制造业物流管理优秀PPT.ppt

同济高校同济高校霍佳震霍佳震博士博士教授教授第第4 4章章 制造业物流管理制造业物流管理 w4.1选购选购物流管理物流管理w4.2销售物流管理销售物流管理w4.3生产物流管理生产物流管理w4.4退货与回收物流管理退货与回收物流管理选购选购是企业物流管理的起始点。是企业物流管理的起始点。选购选购物物流流管管理理的的目目标标就就是是以以正正确确的的价价格格、在在正正确确的的时时间间、从从正正确确的的供供应应商商处处购购买买到到正正确确数数量量和和质质量量的的商商品品或或服服务。务。传统上，选购传统上，选购 管理理论留意于选购管理理论留意于选购行行为为本本身身，考考虑虑如如何选择供应商、确定选购何选择供应商、确定选购的的数数量量、确确定定合合适适的的价价格格、签订选购签订选购合同、以及如何谈判，使企业在选购合同、以及如何谈判，使企业在选购 行行为为中获利。而现代选购中获利。而现代选购物物流流管管理理理理论论则则更更加加强强调调企企业业与与供供应应商商之之间间的的关关系系管管理理，假假如如制制造造企企业业与与供供应应商商之之间间建建立立起起一一种种“互互利利双双赢赢”的的合合作作关关系系，则则更更有有利利于于双双方方的的长长远远发发展。所以，供应商管理构成了本章的重要内容。展。所以，供应商管理构成了本章的重要内容。4.1.1选购选购 物流管理概述物流管理概述1）选购的资金量大在制造业中，企业的选购资金占最终产品销售额的4060%，这意味着选购成本的降低将对企业利润的增加产生重要的影响，其增加利润的效果要远远大于在其它方面实行的措施。所以，选购自然成为企业降低成本增加利润的重要环节。这可以从下表的比较中得出。1.选购选购 的重要性的重要性表表4-1影响利润的因素比较表影响利润的因素比较表现状现状销售额销售额+17%+17%价格价格+5%+5%工资工资50%50%企管费企管费20%20%采购成本采购成本8%8%销售额100 元117 元105 元100 元100 元100 元采购成本607060606055工资10121051010企管费252525252025利润51010101010企业生产部门对选购物品的要求不仅仅局限于数量方面，还有质量、性能与时间等方面的要求。时间要求是指当生产须要某些物资时能够刚好得到供应。选购部门为了满足这个需求，往往会实行大批量选购的方法来应付，这样又造成了过高的库存水平和较高的资金占用。现代物流管理要求做到准时化选购，即JIT选购。JIT 选购是JIT生产在选购物流管理中的应用。它的基本原理是依据生产部门或客户的需求数量和时间，刚好支配选购支配，对于选购 数量与选购时间，尽量做到既不要过量又不要提前，能够精确刚好地满足须要，最大限度地降低选购 物资的库存水平。生产企业在实施JIT选购时须要供应商的大力协作与支持。（2）满足制造产品需求 选购工作在过去始终很少受到重视，这一方面是由于企业对选购的重要性相识不足，另一方面也与社会经济的发展水平和市场化程度有关。而今日，随着市场竞争的日益激烈，企业普遍意识到内部的获利空间已经很小，要进一步提高资源的利用率，只能把盈利视角扩大到整个供应渠道上。（3）选购的战略角色 在支配经济条件下，由于物资短缺，选购管理是企业管理的重要职能。供应部门的工作质量关系到工厂能否正常开工，因而企业特别重视选购工作，往往选派实力较强的人负责此项工作。但是，由于物资匮乏，即使是支配安排到的物资，也要四处走关系才能买到。所谓选购管理主要是靠关系搞物资，尽可能多的囤积物资，有时甚至不考虑经济效益。自1996年起，我国经济由卖方市场转为买方市场，从生产资料到生活资料，大多数商品供大于求，随之而变更的是销售部门与选购部门在企业的地位。面对日益激烈的市场竞争，巩固与开拓市场成为企业经营的重中之重，因此销售部门受到大多数企业的重视。选购部门反而成了上游企业销售员的“工作对象”，几乎不用外出奔波，就有人送货上门。这时销售似乎成了企业的头等大事，从而忽视了选购管理的重要性。所以，现在强化选购管理能使企业在市场竞争中领先一步，具有特殊的重要性。