人力资源管理-工作分析、职位分析、岗位分析－原理与操作.pptx

工 作 分 析原理与操作原理与操作心理学的四大流派心理学的四大流派l精神分析：唯物的先天论、命中注定论精神分析：唯物的先天论、命中注定论l人本主义：每个人都是伟大的，有梦就人本主义：每个人都是伟大的，有梦就有现实有现实l认知主义：理论指导实践、观念决定行认知主义：理论指导实践、观念决定行动、态度决定一切，思想决定行为动、态度决定一切，思想决定行为l行为主义：一切皆有可能、细节决定成行为主义：一切皆有可能、细节决定成败、实践是检验真理的唯一标准败、实践是检验真理的唯一标准员工关系管理前言员工关系管理前言工作分析工作分析课程需要掌握的重点课程需要掌握的重点n1 1、知道：什么是工作分析、工作分析的价值、知道：什么是工作分析、工作分析的价值n2 2、知道：工作分析的流程、知道：工作分析的流程n3 3、会用：工作分析的方法、会用：工作分析的方法n4 4、会写：一份完整的职务说明书、会写：一份完整的职务说明书报告提纲n什么是工作分析？n为什么进行工作分析？n何时进行工作分析？n由谁进行工作分析？n怎样进行工作分析？n如何撰写工作说明书和工作规范？n工作分析的新应用 工作分析(Job Analysis)n工作(Job)组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。n职位(Position)是一个人完成的任务和职责的集合。n工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析要回答的问题n员工完成什么样的体力和脑力活动？n工作将在何时完成？n工作将在哪里完成？n员工怎样完成这项工作？n为什么要完成这项工作？n完成这项工作需要哪些条件？工作分析的原因n帮助组织察觉正在发生的变化n诊断组织潜在的弊端n为各项人力资源管理工作打基础任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对工作分析对HR各方面的影响各方面的影响工作分析的时机n新组织建立时n新工作出现时n新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时工作分析的参与者n人力资源部门管理者(经理或专员)n工作承担者n工作承担者的上级主管n其他相关人员工作分析的步骤n步骤1：明确目的n步骤2：搜集背景信息n步骤3：选择工作样本n步骤4：搜集工作信息n步骤5：与工作承担者共同审查工作信息n步骤6：编写工作说明书和工作规范 确 定 目 标 搜 集 背 景 信 息 搜 集 工 作 分 析 信 息 共 同 审 查 编 写 工 作 说 明 书 与 规 范 选 择 代 表 性 职 位工作分析的流程步骤1：明确目标n服务于人员选拔：(深度)访谈，任职资格n服务于薪酬设计：(PAQ)问卷法，工作的量化排序步骤2：搜集背景信息n组织图n工作流程图n现有的工作说明书n其他相关背景信息步骤3：选择工作样本n典型的、有较好代表性的n目的是提高工作分析的效率步骤4：搜集工作信息n工作活动的结构n工作对人的行为要求n工作的设备要求n工作的绩效标准n工作环境n承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求步骤5：审查工作信息n审查者：HR专员、工作承担者、工作承担者的直接主管n审查重点：工作的性质、工作的功能步骤6：工作说明和规范的编写n工作说明(Job Description)：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件。n工作规范(Job Specification)：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。编写工作说明书的一般内容n工作标识n工作综述n工作联系、职责与任务n工作权限n绩效标准n工作条件n工作规范(有时单独列出)编写工作说明书的准则n清楚明了（有区分度）n指明范围（工作关系）n专门化（标准化的词汇）n简单化（易懂）编写工作规范的准则n以受过训练的工作承担者为主要对象n注重主管人员、HR专员的经验与判断n注重探索预测关系的统计分析结果工作说明书的常用缩略语(一)nG(Intelligent) nV(Verbal)nN(Numerical)nS(Spatial)nP(Perception)nQ(Clerical perception) nK(Motor Coordination)nF(Finger