聚烯烃公司营销计划的制订与实施方案【参考】.docx

泓域/聚烯烃公司营销计划的制订与实施方案聚烯烃公司营销计划的制订与实施方案xxx集团有限公司目录一、 产业环境分析3二、 产能扩张进行时3三、 必要性分析5四、 营销计划的实施6五、 营销计划的制订8六、 市场导向组织创新12七、 市场导向战略规划15八、 以利益相关者和社会整体利益为中心的观念17九、 以消费者为中心的观念18十、 微观市场营销学的逻辑结构20十一、 宏观与微观市场营销学21十二、 营销组织的设置原则22十三、 营销组织的演变25十四、 公司简介27十五、 组织机构管理28劳动定员一览表28十六、 法人治理结构30十七、 项目风险分析40十八、 项目风险对策43十九、 发展规划分析45一、 产业环境分析坚持稳中求进工作总基调，贯彻新发展理念，推动高质量发展，昆明经济社会保持平稳健康发展，高质量推进区域性国际中心城市建设取得新成绩。全市地区生产总值达6475.9亿元、增长6.5%（按可比价格计算），一般公共预算收入达630亿元、增长5.8%，固定资产投资增长2.8%，社会消费品零售总额达3056.6亿元、增长9.7%，城乡居民人均可支配收入分别达46289元和16356元，分别增长7.7%和9.8%。“一带一路”、长江经济带等国家战略在昆明交汇叠加，昆明的战略枢纽地位更加凸显，正从交通末梢转变为交通枢纽、从市场边缘转变为市场中心、从开放末端转变为开放前沿。受国际疫情形势影响，跨境电商有望成为外贸突围的关键，中国（云南）自由贸易试验区昆明片区、中国（昆明）跨境电子商务综合试验区、昆明综合保税区等平台将发挥更大的作用，有利于我市在更大空间和更广领域加快发展。今年经济社会发展主要预期目标建议为：地区生产总值增速与全省基本持平，城乡居民收入稳步增长，一般公共预算收入增长2.5%，固定资产投资增长10%，城镇登记失业率控制在4%以内，单位生产总值能耗完成省下达目标任务。二、 产能扩张进行时回首2021年，聚烯烃仍处于产能快速扩张期叠加能源危机下能源价格上涨，利润压缩现象明显。截止目前，2021年聚乙烯新增产能有430万吨/年，国内聚乙烯总产能为2776万吨/年，新增投产增速高达18.33%，2021年全年的投产压力较大。2021年年末尚有65万吨/年的产能未落实，加上明年400万吨/年的投产计划，2022年，国内聚乙烯总产能有望达到3241万吨/年，新增投产增速为16.75%。2022年仍在投产高峰阶段，供应压力持续增加。从产量上看，2021年1-11月国内聚乙烯产量为2114.14万吨，比2020年同期的1816.46万吨，增长了297.68万吨的产量，涨幅有16.39%。从PE分品种投产来看，明年浙石化二期有40万吨/年的LDPE产能，其余新增LDPE/EVA产能以生产EVA为主，大多数新增装置都用于生产HDPE及全密度，预计2022年LDPE仍是PE产品中价格最强的。聚丙烯亦是投产高峰期，截止目前，2021年聚丙烯新增产能有315万吨/年，国内聚丙烯总产能为3208万吨/年，新增投产增速有10.89%。2021年年末尚有110万吨/年的产能未落实，加上明年365万吨/年的投产计划，2022年，国内聚乙烯总产能有望达到3683万吨/年。可以预想，2022年聚丙烯也在投产高峰阶段。2021年1-11月国内聚丙烯产量为2672.81万吨，比2020年同期的2345.62万吨，增长了327.19万吨的产量，涨幅有13.95%。从产能区域分布上看，聚乙烯在西北、华东及东北三地的产能占比最高；聚丙烯则在西北、华东及华南三地的产能最高。若2022年新增产能如期投产，则华东、华南将新增245、220万吨/年的聚乙烯产能，届时华南也将取代东北，成为第三大聚乙烯生产区域。聚丙烯的新增产能则主要集中于华东、华北及华南。因煤化工的碳排放量更多，受环保问题及2021年煤炭价格高企影响，西北新增投产装置较少，未来西北地区产能或有所下降。