员工发展及人才培养系统咨询方案概要优秀PPT.ppt

上海分公司人员发展方案XXXX人员发展方案优化上海平安人力资源管理优化上海平安人力资源管理 人力资源发展框架人力资源发展框架XXXX有限公司上海分公司（产险）人力资源改革小组机机 密密0上海分公司人员发展方案人人 员员 招招 聘聘 人人 员员 配配 置置 人人 员员 发发 展展 绩绩 效效 评评 估估 与与 报报 酬酬 组组 织织 与与 岗岗 位位 设设 计计 个人发展支配个人发展支配 重点人才培育重点人才培育 员工培训支配员工培训支配上海分公司人员发展方案人人 力力 资资 源源 系系 统统 改改 革革 目目 标标 为 配 合 新 的 人 力 资 源 策 略，人 力 资 源 各 系 统 必 须 进 行 全 面 改 革，改 革 方 向 与 重 点 要 与 策 略 一 致。以“竞 争、激 励、淘 汰”为 动 力，让 平 安 人 才 有 效 地 发 挥 所 长优 秀 的 员 工 诚 实、信 任、进 取 成 就 优 秀 的 组 织 团 结、活 力、创 新、学 习 卓 越 的 人 力 资 源 运 作 系 统 人人 员员 发发 展展各 级 领 导 有 责 任 发 现 和 培 养 下 属 发 挥 潜 力，并 制 定 发 展 计 划。挑 选 人 才 并 为 其 提 供 特 别 培 养 或 生 涯 计 划；公 司 培 训 应 更 具 针 对 性 和 计 划 性，以 发 展 平 安 所 需 技 能拥有最优员工拥有最优员工人人努力贡献人人努力贡献推动平安发展推动平安发展实现集团志向实现集团志向人员聘请人员聘请人员配置人员配置组组 织织 与与 岗岗 位位 设设 计计 绩绩 效效 评评 估估 与与 报报 酬酬 2上海分公司人员发展方案主主 要要 人人 力力 资资 源源 系系 统统 改改 动动 人人 员员 发发 展展 现现 在在 状状 况况 1.1.没没 有有 完完 整整 的的 人人 员员 发发 展展 体体 系系 缺 乏 人 员 发 展 的 计 划 和 要 求 干 部 缺 少 对 下 属 的 指 导/辅 导新 员 工 指 导 员 的 帮教力 度 不 足 生 涯 规 划 不 完 善2.2.员员 工工 的的 培培 训训 不不 能能 满满 足足 发发 展展 的的 要要 求求 缺 乏 培 训 计 划 和 培 训 质 量 的 反 馈 培 训 的 资 源 严 重 不 足 现 有 培 训 的 覆 盖 面 和，和 指 导 针 对 性 不 足 重重 新新 设设 计计 特特 点点 建 立 个 人 发 展 计 划 和“重 点 人 才 培 养 系 统 ”，培 养 各 方 面 人 才。建 立“专 业 系 列”生 涯 计 划，保 留 专 业 人 才。将 指 导、辅 导、反 馈 纳 入 评 估 流 程，协 助 领 导 、干 部 有 系 统 地 确 定 及 沟 通 发 展 计 划。制 定 专 业 系 列 及 管 理 系 列 培 训 大 纲，按 计 划 的 重 要 性 发 展 课 程。改改 革革 目目 标标 各 级 领 导 有 责 任 发 现 和 培 养 下 属 发 挥 潜 力，并 制 定 发 展 计 划。挑 选 人 才 并 为 其 提 供 特 别 培 养 或 生 涯 计 划；公 司 培 训 应 更 具 计 划 性 和 针 对 性，以 发 展 平 安 所 需 技 能发 展 现 有 员 工 的 能 力，是 提 高 素 质 的 重 要 一 环，各 级 领 导 应 尽 力 指 导/辅 导 员 工，也 必 须 建 立 人 才 发 展 系 统，如“重 点 培 养 人 才 制”，“专 业 系 列”及 培 训 系 统。3上海分公司人员发展方案人人 员员 发发 展展个个 人人 发发 展展 计计 划划 衡衡 量量 技技 能能 /能能 力力 *工工 作作 转转 换换 *培培 训训 指指 导导/辅辅 导导 生生 涯涯 计计 划划 重重 点点 培培 养养 人人 才才 人 员 发 展 必 须 通 过 多 种 方 式 进 行，个个 人人 发发 展展 计计 划划 、重重 点点 培培 养养 人人 才才 和和 培培 训训 是 三 大 重 要 部 分。