Dexterity)nM(Manual Dexterity)nE(Eye-hand-foot Coordination)nC(Color Dissemination)工作说明书的常用缩略语(二)工作分析的常用方法n访谈法n问卷法n观察法n现场工作日记/日志法n关键事件法工作分析方法需了解内容n方法的概念n方法的适用范围n方法的优缺点n方法的实施程序n方法实施的注意事项n主要获取的信息任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对工作分析对HR各方面的影响各方面的影响工作分析的常用方法概念： 工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（1或多个任职者）的作业活动作业活动进行观察观察，收集、记录收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。l观察法观察法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l访谈法l写实法l关键事件法l资料分析法l能力要求法l问卷调查法工作分析的常用方法适用范围： 适用于分析那些标准化的、周期较短的，标准化的、周期较短的，工作内容、工作环境变化较小工作内容、工作环境变化较小的工作。优缺点： 1、成本低，操作容易 2、很难了解任职者资格方面的信息l观察法观察法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l访谈法l写实法l关键事件法l资料分析法l能力要求法l问卷调查法工作分析的常用方法步骤： 1 1、选定观察对象、选定观察对象 2 2、设计观察提纲、设计观察提纲 3 3、实施观察记录、实施观察记录 4 4、统计分析观察结果、统计分析观察结果 5 5、得出结论、得出结论l观察法观察法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l访谈法l写实法l关键事件法l资料分析法l能力要求法l问卷调查法工作分析的常用方法实施注意：1 1、提前设计观察提纲，明确观察的指标体系、提前设计观察提纲，明确观察的指标体系2 2、客观、真实记录被观察者的行为和行动、客观、真实记录被观察者的行为和行动3 3、避免干扰被观察者、避免干扰被观察者l观察法观察法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l访谈法l写实法l关键事件法l资料分析法l能力要求法l问卷调查法工作分析的常用方法观察法通常获取的信息1 1、人、物品、工具、动作；、人、物品、工具、动作；2 2、工作环境、工作条件；、工作环境、工作条件；3 3、每项活动的起至时间，期间主要接触的人、使用的物品、每项活动的起至时间，期间主要接触的人、使用的物品及工具、做出的具体动作及工具、做出的具体动作l观察法观察法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l访谈法l写实法l关键事件法l资料分析法l能力要求法l问卷调查法工作分析的常用方法访谈法概念： 工作分析人员就某一职务或职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法，通过对此收集来的信息进行分析、归纳、总结，从而得出工作分析所需要的数据、信息的一种方法。l观察法l访谈法访谈法概念类型适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l写实法l关键事件法l资料分析法l能力要求法l问卷调查法工作分析的常用方法类型：1、个体访谈（Individual Interview）： 结构化、半结构化、无结构； 一般访谈、深度访谈；2、群体访谈（Group Interview）： 一般座谈 团体焦点访谈l观察法l访谈法访谈法概念类型适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l写实法l关键事件法l资料分析法l能力要求法l问卷调查法团体焦点访谈要点选择同质的成员，邀请直接主管参加引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识协调直接主管在团体中的作用工作分析的常用方法适用范围：1 1、以确定工作任务和责任为目的的工作分析、以确定工作任务和责任为目的的工作分析2 