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 营销计划的实施（一）有效实施计划的注意事项（1）有明确的行动方案。战略和计划的有效实施，要有详细、具体的行动方案，以帮助理解和清晰营销计划的关键性环境、项目和措施，正确地把任务、责任落实到个人、团队或部门。（2）可能需要调整组织结构。必须注意组织结构与任务、责任相一致，与自身的特点、环境相适应，根据战略和计划适时调整、优化组织结构。（3）要有完善的规章制度。必须明确与计划有关的环节、岗位和人员的责权利，明确具体要求和奖惩措施，建章立制进行约束和管理。（4）注意协调关键流程。为了有效实施战略和计划，做到行动方案、组织结构、规章制度等因素，尤其是相关机构、人员在大目标下协调一致，需要界定相互之间的工作关系，构建作业流程，保障操作层面相互配合。（二）影响计划实施的常见问题和原因（1）计划脱离实际。计划通常由专业计划人员负责制订，基层人员具体操作和执行。专业计划人员可能更多考虑的是总体方向和原则，疏于关注过程和实施细节，使得计划较为笼统和形式化；计划人员可能了解现实中的具体问题不够，营销计划偏离实际；计划人员和基层操作人员交流情况不足，后者不能很好理解需要执行的计划，遇到困难最终导致计划人员和基层人员对立，互不信任。所以，制订计划不能只靠专业计划人员，也可由他们联系基层人员一起讨论、制订。基层人员或比计划人员了解实际情况，将他们纳入计划管理过程，有助于营销计划的制订和实施。（2）长期目标和短期目标的矛盾。计划常常涉及长期目标，企业对具体执行计划的人员又可能是依据短期的绩效，如销量、市场份额或利润等评估和奖励，他们常常不得不选择目光短浅的行为。要注意解决这一矛盾，设法求得两者之间的平衡。（3）因循守旧的情性。一般来说，新战略、新计划如果不符合传统和思维习惯，就容易遭到抵制。新旧战略和计划之间差异越大，实施中阻力也越大。要推动与原来思路截然不同的计划，常常需要打破传统组织结构和流程，“不换脑袋就换人”，甚至重建管理体制。（4）缺乏具体、明确的行动方案。有些计划之所以失败，是因为没有切实可行的具体方案，缺乏促使各部门、各环节协调一致、共同出力的依据。五、 营销计划的制订一份完整的营销计划，大致包括六大方面的内容。制订营销计划就是对这些内容进行分析、思考，并做出选择和决定的过程。（一）提要或概述用于简短地介绍营销项目、活动的主要目标以及相关建议，也是整个营销计划的主旨所在。通常，营销计划需要提交上级主管和相关部门审阅。他们不一定阅读全文，但可以通过提要，快速了解、掌握计划的思路和主要内容；如需推敲，还可查阅计划书中有关部分。所以在提要后面，应附列目录。还可在提要的相关介绍里，括号注明其在正文中的相应页码。（二）现状与分析1、项目背景说明企业以及营销环境的趋势、特点，介绍相关品牌、产品和服务等及其营销的现状，所在行业、市场的有关数据和资料。重点是由此厘清“我们现在怎样，正在哪里，将要面对什么”等基本情况。2、优势、劣势和机会、威胁将项目背景所描述的情况，归纳和区分为企业内部因素和外部环境因素等两大方面，进行SWOT分析。从内部条件方面，要区别哪些是企业或项目的优势所在，哪些是劣势所在；从外部环境方面，要分析企业、项目可能面临的机会和威胁。优势是内部因素中可用于开发机会、应对威胁的强项，劣势则是需要完善的不足或“短板”；机会和威胁是来自外部环境及其变化的，可能影响到企业未来的有利的或不利的因素。对所有的机会和威胁，企业要把握好轻重缓急，分别加以关注。3、问题与战略方向结合机会与威胁、优势与劣势分析的结果，找出需要解决的问题，明确营销努力的战略方向。由此发现营销计划中必须强调、突出的重点领域，帮助形成有关营销战略和基本思路。（三）决定目标一个企业、一项战略业务或一个营销项目，可能同时追求多个目标，一个目标通常也可分解为若干次一级的目标。因此要明确目标之间的层次关系、因果关系和主次关系，尤其是具体目标之间的一致性，防止出现互为消长的现象。目标也不能只是概念化、口号化，需要尽可能做到量化。