（4）中国企业选购 环节改进空间巨大选购流程通常由以下7 个步骤组成：(1)选购申请；(2)选择供应商；(3)价格谈判；(4)签发选购 订单；(5)跟踪订单；(6)接受货物；(7)确认供应商的支付发票。2.选购选购 的一般流程的一般流程 供应商管理是企业保证物资供应、确保选购质量和节约选购资金的重要环节。供应商管理的重要性在二十世纪四十年头就受到发达国家的重视，经过六十多年的实践以及理论探究，供应商管理已经有了很多优秀的探讨成果。供应商管理最主要的两个探讨领域及成果是供应商的选择和供应商的关系管理。因此供应商管理不仅包括区分供应商级别，对物资供应渠道进行选择以及从质量、价格、售后服务、交货期等方面对供应商进行综合的、动态的评估，还包括如何管理同供应商的关系。供应商管理已成为选购物流管理重要的探讨内容。4.1.2供应商管理供应商管理（1）供应商评估与选择一般步骤 成立供应商评估和选择小组 确定全部的供应商名单 列出评估指标并确定权重 逐项评估每个供应商的履约实力 综合评分并确定供应商1.供应商评估与选择供应商评估与选择对供应商作评估的最基本指标应当包括以下几项：技术水平 产品质量 供应实力 价格 地理位置 牢靠性（信誉）售后服务 提前期 交货精确率 快速响应实力（2）供应商选择的评估要素 供应商的评估与选择是一个多对象多因素（指标）的综合评价问题，有关此类问题的决策已经建立了几种数学模型。它们的基本思路是相像的，先对各个评估指标确定权重，权重可用数字110之间的某个数值表示，可以是小数（也可取01的一个数值，并且规定全部的权重之和为1）；然后对每个评估指标打分，也可用110之间的一个数表示（或01的一个数值）；再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；最终依据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。（3）评估与选择方法例：某种物品可有三家供应商供应，表4-2 给出全部的评估数值和供应商总得分。表表4-2供应商评估表供应商评估表评估指标评估指标 指标权重指标权重评估数值评估数值（3 3）（1 1）（2 2）A A供应商供应商B B供应商供应商C C供应商供应商技术水平8785产品质量9897供应能力71078价格7768地理位置2369可靠性6478售后服务3467 综合得分（2）（3）后累加289308302由于各项指标的重要性程度是不同的，所以须要确定权重，这是一项既须要阅历又须要技术的工作。为了克服主观因素的影响，建议运用层次分析法（可参考有关文献）。从传统的供应商关系管理发展到现代供应商关系管理，企业在供应商管理方面有了很大的创新。通过表4-3的比较可以看出，两种管理模式有着根本的区分。2.供应商关系管理供应商关系管理表表4-3传统的供应商关系管理与现代供应商关系管理的比较传统的供应商关系管理与现代供应商关系管理的比较传统的供应商关系管理传统的供应商关系管理现代供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持现代企业供应商管理在战略方面要考虑的问题是：设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构；与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系；接受能使选购总成本最小的选购方法。依据这三点要求，供应商管理的具体目标有五个：获得符合企业质量和数量要求的产品或服务；以最低的成本获得产品或服务；确保供应商能供应最优的服务和刚好的送货；发展和维持良好的供应商关系；开发潜在的供应商。（1）供应商管理目标及战略企业与供应商之间的关系可以大致分成五种，即短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。短期目标型这种类型的最主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。