2、适用于各类岗位的工作分析、适用于各类岗位的工作分析3 3、辅助的工作分析、辅助的工作分析l观察法l访谈法访谈法概念类型适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l写实法l关键事件法l资料分析法l能力要求法l问卷调查法工作分析的常用方法优点：1 1、可以对工作者的工作态度和工作动机等较深层次的内容进行了解，成、可以对工作者的工作态度和工作动机等较深层次的内容进行了解，成为确定任职资格的辅助材料；为确定任职资格的辅助材料；2 2、易于操作，能够广泛运用、易于操作，能够广泛运用3 3、信息量大，信息面广，可以深入追问，便于发现潜在问题、信息量大，信息面广，可以深入追问，便于发现潜在问题4 4、可以及时进行信息的确认与反馈，以保证信息的真实有效性；、可以及时进行信息的确认与反馈，以保证信息的真实有效性；5 5、可以向任职者更好的解释工作分析的必要性和功能，更好的得到支持。、可以向任职者更好的解释工作分析的必要性和功能，更好的得到支持。缺点:1 1、访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员；、访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员；2 2、访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常、访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大；被夸大；3 3、信息容易失真；、信息容易失真；4 4、比较费精力费时间，工作成本较高。、比较费精力费时间，工作成本较高。l观察法l访谈法访谈法概念类型适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l写实法l关键事件法l资料分析法l能力要求法l问卷调查法工作分析的常用方法l观察法l访谈法访谈法概念类型适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l写实法l关键事件法l资料分析法l能力要求法l问卷调查法选定访谈对象选定访谈对象确定访谈目标确定访谈目标设计访谈提纲设计访谈提纲实施访谈实施访谈确认访谈目标确认访谈目标整理访谈结果整理访谈结果得出工作分析的结论得出工作分析的结论工作分析的常用方法访谈法实施注意访谈法实施注意1 1、根据访谈对象确定访谈内容、访谈形式，设计访谈提纲；、根据访谈对象确定访谈内容、访谈形式，设计访谈提纲；2 2、与访谈对象建立良好的关系，尽量得到访谈对象的有效、与访谈对象建立良好的关系，尽量得到访谈对象的有效配合；配合；3 3、对访谈目标和对象的有效控制，但是避免主观诱导或者、对访谈目标和对象的有效控制，但是避免主观诱导或者误导访谈对象；误导访谈对象；4 4、访谈结束时对访谈目标的确认；、访谈结束时对访谈目标的确认；5 5、对访谈结果信息的处理及可能的量化。、对访谈结果信息的处理及可能的量化。l观察法l访谈法访谈法概念类型适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l写实法l关键事件法l资料分析法l能力要求法l问卷调查法访谈法的实施n对有代表性的工作承担者进行结构化访谈n对部分工作承担者进行团体焦点访谈n对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈工作分析的常用方法访谈法主要收集的信息访谈法主要收集的信息1 1、工作目标方面的信息（组织设置工作岗位的目的，如何、工作目标方面的信息（组织设置工作岗位的目的，如何报偿该工作岗位）；报偿该工作岗位）；2 2、工作的范围与性质方面的信息（工作在组织中的关系，、工作的范围与性质方面的信息（工作在组织中的关系，所需的知识、技能等，工作中面临问题的性质，工作中所需的知识、技能等，工作中面临问题的性质，工作中的自主权，工作范围，员工行为的结果度量及评估）；的自主权，工作范围，员工行为的结果度量及评估）；3 3、工作内容及价值方面的信息（具体工作任务，任职者在、工作内容及价值方面的信息（具体工作任务，任职者在组织中的作用，任职者行为对组织的影响）；组织中的作用，任职者行为对组织的影响）；4 4、工作责任方面的信息（工作在组织决策、执行方面所处、工作责任方面的信息（工作在组织决策、执行方面所处的位置）的位置）l观察法l访谈法访谈法概念类型适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l写实法l关键事件法l资料分析法l能力要求法l问卷调查法个体访谈的提问举例n您所做的工作是一种什么样的工作？