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专业课专业课薪酬管理薪酬管理2005-2-161人力资源管理人力资源管理(HRM:Human Resources(HRM:Human Resources Management)Management)北京师范高校管理学院北京师范高校管理学院于海波于海波yuhbbnuyahoo yuhbbnuyahoo 理学博士，副教授，副系主理学博士，副教授，副系主任任2薪酬管理案例薪酬管理案例某房地产公司薪酬改革案例某房地产公司薪酬改革案例3薪酬管理薪酬管理1.1.薪酬管理概述薪酬管理概述2.薪酬战略薪酬战略3.3.基本工资基本工资4.4.奖金（个人、集体、组织）奖金（个人、集体、组织）5.5.福利福利6.6.薪酬管理制度薪酬管理制度 45导言：中国企业薪酬管理概况导言：中国企业薪酬管理概况1)1)对薪酬的满足度对薪酬的满足度2)2)薪酬管理模式薪酬管理模式3)3)技术人员薪酬技术人员薪酬4)4)销售人员薪酬销售人员薪酬5)5)其他人员薪酬其他人员薪酬6)6)长期激励的主要形式长期激励的主要形式7)7)工资水平工资水平8)8)人工成本人工成本9)9)确定工资标准的主要依据确定工资标准的主要依据10)10)激励机制激励机制61 1）对薪酬的满足度）对薪酬的满足度对目前薪资的看法对目前薪资的看法公司性质公司性质不错，我非不错，我非常满意常满意还行，还行，我满意我满意太少，与我的太少，与我的付出相差太大付出相差太大我比较满我比较满意意一般，不一般，不太满意太满意总计总计国有企业国有企业0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位事业单位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私私营营.民民营营企企业业0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外外商商独独资资.外外企办事处企办事处1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关政府机关0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中中外外合合营营(合合资资.合作合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%总计总计1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%71 1）对薪酬的满足度）对薪酬的满足度某公司管理指数分析某公司管理指数分析2.02.22.42.62.83.03.23.4职责职责体系体系3.63.8组织组织运作运作制度制度建设建设用人用人机制机制培训培训开发开发考核考核机制机制薪酬薪酬激励激励员工员工关系关系组织组织氛围氛围沟通沟通机制机制个人个人发展发展认认同同度度一般一般认同认同不认同不认同中中 层层一般员工一般员工82 2）薪酬管理模式薪酬管理模式93 3）技术人员薪酬技术人员薪酬104 4）销售人员薪酬销售人员薪酬115 5）其他人员薪酬其他人员薪酬126 6）长期激励的主要形式长期激励的主要形式137 7）工资水平工资水平148 8）人工成本人工成本159 9）确定工资标准的主要依据确定工资标准的主要依据确定工资的方法确定工资的方法161010）激励机制激励机制17一、薪酬管理概述一、薪酬管理概述1.1.什么是薪酬什么是薪酬2.2.薪酬的组成及薪酬管理薪酬的组成及薪酬管理基础基础3.3.薪酬管理问题的重要性薪酬管理问题的重要性4.4.薪酬管理的历史演化薪酬管理的历史演化5.5.我国目前的薪酬问题我国目前的薪酬问题181.1.什么是薪酬什么是薪酬1)1)不同时期不同时期2)2)不同学科不同学科3)3)立体视角立体视角4)4)形式形式191.1.1.1.1 1 不同对象和内容不同对象和内容时期期对象象支付构成支付构成Wage（工工资）1920年前年前蓝领基本工基本工资比重大比重大福利少（少于福利少（少于5%）Salary（薪水）薪水）1920-1980白白领、蓝领基本工基本工资比重大比重大福利少（福利少（约15%）Compensation（薪酬）薪酬）1980年后年后白白领、蓝领 基本工基本工资30%、奖金金30%、福利、福利40%近来，总收入（近来，总收入（Total RewardsTotal Rewards）202.2.