岗岗 位位 后后 备备计计 划划*在 其 它 章 节 讨 论 岗位后备支配以加强对关键职位管理，进 一步促进人员发展 生涯支配让专业员工了解进一步的发 展方向，同时可保留人才 针对员工需求所针对员工需求所设计的培训，让设计的培训，让员工获得更多专员工获得更多专业业/管理学问管理学问指导员和员工本人指导员和员工本人制定个人发展支配制定个人发展支配明确发展方向明确发展方向重点培育人才，为重点培育人才，为各级人才供应特殊各级人才供应特殊提拨渠道提拨渠道指导/辅导以进一步指明发展方向和供应反馈干部工作轮换，让他们获得不同的工作阅历年中、年末评估衡量每位干部/员工的实力/技能 公司人员公司人员发展规划发展规划 4上海分公司人员发展方案 上上 海海 公公 司司 人人 员员 发发 展展 规规 划划 流流 程程公司发公司发展目标展目标期期 望望人力资源需求分析人力资源需求分析人员数量需求人员素养需求现现 实实现有人力资源评估现有人力资源评估现有人员数量现有人员质量差差 距距管理系列管理系列专业系列专业系列三级机构总经理分公司部门经理室主任管理人员储备 财务人员核保核赔人员稽核人员专业人员储备 电脑人员公司人员公司人员发展规划发展规划公 司 人 员 发 展 计 划 的 制 定 要 根 据 公 司 发 展 目 标 找 出 人 力 资 源 的 现 实 状 况 和 需 求 状 况 之 间 的 差 距，同 时 要 考 虑 到 人 力 资 源 的 储 备销售系列销售系列业务骨干展业明星 业务员 5上海分公司人员发展方案个人发展支配个人发展支配6上海分公司人员发展方案个个 人人 发发 展展 计计 划划 流流 程程公公 司司 人人 员员发发 展展 规规 划划制定个人发制定个人发展意愿展意愿指导员指导员个人发展个人发展建议建议干部管理干部管理委员会委员会个人发展个人发展支配支配实实 施施评评 估估跟踪改进跟踪改进被评估人被评估人被评估人提出个人发展意愿指导人跟据人事部供应的考 核结果，结合公司发展须要 和个人发展意 愿，拟定个人 发展建议并提交干部管理委 员会委员会依据公司发展目标综 合公司整体状况制定个人发 展支配个 人 发 展 计 划 的 制 定 应 紧 紧 围 绕 公 司 的 整 体 发 展 目 标，同 时 结 合 个 人 的 发 展 意 愿7上海分公司人员发展方案指 导 员 对 奖 惩 只 有 提 议 权，一 切 决 定 均 由 管 理 委 员 会 作 出 个个 人人 发发 展展 计计 划划 个 人 发 展 计 划 由 指 导 员 准 备，提 议 干 部 发 展 方 向。同 时 人 事 部 对 执 行 情 况 进 行 追 踪。B B 类类 干干 部部 评评 估估 报报 告告 总 结：优 点 缺 点 绩 效 评 估：能 力 评 估：个 人 品 德 评 估：委 员 会 指 导 员 代 表 其 管 辖 范 围 的 干 部 指 导 员 由 直 接 分 管 领 导 或 其 主 管 领 导 担 任 这 个 系 统 能 让 委 员 会 成 员 更 好 地 了 解 每 个 干 部 表 现 指 导 员 对 奖 罚 只 有 提 议 权 力，委 员 会 作 一 切 决 定 人事 部 对 个 人 发 展 计 划 作 追 踪，并 将 执 行 情 况 向 管 理 委 员 会 汇 报 B B类干部类干部 个 人 发 展 执 行 情 况 B B 类类 干干 部部 人人 事事 部部 指指 导导 员员 委委 员员 会会 指指 导导 员员 人人 力力 资资 源源管管 理理 委委 员员 会会 个个 人人 发发 展展 计计 划划 具具 体体 方方 案案 ，改改 进进 项项 目目 完 成 时 间 完 成 质 量 需需 要要 参参 加加 的的培培 训训 项项 目目 完 成 时 间 完 成 质 量 管 理 委 员 会 作 评 估 报 告，明 确 指 出 优、缺 点 和 能 力 /个人 品 德 强 弱 点 根 据 委 员 会 指 定 方 向，指 导 员 和 干 部 本 人 制 定 具 体 个 人 发 展 计 划 和 改 进 方 案 举 例 说 明8上海分公司人员发展方案指导员的指定及人力资源管理委员会的组成指导员的指定及人力资源管理委员会的组成主持工作的部门经理三级机构总经理分公司部门副经理、经理助理（不主持工作）三级机构总经理助理 建 立 指 导 员 系 统 的 目 的 是 为 加 强 指 导/辅 导，让 委 员 会 能 更 好 地 了 解 干 部 表 现。