保无人机产业资源协同平台。天翼合创公司研发了首款果树植保无人机，坤宇航空公司攻克了无人机发动机寿命短、易炸机等行业难题，无人机相关核心技术已达到国内先进水平。（三）航空基础设施建设实现新突破我市民用机场即将建成，通用机场改扩建工程持续推进，无人机检测相关基础设施建成投用，推动了行业规模的持续增长。2020年年底，我市民用机场相关手续获国家批复，2021年2月正式开工建设，将填补豫东北民航发展空白，为航空经济提供了有力支撑。我市永和通用机场已启动B类机场升A2类机场的手续申报工作，目前已通过民航部门A类机场选址审核。林州通用机场正在紧锣密鼓地推进建设工作。（四）无人机产业园稳步推进我市无人机产业园初具规模，形成了“一区两基地三中心”的产业布局。2020年10月我市获批国家首批民用无人驾驶航空试验区，迈入了全国无人机产业先行先试的第一方阵，为航空经济高质量发展培育了新动能。建设了全国首个5G泛在低空飞行测试基地，具有覆盖空域1200平方千米、覆盖高度3000米以下的5G-SA对空专网，将有效解决超视距测控、视频传输和对低空目标的管控这两个行业发展痛点。建设了8万平方米的生产制造基地，已入驻相关企业20余家。河南省无人机质量检验中心是河南省市场监督管理局批准筹建并授权挂牌的专业无人机质量检验中心，建设有15个实验室，可为无人机开展313项检测，已为18个省市的企业开展了检测服务。无人机飞行中心是国内首家标准化无人机试飞场，已建成8条旋翼无人机测试跑道和1条固定翼测试跑道，能充分满足无人机测试及飞行培训需求。5G无人机指挥控制中心通过联通5G通讯技术，将无人机的任务载荷数据与云端互联，实时管理监控无人机的飞行任务，解决无人机“看不到、管不了、飞不远”等行业痛点。（五）航空教育体系逐步完善我市在飞行培训、高等教育、职业技能培训等航空教育细分领域均形成了扎实的积淀。我市航校被称为中国航空体育的“黄埔军校”，具有民航局认可的签发飞行执照资格。我市航校持续开展热气球、跳伞、滑翔、航模等航空运动的国家集训队培训。我市工学院、我市职业技术学院、我市学院等高校开设了飞行驾驶、机电维修、空中乘务、航空物流等10余个航空类专业，目前相关专业在校学生达到2500余人；我市与河南航投公司合作成立全省第一家依托本地资源运行的国际飞行学院；林州市还成立了国内首个滑翔伞运动俱乐部；我市全丰航空植保科技股份有限公司创办了国内首家具备颁发中国航空器拥有者及驾驶员协会（AOPA）无人机驾驶员资格证书的培训学校，每年培训无人机飞手1万余人；贯晨通航公司、中宇通航公司等常年开展飞行员私商照培训业务；河南金宇公司是全省第一家拥有CCAR66、CCAR147资质的民营企业，是打造培养机务维修人才的摇篮。“十三五”期间，我市基本形成了从飞行员到空乘、地勤、机修、保养等多层次、多类型的航空人才教育培养体系。（六）航空运动影响力逐步扩大我市“航空运动之都”的国际知名度和影响力持续上升。我市航空运动文化旅游节已连续成功举办13届，吸引了电科、联通、中粮、华润等一流企业投资，进一步提升了行业影响力。林虑山国际滑翔基地多次举办林虑山国际滑翔伞公开赛、我市动力伞公开赛。2019年，承办了滑翔伞世界杯，吸引了法国、瑞士等31个国家的参赛选手，包括25位国家冠军以及世界杯超级杯冠军。九、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。十、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：夏xx3、注册资本：1190万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2010-11-27、营业期限：2010-11-2至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。十一、 投资方案分析（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、建设项目经济评价方法与参数（第三版）2、投资项目可行性研究指南3、建设项目投资估算编审规程4、建设项目可行性研究报告编制深度规定5、建设工程工程量清单计价规范6、企业工程设计概算编制办法7、建设工程监理与相关服务收费管理规定（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。本期项目建设投资15940.53万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分。（三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计13228.89万元。1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为7562.46万元。2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照机电产品报价手册和建设项目概算编制办法及各项概算指标规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为5332.28万元。3、安装工程费估算本期项目安装工程费为334.15万元。（四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为2269.28万元。（五）预备费本期项目预备费为442.36万元。建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购