加上数量、时间等量化指标，更利于计划的执行和控制。（四）选择营销战略战略说明的是实现目标的路径和构想。经上级主管批准同意，营销战略将成为有关部门、环节安排工作，包括采购、制造、资金使用和人力资源以及营销管理的参考和依据。选择营销战略，主要是考虑和解决以下核心问题：1、目标市场企业或品牌、产品准备进入的细分市场。不同的细分市场，顾客偏好、对营销刺激的反应和盈利潜力等各有特点；企业在能够或愿意满足其需求的程度方面，也会有不同的想法和思路。要结合机会分析和市场细分等，精心选择目标市场，慎重分配资源和营销力量。2、定位重点明确企业提供的利益和创造的顾客价值，与竞争者尤其是对手相比有何不同，向目标市场展示自己更值得信任和购买。定位的实质是差异化，这是吸引现有的或潜在顾客的基础，要通过相应的营销组合加以创造和体现。成功的定位应当能够突出企业自身优势，与对手有明显的、可感知到的差异，得到目标市场、顾客喜欢和信任，并且是“说到做到”和长期坚持的稳定的特色。3、营销组合对于选定的目标市场和细分市场，要依据其特性和定位的要求，全盘考虑并运用产品、价格、分销（渠道）和促销等手段。通常会有多种“整合”方案可供选择，企业要辨明主次，从中选优。（五）制订执行方案营销战略的“落地”要靠具体的执行方案。要善于将营销战略转换为一整套的可操作思路、步骤和要求，并结合日程安排等，考虑每个行动项目和相关人员职责。一些内容可用图表等形式表达，使所有的任务、环节一目了然，以方便理解、执行和控制。考虑执行方案，通常可从何人（或团队）负责（Who），每项工作起始和完成的时间，（When），实施的地点或场合（Where），具体的任务（What）与预期的效果（Why），工作内容和方式（How）以及资源配置和经费使用（HowMuch）等七个方面，系统思考，反复斟酌，明确有关的操作细节。在执行方案中，还要注意说明所需费用数额、用途和理由等。不仅要列出所有各项的成本，还要预测销量和收益，进行盈亏平衡分析。（六）控制营销计划的最后部分，要说明营销过程如何控制，包括怎样检查计划落实、方案执行情况，以便在实施中把握进展情况。控制部分一般还应包括应急预案，列举可能遇到的突发事件或其他不利情况，发生的概率和危害的大小，危机防范、应对及善后的步骤与措施，未雨绸缪，防患于未然。六、 市场导向组织创新现代市场营销管理哲学要求企业创造顾客和顾客满意，将顾客利益摆在核心地位。许多企业在此基础上也开始认识到兼顾行业、合作伙伴、社区和国家利益对企业成功经营与发展的重要地位。然而，在实践中真正贯彻这种观念，保证企业健康成长，却并不容易。面对现代科技迅速发展、市场环境急剧变迁和竞争日趋激烈的挑战，企业必须对自身组织与管理制度进行革新，形成能够全面有效地招律顾客并为之提供良好服务的机制。里特尔咨询公司在总结卓有成效的公司管理模式的基础上，提出了一个高绩效业务模型。该模型将企业资源与组织配置列为基础。我们可以将它作为企业组织与体制创新的主要原则来讨论。（一）满足利益方的要求在今天的价值交换体系中，企业绩效及其利润目标只有在能使其他利益方获得利益的条件下，才有可能实现。因此，企业及其经营业务，都要确定利益方及其要求。一般地说，利益方主要包括顾客、供应商、经销商、企业员工和股东。如果这些利益方觉得不满意，就不能实现理想的合作，导致整体绩效下降，甚至经营失败。为此，企业必须遵循一个原则：满足每一个利益团体的最低期望。企业要致力于为不同的利益方传递高于最低限度的满足水平。同时，也需要根据不同程度满意水平，为员工尽好责任（基本满意水平），为经销商提供绩效满意水平。在确定这些满意水平的时候，企业必须注意，不要让利益方之间感到相对待遇有失公平。各方利益关系的协调本质上仍然是以顾客满意为核心的。从经营动态关系上看，通过顾客满意达到包括股东在内的其他利益方满意，又是建立在企业组织与制度革新所创造的高质量环境基础上的。建立一个面向市场的组织管理体制，形成高水平的员工满意；通过员工积极性、创造性的充分发挥，以高质量的产品和服务建立高度的顾客满意，从而带来更多的交易，更高的企业利润，以及供应商、经销商的利益。