薪酬的组成及薪酬管理基础薪酬的组成及薪酬管理基础1)1)薪酬的组成薪酬的组成2)2)薪酬管理的基本问题薪酬管理的基本问题212.1 2.1 薪酬的组成薪酬的组成薪酬构成薪酬构成功能功能决定因决定因素素变动性性特点特点基本工基本工资（basecompensation）n保障保障n体体现岗位价位价值职位价位价值、能力、能力、资历较小小n稳定性定性n保障性保障性奖金金（Incentive）n对员工良好工良好业绩的回的回报个人、个人、团体、体、组织绩效效较大大n激励性激励性n持持续性性福利福利（benefits）n提高提高员工工满意度意度n避免企避免企业年年资负债就就业与否、与否、法律法律较小小n所有所有员工工满意度意度n保障性保障性222.2 2.2 薪酬管理的基本问题薪酬管理的基本问题战略层面战略层面基本工资基本工资奖金奖金福利福利薪酬制度薪酬制度1.应当实行什么薪酬策略以协作企业的战略？应当实行什么薪酬策略以协作企业的战略？2.如何对每一个职位和从事这个职位的人如何对每一个职位和从事这个职位的人精确付酬？精确付酬？3.如何保证外部公允性？如何保证外部公允性？4.如何确立酬劳结构？如何确立酬劳结构？5.凭什么支付奖金？凭什么支付奖金？6.支付多少奖金？支付多少奖金？7.如何支付奖金？如何支付奖金？10.如何使工资体系制度化？如何使工资体系制度化？8.如何设计一套符合法律的福利体系？如何设计一套符合法律的福利体系？9.任何设计一套补充福利系统以发挥福利的任何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能？人力资源管理功能？234.4.薪酬管理的历史演化薪酬管理的历史演化1)1)早期早期工厂制度工厂制度阶段：把工资水平阶段：把工资水平降到最低限度降到最低限度的观点的观点2)2)科学管理科学管理阶段：围绕阶段：围绕工作标准和工作标准和成本节约成本节约开展开展3)3)行为科学行为科学阶段：适应阶段：适应员工心理需员工心理需求求的薪酬幅度的薪酬幅度245.5.我国目前的薪酬问题我国目前的薪酬问题1)1)政府部门及事业单位的二元工资体系政府部门及事业单位的二元工资体系2)2)可能的六大挑战可能的六大挑战3)3)农夫工工资过低农夫工工资过低255.2 5.2 中国企业可能存在的六大挑战中国企业可能存在的六大挑战1)1)落后的薪酬理念面对竞争环境的挑战落后的薪酬理念面对竞争环境的挑战2)2)从功能事物性的管理型转到战略型管理从功能事物性的管理型转到战略型管理的挑战的挑战3)3)提高薪酬竞争力应对开放下的人才竞争提高薪酬竞争力应对开放下的人才竞争挑战挑战4)4)从旧薪酬制度到新薪酬制度的转变从旧薪酬制度到新薪酬制度的转变5)5)通过支付薪酬应对核心员工对企业忠诚通过支付薪酬应对核心员工对企业忠诚度不高的问题度不高的问题6)6)薪酬管理人员的专业化素养薪酬管理人员的专业化素养26二、战略与薪酬管理二、战略与薪酬管理1.1.从企业战略到薪酬管理从企业战略到薪酬管理2.2.构建战略导向的薪酬管构建战略导向的薪酬管理体系理体系272.1.2.1.2 2 公司战略、公司战略、HRMHRM战略、薪酬战略、薪酬管理的关系战略、薪酬战略、薪酬管理的关系企业追求与使命企业追求与使命企业发展战略企业发展战略企业核心价值企业核心价值人力资源战略人力资源战略社会与行业环境社会与行业环境薪酬战略薪酬战略法律环境法律环境薪酬架构、水平薪酬架构、水平奖金奖金福利福利职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统计算机管理系统战战略略层层面面制制度度层层面面技技术术层层面面内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性员工贡献员工贡献实现战略目标实现战略目标提升竞争能力提升竞争能力促进组织成长促进组织成长282.2.2.2.3 3 MilkovichMilkovich等（等（20022002）的整体薪酬战略设计）的整体薪酬战略设计决策与薪酬战略相适应决策与薪酬战略相适应战略观念战略观念方方法法战略目标战略目标内部结构内部结构内部公平性内部公平性工作分析工作分析工作描述工作描述工作评估工作评估薪酬结构薪酬结构外部竟争性外部竟争性市场定义市场定义调查研究调查研究政策线政策线激励计划激励计划员工贡献员工贡献基于资历基于资历基于绩效基于绩效基于能力基于能力系统运行系统运行制度管理制度管理计划计划预算预算管理管理沟通沟通有效性有效性绩绩效效质量质量客户客户成本成本公平性公平性可执行可执行性性29三、基本工资管理三、基本工资管理1.1.