指 导 员 对 奖 罚 只 有 提 议 权，委 员 会 作 一 切 最 后 决 定。室主任 受受 评评 估估 对对 象象 指指 导导 员员分管领导主持工作的部门经理三级机构总经理部门经理 由 人 力 资 源 管 理 委 员 会 成 员 各 自 代 表 其 管 辖 范 围 内 的 干 部 人力资源管理委员会人力资源管理委员会 由 分 公 司 总 经 理 室 成 员、人 事 部 经 理 组 成9上海分公司人员发展方案XXXXXXXX上海分公司述职报告上海分公司述职报告姓 名指 导 员所在部门（单位）被评估期间职位、职级优秀 合格 基本合格 不合格签字：年 月 日指导员建 议个人发展支配工 作总 结签字：年 月 日签字：年 月 日自自 评：评：（工 作 成 绩 以 及 未 能 完 成 任 务、其 它 贡 献 的 说 明）个 人 短 与 长 期 发 展 目 标：个 人 培 训 和 发 展 需 要：10上海分公司人员发展方案B B 类类 干干 部部 自自 我我 评评 估估 总总 结结(续续)领 导 素 质 自 评：项 目 影 响 力 与 号 召 力 凝 聚 组 织 力 量 与 鼓 励 士 气 的 能 力 正 确、适 度 授 权 的 能 力 协 作 能 力 管 理 力 度 战 略 规 划 能 力 对 组 织 内 部 了 解 的 能 力 判 断 力 与 果 断 力 发 掘 有 潜 能 的 下 层 的 能 力 培 养 有 潜 能 的 下 层 的 能 力 推 动 组 织 学 习 与 发 展 新 技 能 的 能 力 运 用 学 习 新 知 识，辅 助 管 理 的 能 力 个个 人人 品品 德德/自自 律律 性性 ：项 目 品 德 行 为 原 则 性 全 局 观 念 廉 洁 自 律 事 业 心 责 任 感 工 作 精 神 协 调 相 容 企 业 文 化 理 念 自 我 评 分与 其 他 同 级 别 干 部 相 比 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%自 我 评 分与 其 他 同 级 别 干 部 相 比 100-90 分 59 分 以 下 最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分 以 下最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分 以 下最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分 以 下最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分 以 下最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分 以 下最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分 以 下最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分 以 下最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分 以 下最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%11上海分公司人员发展方案XXXXXXXX上海分公司人力资源管理管理委员会评估报告上海分公司人力资源管理管理委员会评估报告被评估人姓名所在部门（单位）被评估期间职位、职级指导员绩效评估方面改进建议优点：缺点：优点：优点：缺点：缺点：委员会签字：年 