各方满意的结果，又会促进新一轮更高质量的良性循环。（二）改进关键业务过程达到满意目标必须通过对工作过程的管理才能实现。目前，大多数企业的这种管理都是通过以专业职能分工为基础的部门组织来进行的。这种传统的组织结构往往使各业务部门各自为政，追求自身目标最大化而不是企业目标最大化，各部门之间不能实现理想的合作，从而也使企业保有高度满意顾客这一总体目标及其战略规划不能有效地遍及整个业务各环节和全过程。因此，使企业的每一个部门都高度面向市场并热心于同其他部门协作，是十分必要的。为适应以快速变化为主调、灵活反应为关键的外部环境，企业必须突出和加强对关键业务过程的管理，通过组织革新，建立多功能的团体，将市场和企业的各种声音和谐一致地协调起来，形成自己的管理核心业务的能力。（三）合理配置资源业务过程的执行，需要配置相应的人、财、物及信息等资源。企业必须设计出一个决策框架，使有限资源能够按照使顾客和企业都满意的方式来有效配置。这需要寻求拥有资源并对各业务的资源分配与使用实施控制。同时，企业还应努力寻求运用协作资源的可能性，以充分利用外部获得的非关键性资源。研究表明，高绩效公司往往十分重视自己拥有并培养那些能构成业务核心的资源和能力，以此形成自己的核心竞争力。他们将好钢用到刀刃上，而将非关键性资源配备转移到企业外部。（四）组织革新企业的组织要素通常包括组织结构、政策与文化。这些因素在市场环境发生急剧变化时，如果不相应变革，往往会成为企业维系和发展与市场有机联系时的机能障碍。我国国有企业深化改革、转换机制的沉重任务，很大程度上就是由于其组织与市场不相适应而派生出来的。传统企业组织（有的学者称之为“命令一控制式组织”）的致命弱点是阻碍市场知识的积累及其在组织内部的广泛传播，影响企业的决策水平及营销观念的全面贯彻。企业要根据环境的变化对其组织结构和政策进行革新。与此同时，也要通过长期艰苦努力，加强企业的文化建设。七、 市场导向战略规划全面贯彻现代市场营销观念，要求企业不仅致力于创造近期的顾客满意，而且要积极适应市场环境的变迁，致力于创造长期、整体顾客满意，实施有效的市场导向战略规划与管理。“战略规划的核心在组织的目标和能力与不断变化的市场机会之间建立和维持战略适配的过程。”“战略规划的制定过程始于对整体目标和使命的确定，使命随即被转化为详细的目标以指导整个公司的发展。”市场导向战略规划的主要内容有以下几方面。（1）正确选择和调整企业投资经营方向，并将企业的投资业务作为一个组合来管理。企业必须根据环境及其变化的要求，综合考虑顾客、社会和企业利益，决定进入哪些领域生产经营，哪些业务项目（经营单位）需要建立、保持、发展、收缩或撤销，并据以配置企业资源。（2）根据市场增长率、企业定位及其组合，测算每项具体业务单位的未来利润潜力。企业必须根据发展动态，而不是依据目前的销售额或利润来决定未来的业务发展方向。（3）从长期发展的战略高度制定规划。企业要对每一项业务制定一个“战略方案”，以实现其长期目标。同时，企业还必须根据自己在行业中的地位及它的目标、机会、能力和资源确定一个最有意义的战略规划，并使各项业务战略方案体现企业战略规划的基本要求。在一些较大规模的企业，战略规划通常由四个组织层次构成。包括企业层次、部门层次、业务层次和产品层次。企业总部负责设计企业战略规划，指导整个企业进入有利的前景，决定给每个业务单位分配多少资源以及要开展或取消哪些业务。部门层次的规划，要对企业给予的资源进行合理配置。各业务单位的战略规划则要保证该业务创造价值和利润。最后，每个业务单位内的每个产品层次（产品线、品牌等），为了达到该产品特定市场的预定目标，也要制定营销规划。以上这些规划要由企业的不同层次机构分别执行，并对执行结果进行检查、评估，以及采取改正措施。八、 以利益相关者和社会整体利益为中心的观念从20世纪70年代起，随着经济全球化、相关群体利益多元化、环境破坏、资源短缺、人口爆炸、通货膨胀和忽视社会服务等问题日益突出，要求企业顾及消费者和利益相关者的整体与长远利益，即社会整体利益的呼声越来越高。