概述概述2.2.基于职位的薪酬体系基于职位的薪酬体系3.3.基于实力的薪酬体系基于实力的薪酬体系4.4.选择选择303.2 3.2 基于职位的薪酬体系基于职位的薪酬体系1.1.工作分析工作分析2.2.职位评价职位评价3.3.薪酬调查薪酬调查4.4.薪酬水平定位薪酬水平定位5.5.确定薪酬结构确定薪酬结构313.2.2.3.2.2.3 3 职位评价的职位评价的方法方法1)1)排序法排序法2)2)归类法归类法3)3)点数法（要素计点法）点数法（要素计点法）4)4)要素比较法要素比较法5)5)海氏（海氏（HayHay）职位评价系统职位评价系统6)6)IPEIPE职位评价系统职位评价系统323.2.2.3.2.2.3 3 职位评价的职位评价的方法方法（岗位工资评价表）（岗位工资评价表）333.2.2.3.3.2.2.3.2 2 归类法归类法1)1)进行职位分析进行职位分析2)2)进行职位分类：大类进行职位分类：大类-小类小类3)3)制定分等标准：酬劳因素制定分等标准：酬劳因素-等级等级4)4)将职位归类划等将职位归类划等343.2.2.3.3.2.2.3.2 2 归类法归类法二维表二维表等级等级专业人员专业人员文员文员/技术支持人员技术支持人员机械工程机械工程土木工程土木工程会计会计电子技术电子技术12345353.2.2.3.3.2.2.3.3 3 点数法点数法1)1)3 3个基本特点个基本特点2)2)5 5个操作步骤个操作步骤3)3)评价评价362 2）点数法点数法5 5个操作步骤个操作步骤A.A.进行工作分析进行工作分析B.B.确定酬劳要素确定酬劳要素C.C.划分要素等级划分要素等级D.D.依据要素重要性确定其权数依据要素重要性确定其权数E.E.应用于非基准职位应用于非基准职位37C.C.划分要素等级划分要素等级383.2.2.3.3.2.2.3.4 4 要素比较法要素比较法改进的排序法：改进的排序法：选择基准工作，进行工作分析选择基准工作，进行工作分析确定酬劳要素确定酬劳要素依据基准工作酬劳要素的重要性确定各酬依据基准工作酬劳要素的重要性确定各酬劳要素应当得到的基本工资劳要素应当得到的基本工资将非基准工作与基准工作进行比较，确定将非基准工作与基准工作进行比较，确定非基准工作在各要素上应当得到的金非基准工作在各要素上应当得到的金额额计算非基准工作的酬劳总额计算非基准工作的酬劳总额393.2.2.3.3.2.2.3.4 4 要素比较法要素比较法小时工资率小时工资率技能技能努力努力责任责任工作条件工作条件RMB0.05工作工作11.0工作工作1工作工作21.5工作工作22.0工作工作1工作工作X2.5工作工作2工作工作33.0工作工作X3.5工作工作X工作工作3工作工作X4.0工作工作34.5工作工作25.0工作工作3工作工作140排序法、归类法、点数法和要素比较法比较排序法、归类法、点数法和要素比较法比较将职位视为一个整体将职位视为一个整体考虑职位中的报酬因素考虑职位中的报酬因素将将职位与（位与（报酬）量表比酬）量表比较Classification归类法归类法1909年提出年提出PointMethod点数法点数法1924年提出年提出将将职位与位与职位位进行比行比较RankingMethod排序法排序法1920s早期早期FactorComparisonMethod要素比较法要素比较法1926年提出年提出413.2.2.3.3.2.2.3.5 5 海氏（海氏（HayHay）职位评价系统职位评价系统1)1)什么是海氏（什么是海氏（HayHay）职位评价系统职位评价系统2)2)海氏（海氏（HayHay）系统的三大要素系统的三大要素3)3)如何评价职位如何评价职位421 1）什么是海氏（）什么是海氏（HayHay）职位评价系统职位评价系统Edward N HayEdward N Hay于于19511951年探讨开发年探讨开发 (Hay Guide Chart-Profile Method (Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation)of Job Evaluation)有效解决了不同职能部门、不同职位之有效解决了不同职能部门、不同职位之间相对价值的相互比较和量化的难题间相对价值的相互比较和量化的难题432 