月 日素 质 评 估领导实力管理实力个人品德评估12上海分公司人员发展方案 姓名姓名 部部 门门 岗位、职级岗位、职级 任职时间任职时间 辅导期间辅导期间 中中 期期 发发展展 目目 标标上海分公司个人发展支配表上海分公司个人发展支配表本年度本年度工作支工作支配配本年度本年度学习计学习计划划指导员指导员看法看法意愿的工作岗位、担当的责任、技能等项目（或课程）目前存在的差距拟接受的学习方式、时间注注 1 1、为真实反映您的发展意愿，便于公司顺当为您供应发展支持，请您按表格要求填写本表、为真实反映您的发展意愿，便于公司顺当为您供应发展支持，请您按表格要求填写本表 2 2、在填写指导看法时，员工应与指导人进行沟通，达成共识后在正式填写、在填写指导看法时，员工应与指导人进行沟通，达成共识后在正式填写 本本年年度度计计划划专业发展：岗位定位职级期望：薪酬期望：其它方面：13上海分公司人员发展方案上海分公司人员发展支配汇总上海分公司人员发展支配汇总姓名姓名岗位岗位职务职务指导员指导员部部 门：门：支配期支配期 支配目标支配目标专业发展专业发展岗位定位岗位定位职级期望职级期望薪酬期望薪酬期望其它其它实施方案实施方案14上海分公司人员发展方案 确定个人确定个人 发展目标发展目标 学习支配学习支配 工作支配工作支配 拟定行动方案拟定行动方案 实施实施 年中、年终总结年中、年终总结与指导与指导员沟通员沟通 个 人 发 展 计 划 形 成 后，被 评 估 人 根 据 发 展 计 划 拟 定 行 动 方 案，实 施 过 程 中 应 与 指 导 人 保 持 阶 段 性 沟 通 个个 人人 发发 展展 计计 划划 实实 施施 流流 程程个个 人人 发发展展 计计 划划15上海分公司人员发展方案上上 海海 分分 公公 司个司个 人人 发发 展展 计计 划划 跟跟 踪踪 反反 馈馈 表表姓名姓名部门部门岗位与职级岗位与职级任职时间任职时间评估期间评估期间 指导员签字：年 月 日 指导员签字：年 月 日 指导员签字：年 月 日时间时间 目标达成目标达成偏偏 差差未达成未达成目标目标原原 因因 分分 析析改改 进进 意意 见见16上海分公司人员发展方案总总 结结 分分 析析 人人 员员 发发 展展 计计 划划 执执 行行 效效 果果各 部 门 总 结 本 部 门 员 工 发 展 计 划 的 执 行 情 况人 事 部 总 结 B 类 干 部 发 展 计 划 的 执 行 情 况交 流 和 检 讨 各 部 门 员 工 发 展 计 划 的 实 施 效 果。根 据 总 结 会 的 结 果，对 员 工 发 展 方 案 作 进 一 步 的 修 正、调 整 和 完 善。总结执行状况汇总、评估改进和完善方案制定、执行发展支配17上海分公司人员发展方案各各 部部 门门 人人 员员 发发 展展 总总 结结 汇汇 总总 表表部 门总 人 数负 责 人总结评估项目发 展 计 划达 成 率优 秀、最 差 各 案 分 析发 展 计 划 给 部 门 带 来 的 主 要 变 化存 在 的 主要 不 足 和改 进 的 建议评 估 结 果（可接受图表分析的形式）18上海分公司人员发展方案部 门总 人 数负 责 人总结评估项目发 展 计 划达 成 率优 秀、最 差 各 案 分 析发 展 计 划 给 公 司 带 来 的 主 要 变 化存 在 的 主要 不 足 和改 进 的 建议评 估 结 果（可另接受图表分析的形式）B B 类类 干干 部部 发发 展展 计计 划划 总总 结结 评评 估表估表上海分公司19上海分公司人员发展方案重点人才培育重点人才培育20上海分公司人员发展方案重重 点点 人人 才才 培培 养养 系系 统统 重 点 人 才 培 养 系 统 有 利 于 发 掘 平 安 各 级 最 有 才 华 的 员 工，为 平 安 储 备 干 部 后 备力气 并 优 化 干 部 队 伍。为 了 保 证 这 个 系 统 的 成 功，它 必 须 有 一 个 有 吸 引 力 的 价 值 定 位、有 效 的 运 作 流 程 和 不 断 的 系 统 分 析 与 改 进。