在西方市场营销学界提出了一系列新的观念，如人类观念、理智消费观念、生态准则观念、绩效营销观念等。其共同点是认为企业生产经营不仅要考虑消费者需要，而且要考虑消费者、利益相关者和整个社会的长远利益。这类观念可统称为全方位营销观念或社会营销观念。全方位营销观念认为，所有事物都与营销相关，企业和组织应该以对营销项目、过程和活动的开发、设计及实施的范围和相关关系的了解为基础，实施更加整体化、更具一致性的策略，以维护与增进顾客和社会的福利。全方位营销主要包括关系营销、整合营销、内部营销和绩效营销四个部分。其中，关系营销要求企业与重要团体一顾客、供应商、分销商和其他营销伙伴建立长期、互惠的满意关系，形成营销网络，以获得并保持长期的业绩和业务。整合营销要求通过设计营销活动并整合营销项目，使为顾客创造、传播和传递价值的能力最大化。内部营销要求成功地雇用、培训和激励有能力的员工，使之更好地为顾客服务。绩效营销要求审视营销获得的商业回报，并更广泛地关注营销对法律、伦理、社会和环境的影响和效应。全方位营销观念是对市场营销观念的深化与发展。市场营销观念的中心是满足消费者的需求，进而实现企业的利润目标。但往往出现这样的现象，即在满足个人需求时，与社会公众的利益发生矛盾，企业的营销努力可能不自觉地造成社会的损失。市场营销观念虽也强调消费者的利益，不过它认为谋求消费者的利益必须符合企业的利润目标，当两者发生冲突时，保障企业的利润要放在第一位。全方位营销观念则强调，要以实现消费者满意以及企业内外经营者和社会公众的长期福利作为企业的根本目的与责任。理想的市场营销决策应同时考虑到：消费者的需求与愿望；消费者和社会的长远利益；企业及其营销伙伴的营销效益。树立并全面贯彻适应现代市场环境要求的新观念，包括营销观念和全方位营销观念，建立真正面向市场的企业，是企业成功经营的关键。九、 以消费者为中心的观念以消费者为中心的观念，又称市场营销观念。这种观念认为，企业的一切计划与策略应以消费者为中心，正确确定目标市场的需要与欲望，比竞争者更有效地满足顾客需求。市场营销观念形成于20世纪50年代。第二次世界大战后，随着第三次科学技术革命的兴起，西方各国企业更加重视研究和开发，大量军工企业转向民品生产，社会产品供应量迅速增加，市场竞争进一步激化。同时，西方各国政府相继推行高福利、高工资、高消费政策，社会经济环境也出现快速变化。消费者有较多的可支配收入和闲暇时间，对生活质量的要求提高，消费需要变得更加多样化，购买选择更为精明，要求也更为苛刻。这种形势迫使企业改变以卖方为中心的思维方式，转向以顾客为中心，重视顾客“感觉和反应”的理念。该理念认为，实现企业目标的关键是：比竞争对手更有效地为其选定的目标，市场创造、交付和传播顾客价值，更好地满足目标顾客的需要。执行市场营销观念的企业，称为市场导向企业。其座右铭是：“顾客需要什么，我们就生产供应什么”。市场营销观念相信，得到顾客的关注和顾客价值才是企业获利之道，因此必须将旧观念下企业“由内向外”的思维逻辑转向“由外向内”。它要求企业贯彻“顾客至上”的原则，将营销管理重心放在首先发现和了解“外部”的目标顾客需要，然后再协调企业活动并千方百计去满足它，使顾客满意，从而实现企业目标。因此，企业在决定其生产、经营时，必须进行市场调研，根据市场需求及企业本身的条件，选择目标市场，组织生产经营。其产品设计、生产、定价、分销和促销活动，都要以消费者需求为出发点。产品销售出去之后，还要了解消费者的意见，据以改进自己的营销工作，最大限度地提高顾客满意程度。总之，市场营销观念根据“消费者主权论”，相信决定生产什么产品的主权不在于生产者，也不在于政府，而在于消费者，因而将过去“一切从企业出发”的旧观念，转变为“一切从顾客出发”的新观念，即企业的一切活动都围绕满足消费者需要来进行。市场营销观念有四个主要支柱：目标市场、整体营销、顾客满意和盈利率。