2）海氏（）海氏（HayHay）系统的三大要素系统的三大要素技能技能(KnowHow)解决问题解决问题(ProblemSolving)责任责任(Accountability)投入投入过程过程产出产出技能与解决技能与解决问题能力问题能力任务责任任务责任上山型上山型平路型平路型下山型下山型443.2.2.3.3.2.2.3.6 6 IPEIPE职位评价系统职位评价系统1)1)CRGCRG（Corporate Resources GroupCorporate Resources Group）提出）提出2)2)20002000年年-现：现：MercerMercer全部全部3)3)4 4个要素、个要素、1010个维度，评估结果个维度，评估结果4848个级别个级别4)4)影响（影响（ImpactImpact）、沟通（）、沟通（CommunicationCommunication）、）、5)5)创新（创新（InnovationInnovation）、学问）、学问（KnowledgeKnowledge）453.2.2.3.3.2.2.3.6 6 IPEIPE职位评价系统职位评价系统沟通沟通沟通频率沟通技巧对象过失损害职位贡献影响影响创新程度复杂性创新创新知识知识团队知识深度宽度463.2.3 3.2.3 薪酬调查薪酬调查1)1)什么是薪酬调查什么是薪酬调查2)2)薪酬调查方法薪酬调查方法3)3)薪酬调查基本阶段薪酬调查基本阶段4)4)数据更新数据更新473.2.3.3.2.3.1 1 什么是薪酬调查什么是薪酬调查了解特定行业、地理区域或职了解特定行业、地理区域或职能类别职位的外部薪酬水平，能类别职位的外部薪酬水平，了解竞争对手的薪酬策略了解竞争对手的薪酬策略483.2.3.3.2.3.3 3 薪酬调查基本阶段薪酬调查基本阶段明确薪酬明确薪酬调查目的调查目的界定相关劳界定相关劳动力市场动力市场选择要选择要调查职位调查职位确定要确定要调查内容调查内容进行进行薪酬调查薪酬调查分析调查分析调查结果结果绘制薪酬绘制薪酬政策曲线政策曲线496 6）分析调查结果分析调查结果1)1)频率分布频率分布2)2)集中集中趋势：算术平均数、加趋势：算术平均数、加权平均数、中位数权平均数、中位数3)3)离中离中趋势：四分值、百分比趋势：四分值、百分比506 6）分析调查结果分析调查结果四分值四分值39993999RMB RMB 最低最低40234023429842984359 4359 四分值四分值1 1：25%25%43884388446444644542 4542 四分值四分值2 2：50%50%45904590462446244679 4679 四分值四分值3 3：75%75%4798479848294829RMB RMB 最高最高517 7）绘制薪酬政策曲线绘制薪酬政策曲线市市场场工工资资率率 职位点数排序职位点数排序市场薪酬线市场薪酬线523.2.4 3.2.4 薪酬水平定位薪酬水平定位1)1)薪酬薪酬策略策略选择选择2)2)薪酬薪酬构成构成选择选择533.2.5 3.2.5 确定薪酬结构确定薪酬结构1)1)分等（分等（GradeGrade）2)2)确定薪等的薪酬区间（确定薪等的薪酬区间（RangeRange）3)3)确定相邻薪等之间的交叉确定相邻薪等之间的交叉（OverlapOverlap）543.2.5.3.2.5.1 1 分等（分等（GradeGrade）工资工资1011121314151617职位等级职位等级市场工资线市场工资线本公司工资线本公司工资线薪酬区间薪酬区间职位职位数量数量企业的企业的管理倾向管理倾向企业企业文化文化薪酬制度上的薪酬制度上的便利便利553.2.5.3.2.5.2 2 确定薪等的薪酬区间（确定薪等的薪酬区间（RangeRange）步骤：步骤：确定薪酬区间的中点确定薪酬区间的中点确定薪等的上限、下限确定薪等的上限、下限影响浮动幅度的要素：影响浮动幅度的要素：职位价值：正职位价值：正职位层级：反职位层级：反称职与娴熟之间的实力差距：正称职与娴熟之间的实力差距：正企业文化和管理倾向企业文化和管理倾向563.2.5.3.2.5.2 2 确定薪等的薪酬区间（续）确定薪等的薪酬区间（续）下限下限=中点中点/100%+/100%+（1/21/2浮动幅度）浮动幅度）上限上限=下限下限+（浮动幅度浮动幅度下限）下限）上限上限=￥2,400下限下限=￥1,650中位值中位值=￥2,000工资级别工资级别：5级级上限上限=￥2,960下限下限=￥2,060中位值中位值=￥2,480薪等薪等5678910工资工资（单位：万元单位：万元）567891011薪酬曲薪酬曲线线工资级别工资级别：6级级573.2.5.3.2.5.3 3 确定相邻薪等之间的交叉确定相邻薪等之间的交叉（OverlapOverlap）无重叠无缺口无重叠无缺口 有重叠有重叠 有缺口有缺口1.2.3.