对 重 点 培 养 人 才 提 供-“总 经 理 经 验 ”干 部 轮 换-提 供 更 多 的 培 训 -安 排 高 二 级 的 干 部 作 辅 导-根 据 具 体 情 况 发 给 长 期 股 权 要 求 重 点 培 养 人 才-保 持 优 秀 表 现-发 挥 领 导 才 能-积 极 学 习、努 力 发 展首 先 决 定 哪 些 是 平 安 的 重 点 需 要 用 严 谨 的 方 法 和 审 批 程 序 发 掘 人 才 用 科 学 的 方 法 分 析 人 选，决 定 最 后 入 选 人 名 单 周 期 性 地 对 重 点 培 养 人 才 作 系 统 分 析，找 出 落 差 ，并 进 一 步 改 进 系 统 重点培育重点培育 决决 定定 上上海海 平平 安安 重重 点点 培培 养养 人人 才才 的的 需需 要要 价价 值值 定定 位位 运运 作作 流流 程程 系系 统统 回回 顾顾 分分 析析 发掘、确发掘、确 定重点培定重点培育人才育人才 21上海分公司人员发展方案重重 点点 培培 养养 人人 才才 的的 价价 值值 定定 位位 内内 容容奖奖 励励 /表表 彰彰 表 扬 薪 金 发发 展展 机机 会会 升迁机会升迁机会 培训培训/培育培育 辅导辅导/指导指导 工工 作作 性性 质质/环环 境境 有激励性的工作有激励性的工作目的明确的工作目的明确的工作 企业文化所属性企业文化所属性同事们的质量同事们的质量 领导关切领导关切 工工 作作 压压 力力 工作时间 出差 不同地区调动 重 点 培 养 人 才 将 是 平 安 的 财 富，为 了 进 一 步 发 展 和 保 留 他 们，我 们 必 须 首 先 知 道 价 值 定 位 的 内 容。保保 持持 最最 优优 秀秀 的的 表表 现现 发发 挥挥 领领 导导 才才 能能 22上海分公司人员发展方案提提 供供 发发 展展 机机 会会 安 排“总 经 理 经 验”的 干 部 轮 换 观 察 在 不 同 部 门 工 作 表 现-人 事 部 执 行 培培 养养 机机 会会 提 供 更 多 的 培 训 安 排 辅 助 他 们 参 加 一 些 由 他 们 自 己 选 择 的 培 训 培培 训训 安 排 职 位 至 少 高 于 重 点 培 养 人 才 二 级 的 干 部 作 为 指 导 员 指 导 员 每 年 至 少 与 重 点 培 养 人 才 进 行 二 次 个 人 发 展 计 划 的 讨 论 指指 导导/辅辅 导导 根 据 具 体 情 况 可 以 发 给 长 期 股 权(实 行 后 执 行)薪薪 金金/福福 利利 人人 事事 部部 统统 筹筹 安安 排排 为 了 保 留 及 发 展 重 点 培 养 人 才，应 为 他 们 提 供 更 多 的 发 展、培 训 机 会 和 更 好 薪 金。23上海分公司人员发展方案要 有 一 个 有 效 的 运 作 流 程，必 须 首 先 决 定 哪 些 是 上 海 平 安 所 最 需 要 的 人 才。决决 定定 哪哪 些些 是是 上上 海海 平平 安安 所所 需需 要要 的的 人人 才才什 麽 级 别？什 麽 标 准？用 什 麽 流 程？是 不 是 一 些 特 殊 的 职 能？占 员 工/干 部 比 例？每 年 机 构/业 务 发 展 会 议 中 讨 论 决 定(举举 例例)上上 海海 分分 公公 司司 2-5 2-5 年年 所所 需需 要要 三、四 级 分 支 机 构 总 经 理 人 才 拥 有 先 进 的 销 售、人 力 资 源 管 理 和 其 它 综 合 管 理 经 验 在 各 级 员 工/干 部 中 选 择 人 才，并 加 以 培 养 具 有 丰 富 销 售、人 力 资 源 管 理 经 验 普 通 员 工 和 B 类 干 部 按 5%:10%挑 选 确确 定定 重重 点点 培培 养养 人人 才才 根根 据据 分分 公公 司司 的的 发发 展展 规规 划划衡 量 所 拥 有 的 人 才衡 量 市 场 上 所 能 提 供 的 人 才衡 量 可 能 