与推销观念从厂商出发，以现有产品为中心，通过大量推销和促销来获取利润不同，市场营销观念是从选定的市场出发，通过整体营销活动，实现顾客需求的满足和满意，来获取利润、提高盈利率。十、 微观市场营销学的逻辑结构当代市场营销研究的主流仍然是微观市场营销学。为适应企业产品经营与销售业务的需要，微观市场营销学日益与经营决策和管理相结合，形成市场营销原理和市场营销管理两大系列。本书采用原理与管理结合的方式，形成了如下构架。这一构架充分吸纳了国外营销原理与营销管理的主要内容，具有如下特征。（1）强调了现代市场营销的基本指导思想，即“满足需求”“顾客满意”，并将其作为一条主线贯彻始终。（2）涵括了现代市场营销的主要概念，并尽可能结合实际具体阐述。从营销的核心概念（交换），到营销管理哲学，再到市场调研、市场细分、目标市场、产品定位等战略要素，以及市场营销组合各策略要素，都一一作了明晰的阐述。（3）体现了现代市场营销研究的动态性，将营销的研究对象置于“昨天一今天一明天”的发展变化过程之中，面向未来，强调了企业（营销者）与消费者（顾客）之间的信息沟通和“学习”过程的重要性。（4）突出了现代市场营销的系统协调特性。一方面强调了企业营销系统与更大系统的协调关系，将企业营销与社会经济系统的一些相关系统（如生产领域）协调联系起来；另一方面，也将企业各营销职能作为一个分系统，强调它们之间的“整合”与协调。十一、 宏观与微观市场营销学市场营销学的构建从微观（企业）开始，逐步形成了微观与宏观两个分支。宏观市场营销学从社会总体交换层面研究营销问题，它以社会整体利益为目标，研究营销系统的社会功能与效用，并通过这些系统引导产品和服务从生产进入消费，以满足社会需要。宏观市场营销学将营销视为一种社会经济过程：引导某种经济的货物和劳务从生产者流转到消费者，在某种程度上有效地使各种不同的供给能力与各种不同的需求相适应，实现社会的短期和长期目标。它强调从整体经济、社会道德与法律的角度把握营销活动，以及由社会（政府、消费者组织等）控制和影响营销过程，求得社会生产与社会需要之间的平衡，保证社会整体经济的持续、健康发展和保护消费者利益。微观市场营销学从个体（个人或组织）交换层面研究营销问题。微观市场营销是指某一组织为了实现其目标而进行的这些活动：预测顾客和委托人的需要，并引导满足需要的货物和劳务从生产者流转到顾客或委托人。显然，个人和组织（其典型是企业）的营销活动是围绕产品或价值的交换，实现其目标而进行的决策与管理过程。在这一过程中，营销者首先要通过调查研究了解消费者的特定需要，并据此研制开发能满足这种需要的产品，然后，要在进一步分析消费者行为的基础上，制定市场计划，实施适当的产品、分销、价格与促销策略。十二、 营销组织的设置原则企业的具体情况各异，营销机构不可能、也无必要都按一种模式。但有一些共性原则需要注意和遵循：（一）整体协调和主导性原则协调是管理的主要功能之一。因此设置营销机构需要注意：（1）设置的营销机构能够协调企业与环境，尤其是和市场、顾客之间的关系。满足市场、创造满意的顾客，是企业最根本的宗旨和责任；能比竞争者更好地完成这一任务，也是组建营销部门的基本目的。（2）设置的营销机构能够与企业内部其他机构相互协调，在服务顾客、创造顾客方面发挥主导性作用。（3）营销部门的内部结构、层级设置和人员安排能够相互协调，充分发挥营销职能的整体效应。总之，营销职能部门应当面对市场、面对顾客时能代表企业，面对内部各部门、全体员工时能代表市场、代表顾客。同时内部具有相互适应的弹性，是一个有机的系统。这是构建“现代营销企业”重要的组织基础。（二）精简以及适当的管理跨度与层级原则组织建设要“精兵简政”，切忌机构雁肿。一是防止因事设职、因职设人，人员要精干；二是内部层级不宜太多。内部层级少，信息流通快，还能密切员工之间关系，利于交流思想、沟通情感，提高积极性和工作效率。最佳的机构是既能完成任务，组织形式又最为简单的机构。这涉及管理跨度与层级问题。