组织期望的员工分布组织期望的员工分布企业的管理倾向企业的管理倾向583.3 3.3 基于实力的薪酬体系基于实力的薪酬体系1)1)什么是实力什么是实力2)2)界定组织所需的实力界定组织所需的实力3)3)衡量实力衡量实力4)4)薪酬调查薪酬调查5)5)联牢固力与薪酬联牢固力与薪酬6)6)对实力薪酬体系的评价对实力薪酬体系的评价591 1）分类、分级）分类、分级横：分类分专业横：分类分专业纵：分级纵：分级留意：留意：既不能太细，也不能太既不能太细，也不能太粗粗大类大类小类小类级数级数大类大类小类小类级数级数研发研发软件、系统、集软件、系统、集成电路设计成电路设计5级级市场类市场类客户经理、技术支客户经理、技术支持、客户服务持、客户服务5级级603.4 3.4 薪酬体系的选择薪酬体系的选择1)1)组织类型组织类型2)2)发展阶段：初期更加关注实发展阶段：初期更加关注实力、晚期更加留意职位力、晚期更加留意职位3)3)组织文化组织文化4)4)员工类别员工类别61四、奖金管理四、奖金管理1.1.奖金是什么奖金是什么2.2.嘉奖什么嘉奖什么3.3.嘉奖多少嘉奖多少4.4.如何嘉奖如何嘉奖624.1 4.1 奖金是什么奖金是什么1)1)奖金界定奖金界定2)2)历史脉络历史脉络3)3)奖金内容结构奖金内容结构634.1.4.1.1 1 奖金的界定奖金的界定1)1)强调与绩效联系：绩效工资与激励支配强调与绩效联系：绩效工资与激励支配2)2)强调绩效：激励工资强调绩效：激励工资3)3)奖金与绩效、实力、技术、学问等因素奖金与绩效、实力、技术、学问等因素联系联系对已经完成的超额、超标准的绩效进行嘉奖对已经完成的超额、超标准的绩效进行嘉奖对预定的绩效目标进行嘉奖对预定的绩效目标进行嘉奖644.1.4.1.2 2 奖金的历史脉络奖金的历史脉络“依据员工绩效来支付酬劳是依据员工绩效来支付酬劳是2020世世纪美国薪酬实践的一个里程碑纪美国薪酬实践的一个里程碑”2020世纪世纪8080年头年头654.1.4.1.3 3 奖金内容结构奖金内容结构总体嘉奖酬劳（总体嘉奖酬劳（TotalRewards）货币化的货币化的奖金奖金非货币化的非货币化的奖金奖金五种基本形式：五种基本形式：社会强化物社会强化物实物嘉奖实物嘉奖旅行嘉奖旅行嘉奖象征性嘉奖象征性嘉奖休假嘉奖休假嘉奖664.1.4.1.3 3 奖金内容结构奖金内容结构奖金金奖金的可金的可变性和激励性在于按性和激励性在于按绩效付酬的效付酬的发展要求展要求对超超标准准绩效达成的效达成的奖励：励：绩效工效工资计划划(PayforPerformance)对绩效目效目标的的奖励：励：激励工激励工资计划划(IncentivePay)绩效加薪效加薪(MeritPay)一次性一次性奖金金(MeritBonuses)个人特个人特别绩效效奖个人激励个人激励计划划(IndividualIncentivePlans)团队激励激励计划划(GroupIncentivePlans)组织激励激励计划划(OrganizationalIncentivePlans)针对一些特殊人一些特殊人员的的奖励励计划：划：公司董事的公司董事的奖励励报酬、高酬、高层经理人理人员的的奖励励报酬酬技技术研研发人人员的的奖励励报酬、酬、销售人售人员的的奖励励报酬酬从从时间的角度：的角度：短期短期奖励励计划、划、长期期奖励励计划划674.4 4.4 如何嘉奖如何嘉奖1)1)常用的奖酬方式常用的奖酬方式2)2)几种特殊人员的奖酬支配几种特殊人员的奖酬支配684.4.1 4.4.1 常用的奖酬方式常用的奖酬方式1)1)绩效加薪绩效加薪2)2)一次性奖金一次性奖金3)3)个人特殊绩效奖个人特殊绩效奖4)4)从绩效奖金（工资）支配到从绩效奖金（工资）支配到激励支配（过度）激励支配（过度）5)5)个人激励支配个人激励支配6)6)团队激励支配团队激励支配7)7)组织激励支配组织激励支配694.4.1.4.4.1.1 1 