流 失 的 人 才 24上海分公司人员发展方案重重 点点 培培 养养 人人 才才 分分 析析 方方 法法 高 低 高 低 销销 售售 、人人 力力 资资 源源 管管 理理 能能 力力 及及其其他他 潜潜 能能 中 中 绩绩 效效 表表 现现 总 经 理 人 才 选 择 方 法 举 例 特 殊 培 养、保 留 重 点 培 养 人 才 保 留 所 有 绩 效 表 现 优 秀 的 人 才 重 点 培 养 人 才 平 安 应 保 留 所 有 绩 效 表 现 优 秀 的 人 才，但 重 点 培 养 人 才 必 须 拥 有 其 他 更 好 的 潜 能。25上海分公司人员发展方案发发 掘掘 重重 点点 培培 养养 人人 才才 人人 选选 超 过 10 人 以 上 的 部 门，排 名 第 一 的 员 工/干 部 自 动 被 纳 入 重 点 培 养 人 才 人 选 对 人 数 少 于 10 人 的 部 门 应 由 部 门 经 理 决 定 是 否 提 名 排 名 第 一 的 员 工 B 类 干 部 按 最 佳 的 10%比 例 选 择 重 点 培 养 人 才 如 部 门 确 实 有 更 多 才 华 的 员 工/干 部 ，部 门 经 理 可 另 行 推 荐 人 力 资 源 管 理 委 员 会、部 门 经 理 按 能 力/业 绩 选 择 方 法 讨 论 决 定 最 后 人 选 B 类 以 下 重 点 培 养 人 才 由 相 应 的 管 理 委 员 会 讨 论 决 定最 后 比 例 应 少 于 总 员 工 /干 部 总 人 数 的 5%各 部 门/各 分 支 机 构 将 最 后 人 选 名 单 及 材 料 交 分 公 司 人 事 部 备 案 人 员 名 单 及 材 料 交 总 经 理 室 成 员 传 阅 人人 事事 部部/总总 经理经理 室室 审审 批批分分 公公 司司/各各 分分 支支 机机 构构 人人 事事 部部 备备 案案分 公 司 人 事 部/总 经 理 室 审 批 各各 机机 构构/部部 门门 经经 理理 集集 中中 讨讨 论论 选选 择择绩绩 效效 评评 估估 硬硬 性性 排排 名名 或或 提提 名名 同 时 有 一 个 严 谨 的 选 择 方 法 和 审 批 程 序 发 掘 人 选。跟跟 踪、培踪、培 养、养、考核考核每年初进行调整、优化人 事 部 要 记 录 把 考 核 情 况每 年 应 根 据 表 现 调 整 优 化 队 伍 26上海分公司人员发展方案分析分析/探讨探讨/确定选择确定选择 有关部门经理介绍员工有关部门经理介绍员工/干部状况干部状况 会会 议议 中中 确定重点培育人才最终人选确定重点培育人才最终人选 会会 议议 中中 会会 议议 工工 作作 安安 排排 目目 的的 ：分分 析、讨析、讨 论论 和和选选 择择 重重 点点 培培育育 人人 才才 员员 工工及及 干干 部部 参参 加加 者者 ：分分 公公 司司 总总 经经理、部理、部 门门 经经 理、理、人人 事事 部部 主主 持持 者者 ：人人 事事 部部 发发 言言 者者 ：所所 在在 部部 门门 经经理理 会会 议议 时时 间间 ：半半 天天 工工 作作 内内 容容 有关部门准备重点培育人才员工有关部门准备重点培育人才员工/干部干部人选个人表现人选个人表现/实力或技能报告实力或技能报告有关部门经理把报告交给人事部和其有关部门经理把报告交给人事部和其它参与会议者它参与会议者时时 间间 会议前二周 会议前一周 产 险 专 业 公 司 举 例 会 议 讨 论 应 有 很 高 的 系 统 性。同 时 每 位 参 加 者 都 应 很 清 楚 他 们 的 职 责。