管理跨度又称管理宽度或管理幅度，指领导者能够有效地直接指挥的部门或员工数量，是一个“横向”的概念；管理层级又称管理梯度，指一个组织属下不同层级的数目，是一个“纵向”的概念。管理的职能、范围不变，一般来说，管理跨度与管理层级是互为反比关系的：管理跨度越大、层级越少，组织结构越扁平；反之，跨度越小，则管理的层级越多。通常情况下，管理层级过多容易造成信息失真与传递过慢，可能影响决策的及时性和正确性；管理跨度过大，超出领导者能够管辖的限度，又会造成整个机构内部的不协调、不平衡。营销部门要真正做到精简，在设置机构时能否把握营销工作的性质和职能范围，是十分重要的前提。（三）有效性原则效率是衡量组织水平的重要标准。一个机构的效率高，说明结构合理、完善。直观地讲，“效率”是指一个组织可在一定时间内完成的工作。机构的效率表现在能否在必要的时间内，完成规定的任务；能否以最少的工作量，获取最大的成果；能否很好地吸取，过去的经验教训，业务上不断创新；能否维持机构内部的协调，及时适应环境、条件的变化。十三、 营销组织的演变现代企业的营销部门，是随着营销观念和认识的深化以及管理实践的发展和需要，长期、逐渐演变而来的。典型的营销组织大致经历了五种发展形态：（一）单纯的推销部门一般来说，每个企业的组织结构几乎都是以生产、财务、会计和推销等职能为基础，逐渐发展和完善起来的。推销部门的任务是完成销售，通常会有一位副总经理负责管理销售队伍，兼管一些调研、广告和促销等活动。生产、库存的管理等由生产部门决定，推销部门对产品种类、规格、数量等问题几乎没有话语权。在20世纪30年代以前，西方国家的企业基本上以生产观念为主导，营销组织大都属于这种形态。（二）具有辅助性职能的推销部门，20世纪30年代以后，西方国家的市场竞争加剧。大多数的企业开始以推销观念为指导，也经常开展一些调研、广告和促销活动。这些工作，逐渐成为推销部门的专属职责。随着任务和工作内容增多，一些企业开始在推销部门设置营销主管，专门负责这些工作。（三）独立的营销部门由于企业规模和业务范围扩大，作为辅助性职能的营销事务，诸如调研、新产品开发、促销活动和顾客服务等，显得越来越重要。一些企业开始将营销业务“升格”，营销管理从推销部门中独立出来，营销和推销成为平行的管理部门。营销副总经理和负责推销事务的副总经理一样，开始直接对总经理负责。（四）现代营销部门推销和营销两个部门之间，需要互相协调、配合开展工作，但它们在实践中又往往容易产生矛盾。推销部门看重的是销量等指标，有时候更趋向于一些短期行为；营销部门较多考虑市场占有率、品牌忠诚等，更为关注长期的绩效。为了解决推销部门和营销部门的矛盾，一些企业开始将它们在隶属关系上合二为一，统一由营销副总经理负责，管辖所有的营销机构和推销部门。（五）现代营销企业建立了现代营销部门，并不保证营销观念就能得到全面落实。只有在“现代营销企业”，“营销”才不再只是某些部门、职能的称谓，而是整个企业的一种经营哲学。营销部门不是一个企业的全部，但整个企业都是“营销”部门。所以现代营销企业首先是一个市场（顾客）导向型的组织，所有管理人员和每位员工在这一体系中，都是“市场导向”的通过信息共享，企业一切部门和个人的工作都在围绕“服务顾客”而展开。十四、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：石xx3、注册资本：510万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2010-10-27、营业期限：2010-10-2至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 十五、 组织机构管理（一）人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xxx集团有限公司规划，达产年劳动定员151人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位98正常运营年份2技术指导岗位153管理工作岗位154质量检测岗位23合计151（二）员工技能培训1、为了得到文化技术素质较高、操作熟练的操作人员和技术人员，必须高度重视对人员的培训工作，这是提高企业效益、保证安全生产的重要手段，也是提高企业管理水平和保证经济效益的重要环节，因此，项目建设单位应选择国内外同类型生产设备对操作技术人员进行培训，使其在上岗前熟悉操作，以保证设备顺利开车及安全生产。