绩效加薪绩效加薪(MeritPay)对已发生的工作行为或已经取得的绩对已发生的工作行为或已经取得的绩效成果的认可和嘉奖效成果的认可和嘉奖90%90%企业运用企业运用与绩效评价关联：与绩效评价关联：依据绩效评价结果进行加薪幅度支配依据绩效评价结果进行加薪幅度支配加薪时间跟随评价期加薪时间跟随评价期增加部分干脆加到基本工资中去，基增加部分干脆加到基本工资中去，基本工资在增长本工资在增长704.4.1.4.4.1.1 1 绩效加薪绩效加薪(MeritPay)（续）续）基本工资水平与加薪幅度的关系基本工资水平与加薪幅度的关系加薪幅度要满足加薪幅度要满足“最低有意义加薪限度最低有意义加薪限度”杰出杰出非常好非常好好好值得改得改进不令人不令人满意意绩效效评价等价等级12345绩效加薪幅度效加薪幅度（%）65420714.4.1.4.4.1.2 2 一次性奖金一次性奖金(MeritBonuses)1)1)按周期内绩效评价水平赐予一次性奖金按周期内绩效评价水平赐予一次性奖金2)2)不增加工资基数，不累积，克服成本增加不增加工资基数，不累积，克服成本增加问题问题3)3)但是，可能带来激励不足的问题但是，可能带来激励不足的问题4)4)实行折中的方法：实行折中的方法：5)5)一次性加薪幅度较大，但累积加薪幅度较一次性加薪幅度较大，但累积加薪幅度较小，保持稳定小，保持稳定6)6)绩效加薪固定在较长的支付周期上，一次绩效加薪固定在较长的支付周期上，一次性支付周期不用过长性支付周期不用过长724.4.1.3 4.4.1.3 个人特殊绩效奖个人特殊绩效奖1)1)“个人突出贡献奖个人突出贡献奖”2)2)做好的几个环节：做好的几个环节：3)3)特殊绩效目标特殊绩效目标4)4)评定和认可特殊绩效（认可方式、评定和认可特殊绩效（认可方式、认可频率、认可对象范围支配）认可频率、认可对象范围支配）5)5)嘉奖方式和水平嘉奖方式和水平6)6)保证特殊嘉奖实行的公允性：制度保证特殊嘉奖实行的公允性：制度化化734.4.1.4 4.4.1.4 从绩效奖金（工资）支配到激励支配从绩效奖金（工资）支配到激励支配绩效效奖金（工金（工资）计划划绩效激励效激励计划划过去去绩效效预期期绩效目效目标绩效加薪基于基本工效加薪基于基本工资、累、累积性性一次性付一次性付给，不会增加成本，不会增加成本一般关注个人一般关注个人业绩关注个人、关注个人、团队、组织业绩绩效完成后效完成后定立定立绩效目效目标时就就预先先设定好相定好相关支付关支付额度度744.4.1.5 4.4.1.5 个人激励支配个人激励支配(Individual(Individual Incentive Plans)Incentive Plans)A.A.针对生产人员的生产效率的激励支配针对生产人员的生产效率的激励支配B.B.针对一般管理人员的管理激励支配针对一般管理人员的管理激励支配C.C.行为激励支配行为激励支配D.D.举荐支配举荐支配75A.A.针对生产人员的生产效率的激励支配针对生产人员的生产效率的激励支配以以单位位时间内的内的产量量为绩效效标准准以生以生产单位位产量的量的耗耗时为绩效效标准准直接直接记件工件工资计划划标准小准小时工工资泰勒差泰勒差别记件工件工资计划划哈哈尔西西50/50方法方法梅里克多重梅里克多重记件工件工资计划划罗恩恩计划划甘特甘特计划划76a.a.干脆记件工资支配干脆记件工资支配记件工件工资产量量标准：准：50单位位/小小时工工资最低保底最低保底额：20元元/小小时激励工激励工资率（超出率（超出50单位后的位后的单位位产量工量工资）2元元/单位位产量量标准准支付支付奖金量金量支付支付单位位时间工工资总量量50单位或低于位或低于50单位位/小小时0元元/小小时20元元/小小时只有保底工只有保底工资，无，无奖金金60单位位/小小时（60-50）2=20元元/小时小时20+20=40元元/小小时70单位位/小小时（70-50）2=40元元/小时小时20+40=60元元/小小时77a.a.干脆记件工资支配（续）干脆记件工资支配（续）对超出标准的产量按支付标准支付奖金对超出标准的产量按支付标准支付奖金对工作时间探讨提出了很高要求对工作时间探讨提出了很高要求78b/c.b/c.泰勒差别记件泰勒差别记件/梅里克多重记件工资支配梅里克多重记件工资支配记件件产量量标准：准：10单位位/小小时单位位产品品标准工准工资率：率：5元元/单位位工工资率率层次次标准：准：产量量单位位产量的量的泰勒泰勒记件工件工资率率泰勒泰勒记件件工工资单位位产量的量的梅梅里克里克多重多重记件件工工资率率梅里克多重梅里克多重记件工件工资7单位位/小小时0.5元元/单位位一一层3.5元元/单位位0.5元元/单位位一一层3.5元元/单位位8单位位/小小时0.5元元/单位位4.0元元/单位位0.5元元/单位位4.0元元/单位位9单位位/小小时0.5元元/单位位4.5元元/单位位0.6元元/单位位二二层5.4元元/单位位10单位位/小小时0.5元元/单位位5.0元元/单位位0.6元元/单位位6.0元元/单位位11单位位/小小时0.7元元/单位位二二层7.7元元/单位位0.7元元/单位位三三层7.7元元/单位位12单位位/小小时及以上及以上等同于等同于11单位位/小小时标准准79d.d.