长期目标型与供应商保持长期的关系是有好处的，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感爱好，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作关系。渗透型这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成为自己公司的延长，是自己的一部分，因此，对对方的关切程度又大大提高了。（投资参股等）（2）供应商关系分类联盟型联盟型联盟型是从供应链的角度提出的。它的特点是从更长的纵向链联盟型是从供应链的角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系来考虑问题，难度提高了，要求也更条上管理成员之间的关系来考虑问题，难度提高了，要求也更高。由于成员增加，往往须要一个处于供应链上核心地位的企高。由于成员增加，往往须要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，称为主导者。业出面协调成员之间的关系，称为主导者。纵向集成型纵向集成型这种型式被认为是最困难的关系类型，即把供应链上的成员整这种型式被认为是最困难的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，象一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策合起来，象一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求，以及充分驾驭信息的条件下，能自觉作出有利的目标、要求，以及充分驾驭信息的条件下，能自觉作出有利于供应链整体利益的决策。于供应链整体利益的决策。为了保证企业的运营，企业须要对原材料、零部件、设备、办公用品以及其他产品或服务进行选购。由于选购内容的不同，供应商就有不同的种类，对各个供应商要相应实行不同的策略。对于制造业企业来说，原材料或零部件的选购最为频繁，对这类供应商的日常管理就显得特别重要。对于设备类物品而言，购买次数不多，但一次性投资大，影响企业长期生产。在设备的修理方面，须要与供应商建立良好的沟通与合作，所以选择能供应优质服务的供应商尤为重要。办公用品选购量占企业选购总量的比重虽然不大，资金也不多，但是公司运营成本的重要组成部分，影响着公司的利润。一般尽可能选择少数供应商，保持长期合作的关系，并获得批量实惠，以节约企业管理费用。（3）供应商分类管理策略1.鄂城钢厂的三多三少原则鄂城钢厂的三多三少原则湖湖北北省省原原鄂鄂城城钢钢厂厂（已已与与武武钢钢合合并并）财财务务管管理理特特别别精精彩彩，在在对对选选购购资资金金管管理理中中发发觉觉了了很很多多问问题题，也也发发觉觉了了很很多多有有意意义义的的现现象象。经过总结分析，提炼出三多三少选购经过总结分析，提炼出三多三少选购法。即多从生产厂选购法。即多从生产厂选购，少从流通领域选购，少从流通领域选购；多从大企业选购；多从大企业选购，少少从从小小企企业业选选购购；多从近处选购；多从近处选购，少从远处选购，少从远处选购。干干脆脆从从生生产产厂厂购购买买，由由于于削削减减了了环环节节，往往往往能能获获得得较较低低的的价价格格；而而大大企企业业由由于于综综合合实实力力强强，生生产产规规模模大大，产产品品质质量量有有保保证证，信信誉誉较较高高，在在价价格格、质质量量等等方方面面具具有优势。有优势。2.亚星的购销比价管理（亚星的购销比价管理（P112）3.邯钢钢铁公司的供应商关系管理（邯钢钢铁公司的供应商关系管理（P112-113）4.1.3企业选购企业选购物流管理阅历物流管理阅历4.2.1销售物流与分销渠道概述销售物流与分销渠道概述 当生产者和消费者之间存在大量“交换”需求时，社会中就产生了“分销渠道”。分销渠道可以被看作是销售物流的“运动场”，担当着产品和服务全部权的交换。分销渠道是确定客户服务质量的一个最重要的企业业务领域，优越的渠道结构能够带来竞争优势。