n您所从事的工作有哪些基本的职责？n您工作好坏的标准是什么？n您的工作环境有些什么特殊要求？n工作分析的常用方法写实法概念写实法概念 通过对实际通过对实际工作内容工作内容与与过程过程的如实记录，的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。如果如实描述达到工作分析目的的一种方法。如果如实描述工作的是任职者本人，则成为工作的是任职者本人，则成为工作日志法工作日志法；如；如果由主管人员对任职者的工作进行记录和分析，果由主管人员对任职者的工作进行记录和分析，则成为则成为主管人员分析法主管人员分析法。 工作日志法指任职者按照工作日志法指任职者按照时间顺序时间顺序详细详细记记录自己录自己的工作内容与过程，然后经过归纳、分的工作内容与过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。析，达到工作分析目的的一种方法。 主管人员分析法指由主管人员通过日常的主管人员分析法指由主管人员通过日常的管理权力来管理权力来记录和分析所管辖人员记录和分析所管辖人员的的工作任务、工作任务、责任和要求责任和要求等内容。等内容。l观察法l访谈法访谈法l写实法写实法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l关键事件法l资料分析法l能力要求法l问卷调查法工作分析的常用方法写实法适用范围写实法适用范围1 1、可用于确定有关工作职责、工作内容、工作程序、工作、可用于确定有关工作职责、工作内容、工作程序、工作方法、工作关系、劳动强度、工作时间等方面的信息；方法、工作关系、劳动强度、工作时间等方面的信息；2 2、比较适合于工作周期较短，无大起伏的工作；、比较适合于工作周期较短，无大起伏的工作；3 3、适合于、适合于“非技术性、操作性较强非技术性、操作性较强”的岗位的辅助工作分的岗位的辅助工作分析析l观察法l访谈法访谈法l写实法写实法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l关键事件法l资料分析法l能力要求法l问卷调查法工作分析的常用方法写实法优点写实法优点1 1、信息可靠性高、信息可靠性高2 2、所需费用较低、所需费用较低3 3、对于高水平与复杂性工作的分析，比较经济有效、对于高水平与复杂性工作的分析，比较经济有效写实法缺点写实法缺点1 1、使用范围较小，只适用于工作周期较短、工作状态稳定无大起伏的职位、使用范围较小，只适用于工作周期较短、工作状态稳定无大起伏的职位2 2、要求填写者对非常熟悉该岗位的各项工作和要求，要求较高；、要求填写者对非常熟悉该岗位的各项工作和要求，要求较高；3 3、填写人员易导致工作本身和填写日志之间的干扰；、填写人员易导致工作本身和填写日志之间的干扰；4 4、信息整理工作量大，归纳工作繁琐；、信息整理工作量大，归纳工作繁琐；l观察法l访谈法访谈法l写实法写实法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l关键事件法l资料分析法l能力要求法l问卷调查法工作分析的常用方法工作日志法步骤工作日志法步骤 l观察法l访谈法访谈法l写实法写实法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l关键事件法l资料分析法l能力要求法l问卷调查法根据分析目标设计工作日志根据分析目标设计工作日志对岗位任职者进行填写日志的指导对岗位任职者进行填写日志的指导填写工作日志填写工作日志归纳整理工作日志归纳整理工作日志得出工作分析的结论得出工作分析的结论工作分析的常用方法写实法实施注意写实法实施注意1 1、填写日志应该在每个活动结束后完成，而不、填写日志应该在每个活动结束后完成，而不是一天工作结束后进行回忆填写；是一天工作结束后进行回忆填写；2 2、应对填写日志的人员进行一定的训练；、应对填写日志的人员进行一定的训练；l观察法l访谈法访谈法l写实法写实法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l关键事件法l资料分析法l能力要求法l问卷调查法工作分析的常用方法写实法主要收集的信息写实法主要收集的信息 1 1、工作内容、工作内容 2 