标准小时工资标准小时工资以正常的技术水平完成工作须要的时以正常的技术水平完成工作须要的时间（标准工时）间（标准工时）记时工资率记时工资率80e.e.哈尔西（哈尔西（Halsey）50/50方法方法职工和雇主共同平均分摊成本节约的职工和雇主共同平均分摊成本节约的余额来激励职工余额来激励职工分摊分摊=（P-p tP-p t）/2/2 P P：完成工作的人工成本，：完成工作的人工成本，p p：每小时工时工资：每小时工时工资p p元元/小时，小时，t t：职工实际用时（小于职工实际用时（小于限额时间）限额时间）81f.f.罗恩（罗恩（RowanRowan）支配）支配职工和雇主共同按确定比例分摊成本节约职工和雇主共同按确定比例分摊成本节约的余额来激励职工的余额来激励职工如：标准工时如：标准工时6 6小时小时 假照实际完成时假照实际完成时间间4 4小时，则可以得到成本节余小时，则可以得到成本节余30%30%；假照实际完成时假照实际完成时间间3 3小时，则可以得到成本节余小时，则可以得到成本节余40%40%82g.g.甘特支配甘特支配完成工作的工时标准设置为员工须要特殊努完成工作的工时标准设置为员工须要特殊努力才能达到的水平力才能达到的水平激励工资激励工资=保障工资保障工资（1+120%1+120%节余时间）节余时间）83生产性员工个人激励支配的优缺点比较生产性员工个人激励支配的优缺点比较优点点缺点缺点1.在提高生在提高生产率、降低生率、降低生产成本和增加工人工成本和增加工人工资方方面有面有实际作用作用1.可能会在追求可能会在追求产出出最大化的最大化的员工工和关注日和关注日渐下滑的下滑的产品品质量量的的管理人管理人员之之间出出现更大更大冲突冲突2.同根据工同根据工时付酬相比，要付酬相比，要求工人求工人维持一个合理持一个合理产量水平只需要量水平只需要较少的直少的直接接监督督2.引引进新技新技术可能受到可能受到职工工抵制抵制3.在多数情况下，如果在多数情况下，如果组织与工作的与工作的测度度标准能随准能随之提高，依据之提高，依据产出出付酬付酬的制度，同依据工的制度，同依据工时付付酬的制度相比，能酬的制度相比，能更加更加精确地估算人工成本精确地估算人工成本，这将有助于成本与将有助于成本与预算算控制控制3.提高提高产量的量的忧虑减弱减弱职工提出新工提出新工作方法工作方法4.抱怨抱怨设备保养太差，妨碍保养太差，妨碍职工努工努力力5.新新员工流工流动率上升，老率上升，老员工培工培训上不合作上不合作6.加加剧工人和管理者之工人和管理者之间的不信任的不信任84B.B.针对一般管理人员的管理激励支配针对一般管理人员的管理激励支配a.a.目标设定：量化标准、难以量化标准目标设定：量化标准、难以量化标准b.b.目标管理目标管理c.c.长期激励长期激励85C.C.行为激励支配行为激励支配a.a.出勤率出勤率b.b.平安记录平安记录缺勤天数缺勤天数奖金金025012002100350425全年无缺勤，全年无缺勤，给予年度全勤予年度全勤奖1000元元86D.D.举荐支配举荐支配为公司成功介绍了新客户或举荐了合适为公司成功介绍了新客户或举荐了合适人才的职工进行的嘉奖人才的职工进行的嘉奖874.4.1.6 4.4.1.6 团队激励支配团队激励支配(Group(Group Incentive Plans)Incentive Plans)1)1)班组或小团队嘉奖支配班组或小团队嘉奖支配(Team-based(Team-based Inventives)Inventives)2)2)收益共享支配收益共享支配(Gain Sharing Plan)(Gain Sharing Plan)3)3)斯坎伦支配斯坎伦支配(Scanlon Plan)(Scanlon Plan)4)4)拉克支配拉克支配(Rucker Plan)(Rucker Plan)5)5)提高共享支配提高共享支配(Improshare/Improed(Improshare/Improed Productivity through Sharing)Productivity through Sharing)6)6)3 3）利润共享支配）利润共享支配(Profit Sharing(Profit Sharing Plan)Plan)7)7)4 4）风险收益支配）风险收益支配881)1)班组或小团队嘉奖支配班组或小团队嘉奖支配(Team-based Inventives)(Team-based Inventives)A.A.