2、人员培训工作在设备安装前完成，以便操作人员能在设备安装阶段熟悉现场配置和生产工艺流程，并作好单机试车、联动试车和投料试车的各项准备工作。项目人员的培训工作考虑在国内相似工厂进行。3、项目建设单位将对新增各类人员必须进行岗前培训和岗位技能培训，上岗人员需经所应聘岗位和职责范围进行应知应会考试，合格后方可上岗。4、新增员工在上岗前，由项目建设单位培训部门按岗位职责范围，统一组织进行岗前培训，届时聘请劳动就业局讲授中华人民共和国劳动法，请消防部门和电力部门讲授安全操作知识，同时加强公司经营理念综合培训，教育员工爱岗敬业，遵纪守法。5、本期工程项目需进行培训的人员主要包括技术人员、生产操作人员和设备维修人员；新增人员岗前培训采用集中授课，统一考核的方式，其培训内容及程序入厂军训企业文化（管理制度）培训法制培训消防、安全培训技术理论培训（设备操作程序及原理、加工工艺、检测方法、设备维修与保养，各种原材料、辅料、备品零部件的识别及使用方法）ISO9000质量管理体系培训考试、考核。6、项目建设单位将定期对全体员工进行法律法规的宣传教育，做到教育有计划、考核有标准、培训制度化，不断提高员工的业务素质，为企业的发展奠定良好的人力资源基础。十六、 法人治理结构（一）股东权利及义务1、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。2、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。（5）法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。3、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。4、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法利益，不得利用其控制地位损害公司和社会公众股股东的利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。公司董事会建立对控股股东所持公司股份“占用即冻结”机制，即发现控股股东侵占公司资产立即申请司法冻结，凡不能以现金清偿的，通过变现股权偿还侵占资产。（二）董事1、公司董事为自然人，有下列情形之一的，不能担任公司的董事：（1）无民事行为能力或者限制民事行为能力；（2）因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾5年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾5年；（3）担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、总经理，对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾3年；（4）担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾3年；（5）个人所负数额较大的债务到期未清偿；（6）法律、行政法规或部门规章规定的其他内容。违反本条规定选举、委派董事的，该选举、委派或者聘任无效。董事在任职期间出现本条情形的，公司解除其职务。2、董事由股东大会选举或更换，任期3年。董事任期届满，可连选连任。董事任期从就任之日起计算，至本届董事会任期届满时为止。董事任期届满未及时改选，在改选出的董事就任前，原董事仍应