2、工作程序、工作程序 3 3、工作方法、工作方法 4 4、工作职责和权限、工作职责和权限 5 5、工作关系、工作关系 6 6、工作时间、工作时间l观察法l访谈法访谈法l写实法写实法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l关键事件法l资料分析法l能力要求法l问卷调查法工作分析的常用方法关键事件法概念关键事件法概念 又称关键事件技术，是指通过确定使工作又称关键事件技术，是指通过确定使工作成功或失败成功或失败的的行为特征或事件行为特征或事件（如成功与失败、（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等等），从而对岗位盈利与亏损、高效与低产等等），从而对岗位的特征和要求进行分析的方法。的特征和要求进行分析的方法。 关键事件法要求分析人员、管理人员、本关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的岗位员工，将工作过程中的“关键事件关键事件”详细详细加以记录。关键事件法应对完成工作的关键性加以记录。关键事件法应对完成工作的关键性行为加以记录，以反映行为加以记录，以反映特别有效特别有效的工作行为和的工作行为和特别无效特别无效的工作行为。的工作行为。l观察法l访谈法访谈法l写实法写实法l关键事件法关键事件法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l资料分析法l能力要求法l问卷调查法问卷法的种类n结构化问卷（Structural Questionnaire）n半结构化问卷（Semi-structural Questionnaire）n开放式问卷问卷法的优点n搜集的信息便于量化处理n便于进行大规模的调查，省时高效问卷法最适用的工作分析种类n对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析观察法最适用的工作分析类型n所分析的工作主要由身体的活动构成，如门卫、流水线上的工人、会计等所做的工作观察法与访谈法结合的方式n先对员工的一个完整的工作周期进行观察，记录下所有观察到的工作活动；在积累的信息足够多时，再与员工进行访谈n一边观察员工的工作一边访谈日志法（Participant Diary/logs）n让每位员工按时间顺序，将工作中的每一项活动都记录下来，从而提供一幅非常完整的工作图景工作分析的常用技术n职位分析问卷法（PAQ）n管理职位描述问卷法（MPDQ）n美国劳工部工作分析法（DLJA）n功能性工作分析法（FJA）n 工作分析专业指南（GOJA）n职业测定制度（OMS）n美国公务员委员会（The U. S. Civil Service Commission）工作分析程序职位分析问卷法的优点nPAQ（Position Analysis Questionnaire）n将工作按照五个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。n借助计算机，对32项工作规格的194个要素进行分析PAQ工作描述的五个方面n是否负有决策/沟通/社会方面的责任n是否执行熟练的技能性活动n是否伴随有相应的身体活动n是否操纵汽车/设备n是否需要对信息进行加工PAQ最适合的用途n工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金管理职位描述问卷调查法nMPDQ（Management Position Description Questionnaire）n为管理人员专门设计的工作分析问卷n分析13个维度，208个工作要素管理职位描述问卷的维度（一）n产品市场和财务计划n其他组织单位和工人之间的相互协调n内部事务控制n产品和服务责任n公众和顾客关系n高级咨询n行为自主性管理职位描述问卷的维度（二）n财务计划的批准n职务功能n监督n复杂性及压力n高级财务职责n广义的人力资源职责MPDQ最适合的用途n确定需要培训者n工作评价n决定工作的工资等级和奖金美国劳工部工作分析法nDLJA（Department of Labor Job Analysis）n核心是对于每一项工作均按照工作承担者与资料、人以及物之间的关系进行等级划分n适用于对工作的量化分析功能性工作分析法nFJA（Functional Job