美国营销协会把分销渠道定义为“公司内部的组织单位和公司外部的代理和经销商、批发商与零售商的结构，通过这种结构，进行产品或服务的营销活动。”这里的“营销”是一个广义概念，包括买卖、运输、存储、分类、分担市场风险、供应市场信息等；任何一个供应上述一种或多种交易功能的组织单元都是分销渠道中的一员。1.发展分销渠道的缘由发展分销渠道的缘由 首先，分销渠道中由于中间商对其代理的区域市场较为熟悉，并且拥有一批固定的客户群，能帮助厂商快速地打开当地市场；其次,中间商对本地客户的资信状况和投资环境更加了解，可以帮助厂商规避交易和投资风险；通过中间商还可以削减自己构建销售网络所必需的昂扬费用，降低了整体销售成本；此外，中间商一次性定购批量产品，因而大大减轻了厂商的压力。产品由分销渠道扩散到客户手中，具有以下几点优势：（1）分销渠道削减了市场中交易的次数。（2）专业化的分销渠道设置使分销成本最小化，交易规范化。（3）分销渠道为买卖双方搜寻市场资源供应了便利。2.分销渠道关系管理分销渠道关系管理 从系统角度来看，分销渠道可以被看作是参与产品和服务买卖过程中的企业构成的系统。所谓关系是指成员之间的联系方式和地位。分销渠道关系管理的基本概念是建立在这样一种信念上的，即通过共享信息和共同支配来提高分销渠道的运作效率，从而增加分销渠道的竞争实力。首先，合作行为可以削减风险，提高渠道的效率。其次，合作为解除奢侈和重复活动创建了条件。3.分销渠道结构设计分销渠道结构设计w如图4-2所示，制造企业典型分销渠道一般是从制造商起，经过批发商，最终到零售商。生 产 商代理商批发商零售商批发商零售商零售商 消 费 者图图4-2制造企业典型分销渠道示意图制造企业典型分销渠道示意图在渠道设计过程中，制造商、批发商和零售商都有可能起主导作用，这主要取决于三者在渠道中相应的市场力气、自身的财务优势以及与其它成员的合作关系等。（1）影响渠道结构的因素在具体设计渠道结构时，管理者必需考虑以下因素：市场覆盖率目标。产品特征。客户服务目标。利润。（2）渠道设计的步骤 实际设计过程中，一般分如下步骤进行：建立渠道目标 形成渠道战略 确定渠道结构的备选方案 评估渠道结构的各备选方案 选择渠道结构 确定各渠道成员的候选组织或机构 评估并选择渠道成员 测量评定渠道绩效 假如渠道目标未能实现，或是出现了有创意的新渠道设计方案时，重新评估渠道备选方案，并重复48步。4.2.2分销需求支配（分销需求支配（DRP）分销需求支配（distribution requirement planning，简称DRP）是指应用MRP的原则，在配送环境下从数量和提前期等方面确定物料配送需求的一种动态方法。在制造企业分销渠道上，DRP的应用范围相当广泛，对企业而言，DRP即可用于规划原材料的进货补货支配，也可用于企业产成品的分销支配。在逻辑上DRP是物料需求支配MRP的扩展。但两者之间存在一个根本的差异：MRP通常在一种相关需求的状况下运作的，由企业制定和限制的生产支配所确定；而DRP是在一种独立的环境下运作的，由不确定的顾客需求干脆确定存货需求。企业可以运用DRP系统所产生的信息来支配将来的物料（尤其是存货）需求，如：协调同一供应商供应的多项物料的补货需求和支配；选择更有效的运输方式，以及相应的货车或船运的容量规模等；预先做好运输和接货、卸货的人员、设备支配工作；从最终的客户需求动身，利用分销需求条件影响物料需求支配。1.综合的综合的DRP/MRP系统系统实际运用中，通常将DRP与MRP结合起来，形成DRP/MRP联合系统，从而综合了原材料、在制品和产成品的支配支配，总体协调存货水平，支配存货运输。综合的DRP/MRP系统功能模型图如图4-3所示。顾 客配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心地区仓库地区仓库工厂仓库分销需求计划DRP物料需求计划MRP最终组装（制造）装配B零件C装配C装配B零件A零件B零件C零件D零件E原材料图图4-3 4-3 综合的综合的DRP/MRPDRP/MRP系统功能模型图系统功能模型图2.DRP的优点与局限性的优点与局限性（1）DRP的优点的优点DRP系系统统为为管管理理部部门门供供应应了了一一系系列列的的好好处处，主主要要表表现现在在营营销销和和物物流流方方面面。