成员只有在班组或团队目标实现后，才成员只有在班组或团队目标实现后，才能获得个人的嘉奖能获得个人的嘉奖B.B.发放奖金方式：发放奖金方式：C.C.成员平均支配成员平均支配D.D.依据成员对班组贡献依据成员对班组贡献E.E.依据每个员工基本工资占班组全部成员依据每个员工基本工资占班组全部成员基本工资总数的比例确定奖金比例基本工资总数的比例确定奖金比例892)2)收益共享支配收益共享支配(Gain Sharing(Gain Sharing Plan)Plan)供应应员工参与企业收益共享的权力来进供应应员工参与企业收益共享的权力来进行团队员工激励的一类支配方式的总称行团队员工激励的一类支配方式的总称斯坎伦支配斯坎伦支配(Scanlon Plan)(Scanlon Plan)拉克支配拉克支配(Rucker Plan)(Rucker Plan)提高共享支配提高共享支配(Improshare/Improed(Improshare/Improed Productivity through Sharing)Productivity through Sharing)90A.A.斯坎伦支配斯坎伦支配(Scanlon Plan,1937)(Scanlon Plan,1937)A.A.特点：激励员工间合作特点：激励员工间合作B.B.方法：员工共享由于他们的成本节约方法：员工共享由于他们的成本节约建议而带来的收益建议而带来的收益C.C.部门：部门委员会、行政委员会部门：部门委员会、行政委员会斯坎伦比率斯坎伦比率=劳动力成本劳动力成本/产品销售价值产品销售价值产品销售价值（产品销售价值（SVOPSVOP）：）：销售收入和存货价值销售收入和存货价值91B.B.拉克支配拉克支配(Rucker Plan,1933)(Rucker Plan,1933)拉克比率拉克比率=增加值增加值/支配参与人的雇佣总成本支配参与人的雇佣总成本（薪金、工资、工资税）（薪金、工资、工资税）增加值增加值=净销售额净销售额-原料成本、购买供应和服务成原料成本、购买供应和服务成本本92C.C.提高共享支配提高共享支配(Improshare/Improed Productivity(Improshare/Improed Productivity through Sharing,1973)through Sharing,1973)激励以尽可能少的时间生产出尽可能多的产品激励以尽可能少的时间生产出尽可能多的产品周期短，一般按周支付周期短，一般按周支付支付基准：支付基准：劳动时间比率劳动时间比率=实际劳动时间实际劳动时间/标准工时标准工时有回购规定：奖金发放的最高额度，超出部分由有回购规定：奖金发放的最高额度，超出部分由公司储存，假如储存积累得多了，调整原来的绩公司储存，假如储存积累得多了，调整原来的绩效标准效标准933)3)利润共享支配利润共享支配(Profit Sharing(Profit Sharing Plan)Plan)1)1)公司达到利润目标时，将一部分利润作公司达到利润目标时，将一部分利润作为奖金支配给员工为奖金支配给员工2)2)两种形式：现金付制、延期付制两种形式：现金付制、延期付制3)3)具体方法：具体方法：4)4)固定比例法固定比例法5)5)比例递增法（与利润正相关）比例递增法（与利润正相关）6)6)利润界限法（下限和上限）利润界限法（下限和上限）944)4)风险收益支配风险收益支配从从共同分担风险共同分担风险的角度来激励员工的角度来激励员工调整基本工资调整基本工资公司业绩不好：一般公司业绩不好：一般80%80%公司业绩好：一般公司业绩好：一般140%140%954.4.1.7 4.4.1.7 组织激励支配组织激励支配(Organizational(Organizational Incentive Plans)Incentive Plans)1)1)收益共享支配收益共享支配2)2)利润共享支配利润共享支配3)3)员工持股支配员工持股支配4)4)股票共享支配股票共享支配964.4.2 4.4.2