Analysis）n以DLJA为基础n适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对任职者的培训要求等FJA关注的要点n执行工作时需要得到指导的程度n执行工作时需要运用推理和判断能力的程度n完成工作所需要的数学能力的程度n执行工作时所需要的言语表达能力的程度工作分析专业指南nGOJA（Guidelines Oriented Job Analysis）n基于法规对人员配置的影响n可以得到以下方面的信息：机器、工具和设备；监督；联系；职责；知识、技能和能力；体力及其他方面的要求；其他职业测定制度nOMS（Occupational Measurement System）n一套完整的计算机软件系统，专门用来加工、分析和显示以任务为基础的信息n可获得的信息：工作任务、职责等方面的说明；能力、技能等方面的要求；实施和监督方面的生产成本美国公务员委员会JA程序（一）n一种能够对不同工作进行比较和分类的标准化程序n工作综述 任务重要性排序 任务分析n从7个方面对工作任务进行分析美国公务员委员会JA程序（二）n知识要求n技术要求n能力要求n工作中所包含的身体活动n工作的特定环境条件n典型工作事件n对员工兴趣的要求工作任务分析的方面：工作任务分析的方面：工作分析与法律nP. R. China劳动法，民法等n公平劳动标准法n同酬法n民权法n职业安全与健康法做好工作分析的条件n拥有工具：PAQ、CMQ、DOTn遵守原则：3600 、胜任特征n参照范例工作分析的有效工具nPAQnCMQ（Common Metric Questionnaire）nDOT（Dictionary of Occupational Titles）CMQ 通用工作分析问卷通用工作分析问卷 标准化工作分析系统标准化工作分析系统 纸笔测试版本 你在使用你在使用CMQ通用工作分析问卷对特定的工作职位进行描述，请对每一个问题作出如实回答。通用工作分析问卷对特定的工作职位进行描述，请对每一个问题作出如实回答。 如果其中有些问题对你不适用，这没有关系。本问卷是依照通用标准编制的，用来分析各种类型的工作。因此，有如果其中有些问题对你不适用，这没有关系。本问卷是依照通用标准编制的，用来分析各种类型的工作。因此，有些问题不适用于某种特定工作，这是正常的。些问题不适用于某种特定工作，这是正常的。 适用于你目前所从事的工作的问题要作出回答。在回答时，为了使自己对该工作有一个全面了解，你可能需要回顾适用于你目前所从事的工作的问题要作出回答。在回答时，为了使自己对该工作有一个全面了解，你可能需要回顾几个月、甚至是一年来的工作。假如你的工作近来改变了，请记住，你的回答一定是基于目前工作的。几个月、甚至是一年来的工作。假如你的工作近来改变了，请记住，你的回答一定是基于目前工作的。在下面所列出的活动中，你可能发现有许多活动你曾经在其它工作中进行过，但不是目前工作的构成成份，或者说，目在下面所列出的活动中，你可能发现有许多活动你曾经在其它工作中进行过，但不是目前工作的构成成份，或者说，目前工作不需要这些活动。那么，不要对这些活动进行评价，即便你仍然能够完成这些活动。前工作不需要这些活动。那么，不要对这些活动进行评价，即便你仍然能够完成这些活动。怎样填写问卷怎样填写问卷1. 在本问卷中写下你给出的全部答案。2. 在开始作答之前，请认真阅读指导说明。3. 使用黑色铅笔进行答卷。4. 答案应书写工整，不要错答题号。5. 当有错误需要改正时，一定要用橡皮把错误答案彻底擦干净。JOB DESCRIPTION:Administrative Assistant GENERAL INFORMATION JOB FAMILY: (unknown)PAY SYSTEM/GRADE: (unknown) / 0MIN. EDUCATION REQUIRED: unknownNUM. LICENSES/CERTIFICATIONS: noneJOB CODE: SIC CODE: SOC CODE: DOT CODE: FLSA STATUS: non-exemptGeneral Job Characteristics Span of Control 1. Number reporting indirectly, through one or more levels of management = 1 (50% rated applicable; overall average = 1 ). 