在营销方面，在营销方面，DRP的优点表现在：的优点表现在：DRP的实施改善了服务水准，保证了准时递送和削减了顾客的埋怨；的实施改善了服务水准，保证了准时递送和削减了顾客的埋怨；更有效的改善促销支配和新产品引入支配；更有效的改善促销支配和新产品引入支配；提高了预料短缺的实力，使营销努力不花费在低储备的产品上；提高了预料短缺的实力，使营销努力不花费在低储备的产品上；改善了与其他企业的协调功能，因为改善了与其他企业的协调功能，因为DRP有助于共用一套支配数字；有助于共用一套支配数字；提高了向顾客供应存货管理服务的实力。提高了向顾客供应存货管理服务的实力。在物流方面的优点集中体现在：在物流方面的优点集中体现在：由于实行了协调装运，降低了配送中心的运输费用；由于实行了协调装运，降低了配送中心的运输费用；DRP能精确确定何时需何种产品，降低了存货水平和仓库空间需求；能精确确定何时需何种产品，降低了存货水平和仓库空间需求；DRP削减了延迟供货现象，降低了顾客的运输成本；削减了延迟供货现象，降低了顾客的运输成本；改善了物流与制造之间的存货可视性和协调性；改善了物流与制造之间的存货可视性和协调性；DRP能有效地模拟存货和运输需求，提高了企业的预算实力。能有效地模拟存货和运输需求，提高了企业的预算实力。（2）DRP的局限性尽管DRP有很多可观的优点，但是它本身还有诸多限制，在实际应用时要加以留意。首先，DRP系统须要每一个配送中心精确的、经过协调的预料数。而在实际状况中，预料的误差是不行避开的，这可能成为一个大问题。其次，DRP系统要求配送设施之间的运输具有固定而又牢靠的完成周期。虽然完成周期可以通过各种平安的前置时间加以调整，但是完成周期的不确定因素则会降低DRP系统的效力。第三，由于生产故障或递送延迟，综合支配会常常受系统故障或频繁改动的影响，尤其是补货运输周期和卖主递送牢靠性等方面的不确定因素可能会使DRP系统实际应用中有确定的局限性。4.2.3企业销售物流管理的原则与方法企业销售物流管理的原则与方法1.企业销售物流管理面临的转变企业销售物流管理面临的转变目目前前销销售售物物流流管管理理问问题题正正受受到到社社会会的的普普遍遍关关注注。对对企企业业分分销销渠渠道道中中的的物物流流、信信息息流流进进行行高高效效协协调调和和集集成成是是销销售售物物流流管管理理成成功功的的关关键键。现现代代管管理理面面临临的的以以下下几几个个重重要要转转变变也也将将会会对对企企业进行销售物流管理实践活动具有指导意义。业进行销售物流管理实践活动具有指导意义。（1）从功能管理向过程管理的转变）从功能管理向过程管理的转变（2）从利润管理向赢利性管理转变）从利润管理向赢利性管理转变（3）从产品管理向顾客管理转变）从产品管理向顾客管理转变（4）从交易管理向关系管理转变）从交易管理向关系管理转变（5）从库存管理向信息管理转变）从库存管理向信息管理转变2.企业实施销售物流管理的原则和步骤企业实施销售物流管理的原则和步骤（1）企业实施销售物流管理应遵循以下7项原则：依据客户所需的服务特性来划分客户群；依据客户需求和企业可获利状况，设计企业的物流网络；倾听市场的需求信息，以刚好发觉需求变更的早期警报，并据此支配和调整支配；“延迟”策略；与渠道成员建立双赢的合作策略；在整个分销渠道领域构筑高效的信息平台；建立整个销售物流的绩效考核准则，销售物流管理的最终验收标准是客户的满足程度。（2）在市场日益规范、竞争日趋激烈的状况下，企业可以实行如下主要步骤来提高销售物流管理的水平：明确自己在分销渠道中的定位 建立物流网络、配送网络 广泛接受信息技术3.中国家电企业销售物流现状分析中国家电企业销售物流现状分析目前中国家电企业的分销渠道的结构模式主要有以下几种，见图4-4。