后后 续续 人事部、分公司总经理室审批人事部、分公司总经理室审批部门或人事部执行新的价值定位部门或人事部执行新的价值定位 人事部将重点培育人才档案交总经理人事部将重点培育人才档案交总经理室成员传阅并备案室成员传阅并备案会 议 后 会 议 后 27上海分公司人员发展方案决决 定定 重重 点点 培培 养养 人人 才才 方方 法法 远 超 目 标 达 到 目 标 发发 掘掘 人人 选选 超 过 目 标举 例 说 明 部 门 经 理 采 用 表 格 分 析，提 出 每 个 人 选 所 属 类 型 部 门 经 理 介 绍 每 个 人 选 的 具 体 情 况 并 用 实 际 例 子 说 明 他 们 的 决 定 部 门 经 理 之 间 对 人 员 进 行 分 析 比 较，按 比 例 决 定 最 后 人 选 当 部 门 之 间 无 法 达 成 预 定 比 例 时，分 公 司 总 经 理 和 人 事 部 了 解 情 况，作 最 后 决 定 潜潜 能能 /能能 力力 部 门 经 理 之 间 对 人 选 进 行 分 析 讨 论，最 后 由 人 事 部 和 分 公 司 总 经 理 室 协 调 按 比 例 最 后 决 定 名 单。首 先 考 虑 其 次 考 虑 最 后 考 虑 会会 议议 次次 序序 在 一、二 年 内 成 为 高 二、三 级 的 领 导 在 一、二 年 内 成 为 比 现 在 高 一、二 级 的 领导在 本 职 位 上 作 出 重 大 贡 献绩绩 效效 表表 现现 28上海分公司人员发展方案重重 点点 培培 养养 人人 才才 档档 案案 总 经 理 室 成 员 概 述：在 平 安 的 经 验 ：能 力/技 能 ：姓 名 任 职 现 时 职 位 时 间 职 位/级 别 部 门 重重 点点 培培 养养 人人 才才 员员 工工/干干 部部 档档 案案 表表人 事 部 档 案 人 事 部 为 产 生 的 重 点 人 才 建 立 档 案，同 时 交 总 经 理 室 成 员 传 阅，进 一 步 增 加 他 们 在 公 司 内 的 可 见 度。确定为重点培育时间任新职时间29上海分公司人员发展方案重重 点点 培培 养养 人人 才才 档档 案案 对重点人才的培育、考核、变动应刚好记入档案，以便跟踪管理姓 名任现职时间部 门岗位、职级确定时间指 导 员确定为重点人才时的主要结论：确定为重点人才时的主要结论：考核记录岗位变动记录时 间绩效与名次领导实力个人品德备 注 30上海分公司人员发展方案升升 迁迁 及及 评评 估估 分分 析（一）析（一）分分 析析 之之 一一 升 迁 哪 些 重 点 培 养 人 才 分分 析析 之之 二二 重 点 培 养 人 才 在 新 职 位、原 职 位 的 表 现B 类 以 下 重 点 培 养 人 才 B 类 重 点 培 养 人 才 重重 点点 培培 养养 人人 才才 升升 迁迁 率率 升升 迁迁 升升 迁迁 达到目标超过目标远超目标 B类干部以下B类干部%人 事 部 在 年 终 对 重 点 培 养 人 才 系 统 作 分 析，找 出 落 差 并 进 一 步 改 进。这 些 分 析 包 括 升 迁 和 新 职 位 评 估 结 果。31上海分公司人员发展方案分分 析析 之之 一一 各 类 升 迁 中 重 点 培 养 人 才 所 占 的 情 况升迁为B类 干部总数升迁为其它类干部总数重重 点点 培培 养养 人人 才才 升升 迁迁 率率 重 点 培 养 人 才 重点培育人才人 事 部 在 年 终 对 重 点 培 养 人 才 系 统 作 分 析，找 出 落 差 并 进 一 步 改 进。这 些 分 析 包 括 升 迁 中 非 重 点 人 才 的 分 析。原 因 (1)原 因 (2)原 因 (3)原 因 (4)分析之二分析之二对 提 升 干 部 中 的 非 重 点 培 养 人 才各 案 分 析，从 而 检 讨 人 才 培 养 系 统升升 迁迁 及及 评评 估估 分分 析（二）析（二）32上海分公司人员发展方案流流 失失 率率 及及 其其 原原 因因 分分 析析 分分 析析 之之 一一 流 失 哪 些 重 点 培 养 人 才 分分 析析 之之 二二 重 点 培 养 人 才 流 失 原 因 流 失 原 因 (1)流 失 原 因 (2)流 失 原 因 (3)流 失 原 因 (4)B 类以下重点培育人才 B类重点培育人才 流 失流 失同 时 分 析 也 应 包 括 流 失 率 和 流 失 原 因。重重 点点 培培 养养 人人 才才 流流 失失 率率 33