2. Number of nonsupervisory employees reporting directly = 1 (50% rated applicable; overall average = 1 ). Licenses/Certifications 3. To perform this job, no licenses/certificates are required (100%). Percentage of Travel职位说明书示例：某公司人力资源部经理职位说明书示例：某公司人力资源部经理 1. 基本信息（与职位相关的基本信息）基本信息（与职位相关的基本信息）职位名称：人力资源部经理任职者：所在部门：人力资源部工作地点：上级职位名称：副总经理上级姓名：制定日期：2.职位目的（该职位存在的主要目的和价值）职位目的（该职位存在的主要目的和价值） 制定、推行各项人力资源政策、制度，以吸引、激励、保留、开发公司人力资源，促进公司近、中期经营目标的达成和长远发展。3. 职位角色（该职位在部门内存在的目的和价值）职位角色（该职位在部门内存在的目的和价值） 该职位是一个全面开发/管理公司内外部人力资源，面向公司内外部的特殊职位，具有重要价值。4.职位关系（该职位在组织中的位置及其上级、下级、同级关系）职位关系（该职位在组织中的位置及其上级、下级、同级关系） 客户建设建立一个强大的多方位的客户网略体系，不断地寻求新方法以改进服务、提供新产品，从而最大限度地让顾客满意，而自身则成为咨询市场上的最受青睐者。商务敏感 通过聚焦商业运作的关键部位，寻找新的商业机会和生长点；跟踪行业发展与全球化发展，关注流行的和突现的客户需求并寻求和投资更广泛的商业发展机会。沟通与影响使用言语、倾听和写作技巧有效地传播观念、表达思想，从而影响对方或者赢得他人支持。决策制定应用商业知识、个人经验以及对所有信息的客观评价，在充分考虑风险与利益以及短期与长期影响的基础上，做出理智而现实的决策。发展他人通过分析客户绩效优秀的条件、确认其发展需求，努力改进他们的技术、技巧，并提供清楚、具体的反馈。发展自我通过分析成为优秀的条件、确认发展需求，努力改善自我技能，寻找正规和非正规的发展机会。变革管理发起、管理和参与变革；为进行中的变革注入活力，采取措施清除障碍或加快步伐。计划与组织为自己或他人制定系统的行动方案，确保具体任务的完成；分清轻重缓急，进行有效的资源搭配。与他人合作 愿意与他人合作寻求解决方案，以达到整个组织的目标，同时所有参与者都将受益。与他人合作与他人合作：愿意与他人一起协作，解决问题的方法一般有利于所有的涉及到的部门，从而获得整个组织的目标。水平一水平二水平三水平四水平五水平六以一种与组织目标、标准、价值观一致的方式行动，在自己的领域里主动的与同事合作。 行为表现： l 维持一种与同事的公开的诚实的关系。l 对他人的需要和感情表示出敏感性。l 主动地倾听并考虑他人的观点和意见。l 在获得目标时愿意帮助同事。l 为了获得团队目标作出作出额外的努力。l 与团队一起工作来产生解决问题的方法并获得一致。 信任和尊敬客户，制定一种协作式、商量式的工作计划。 行为表现： l 公开地、交互地交流，仔细地倾听他人，评价他人的意见。l 与客户建立一种和睦的关系，花时间来建立一种良好的工作关系。l 公开地与他人共享信息和自己的经验来获得他们的目标。l 实现对他人的所有的承诺，使它们不断更新。l 认清和赞扬他人作出的贡献。 与客户建立一种强烈的互利的关系，发展一定范围的联系并排除成功上的障碍。 行为表现： l 将产生和发展与客户的关系作为关键的优先性。l 公开地与客户一起工作主动地共享信息建立信任和尊重。l 从不同的工作风格和方法中学习和共享。l 使用各种技巧来说服他人和获得他们的支持。l 合适时给出建设性反馈（积极的和消极的） 在实践中鼓励合作和有效的合作，建立以团队定向的文化。 行为表现： 当与冲突的个人或团队工作时，找到一致的方面。确保对团队目标清楚的承诺。确保并尊重不同的工作风格和方式。在实践中使问题的讨论和解决更容易。鼓励实践中的交流。理解其他人在不同的商业领域的压力和需要。使团队文化更能鼓励人们对团队目标产生归属感。 支持各商业单位的合作，为客户分配最大的效益。 行为表现： l 使团队文化能加强组织的而不是个人的实践上的具体目标。l 创造与实践/商业目标的成就有联系的团队目标。l 在自己和他人的工作安排的首位上，保持客观。l 创造团队的远景团结和激励人们达到整个组织的标准。 创造一种公司文化，有不同优势和技能的个人以一种承诺和协作的方式一起工作，来获得组织目标。 行为表现： l 鼓励一种产生杰出员工的环境。l 在公司内使目标达到联合，它的团队处于组织的最高水平。l 持续地使自己和他人获得短期和长期实践性和商业性目标。l 激励他人通过理解他们的需要，抱负和主要动机来获得商业目标。 与他人合作与他人合作：愿意与他人一起协作，解决问题的方法一般有利于所有的涉及到的部门，从而获得整个组织的目标。水平一水平二水平三水平四水平五水平六以一种与组织目标、标准、价值观一致的方式行动，在自己的领域里主动的与同事合作。 行为表现： l 维持一种与同事的公开的诚实的关系。l 对他人的需要和感情表示出敏感性。l 主动地倾听并考虑他人的观点和意见。l 在获得目标时愿意帮助同事。l 为了获得团队目标作出作出额外的努力。l 与团队一起工作来产生解决问题的方法并获得一致。 信任和尊敬客户，制定一种协作式、商量式的工作计划。 行为表现： l 公开地、交互地交流，仔细地倾听他人，评价他人的意见。l 与客户建立一种和睦的关系，花时间来建立一种良好的工作关系。l 公开地与他人共享信息和自己的经验来获得他们的目标。l 实现对他人的所有的承诺，使它们不断更新。l 认清和赞扬他人作出的贡献。 与客户建立一种强烈的互利的关系，发展一定范围的联系并排除成功上的障碍。 行为表现： l 将产生和发展与客户的关系作为关键的优先性。l 公开地与客户一起工作主动地共享信息建立信任和尊重。l 从不同的工作风格和方法中学习和共享。l 使用各种技巧来说服他人和获得他们的支持。l 合适时给出建设性反馈（积极的和消极的） 在实践中鼓励合作和有效的合作，建立以团队定向的文化。 行为表现： 当与冲突的个人或团队工作时，找到一致的方面。确保对团队目标清楚的承诺。确保并尊重不同的工作风格和方式。在实践中使问题的讨论和解决更容易。鼓励实践中的交流。理解其他人在不同的商业领域的压力和需要。使团队文化更能鼓励人们对团队目标产生归属感。 支持各商业单位的合作，为客户分配最大的效益。 行为表现： l 使团队文化能加强组织的而不是个人的实践上的具体目标。l 创造与实践/商业目标的成就有联系的团队目标。l 在自己和他人的工作安排的首位上，保持客观。l 创造团队的远景团结和激励人们达到整个组织的标准。 创造一种公司文化，有不同优势和技能的个人以一种承诺和协作的方式一起工作，来获得组织目标。 行为表现： l 鼓励一种产生杰出员工的环境。l 在公司内使目标达到联合，它的团队处于组织的最高水平。l 持续地使自己和他人获得短期和长期实践性和商业性目标。l 激励他人通过理解他们的需要，抱负和主要动机来获得商业目标。 DOT简介n包括与20多万种职业相关的信息和对工作职责的标准化、综合性的描述n每个定义包含的内容：职业代码，职务，行业名称，备选名称，重要说明和可能的名称n示例（见下页） 183. 137010 经理，分支机构；地区经理，部门经理等 对产业组织的某分厂或其在制定区域的生产、分销和营销工作进行指导；根据由产业组织经理制定的政策、原则和程序，协调生产、分销、库存管理和销售活动；与顾客和行业代表商议，以评价和激励改善、扩展地区地区服务的可能性；开发有效利用机器、人力和原材料的计划；评价并修改生产成本、质量及库存控制计划，以保持分支机构的盈利性经营；通过评价竞争地位及开发新市场，采用销售辅助手段、广告、促销项目及相关领域的服务，来计划和指导销售工作；指导人事工作；指导会计记录的准备工作，提出预算计划。 根据管理区域名称的不同被命名为行政区域经理，本地经理等。工作分析的新应用n建立胜任特征体系n配合组织变革与发展工作分析与组织变革Organizational changereengineeringJob redesignJob enrichmentJob enlargementReengineeringn从根本上重新考虑、重新设计经营过程，目的在于从很大程度上改善成本、质量、服务和速度等关键性的、现实的业绩指标。n范例：P&G(Procter & Gamble)Job Redesignn定义：重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。n原则(employee-centered)n手段：Job enrichment; Job enlargementJob enrichmentn在垂直层面上深化工作的要求与责任n原则：增加工作要求；充分授权；反馈；培训-Frederick HerzbergJob enlargementn在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类n增加任务与充分授权同步进行小结n明确概念n理清思路n拥有工具：PAQ、CMQ、DOTn遵守原则：3600 、胜任特征n参照范例