生产厂家家电企业 消费者创新模式或直销模式终端模式零售商批发模式（或大户模式）零售商一级批发商次级批发商代理模式零售商代理商批发商零售商代理商批发商零售商批发商混合模式图图4-4 4-4 中国家电企业的分销渠道的结构模式中国家电企业的分销渠道的结构模式家电企业分销渠道的模式可划分为三大类：传统的分销模式、终端模式和创新模式。传统的分销模式主要有批发模式（或称大户模式）如科龙等；代理模式如长虹、春兰等；混合模式如美的等。分销渠道属于终端模式的中国家电企业主要有海尔等，对于创新模式（或称直销模式）某些家电企业正在尝试之中。4.3.1 4.3.1 生产物流管理概述生产物流管理概述 1.生产物流管理的定义生产物流管理的定义现现代代企企业业的的生生产产物物流流管管理理是是指指对对企企业业生生产产经经营营活活动动所所需各种物料的选购需各种物料的选购、验验收收、供供应应、保保管管、发发放放、合合理理运运用用、节节约约代代用用和和综综合合利利用用等等一一系系列列支支配配、组组织织、限限制制等等管理活动的总称。管理活动的总称。2.生产物流管理的重要性生产物流管理的重要性通通过过生生产产物物流流管管理理工工作作，能能够够依依据据企企业业生生产产、销销售售和和科科研研的的须须要要，制制订订生生产产物物料料供供应应的的目目标标和和实实现现方方案案，指指导导整整个个生生产产物物流流活活动动；能能够够协协调调各各方方面面的的关关系系，正正确确处处理理生生产产物物料料供供需需冲冲突突，保保证证生生产产顺顺当当进进行行；能能够够降降低低企企业业产产品品成成本本，使企业取得更多的经济效益。（时间上使企业取得更多的经济效益。（时间上90%）3.生产物流管理的目标生产物流管理的目标企业生产物流管理的目标主要在于：协调企业内部各职能企业生产物流管理的目标主要在于：协调企业内部各职能部门之间的关系，从整个企业的角度限制生产活动中的物部门之间的关系，从整个企业的角度限制生产活动中的物流，做到供应好、周转快、消耗低、费用省、取得好的经流，做到供应好、周转快、消耗低、费用省、取得好的经济效益，以保证企业生产顺当地进行。济效益，以保证企业生产顺当地进行。4.生产物流管理的发展趋势生产物流管理的发展趋势（1）从专业部门管理发展到全面综合管理）从专业部门管理发展到全面综合管理（2）从单纯的生产物料储备发展到生产物流）从单纯的生产物料储备发展到生产物流JIT管理管理（3）从手工操作发展到机械化、自动化）从手工操作发展到机械化、自动化（4）从简洁的生产物流预料发展到科学的）从简洁的生产物流预料发展到科学的MRP系统系统传统生产物流管理传统生产物流管理现代生产物流管理现代生产物流管理市市 场场卖方市场，市场竞争少买方市场，竞争激烈产产 品品产品类别少，生命周期长，低技术含量产品类别多，生命周期短，技术含量高生生 产产满负荷大批量生产，柔性小，提前期长，自制件为主满负荷小批量生产，柔性大，提前期短，外购件较多服务水平服务水平高服务水平，高库存，运输慢，物流流程缓慢高服务水平，少库存，运输快，物流流程快捷信息技术信息技术人工数据处理，有纸张消耗电子数据处理，无纸化工厂企业战略企业战略面向生产面向市场表表4-4 4-4 传统生产物流管理与现代生产物流管理比较传统生产物流管理与现代生产物流管理比较 4.3.2 4.3.2 生产物流支配管理生产物流支配管理 生产物流支配是指为保证生产顺当进行而编制的生产物流供应支配，是企业支配期内生产物流供应活动的行动纲领。它是和企业的物流实力、物料需求、制造需求、选购需求等紧密联系在一起的。1.企业生产物流支配的内容和意义（1）企业生产物流支配主要包括以下内容：确定企业支配期的生产物料需用量；确定生产物料的消耗定额；清查企业的库存资源，经过综合平衡，编制出物料需求支配，并组织实现。（2）一个科学合理的生产物流支配，对提高生产物流管理的工作效率具有以下几点意义：生产物流支配是订货和选购的依据 生产物流支配可以作为监督生产物流合理运用的标准 生产物流支配有助于存货限制和生产物流配送2.2.编制供应支配的准备工作编制供应支配的准备工作 编制生产物流支配前，必需了解生产物料的市场供求状况、生产物料的需用量、储备量以及生产物料分销要求等状况，然后运用系统分析和综合平衡的方法制定出科学合理的生产物流支配。（1）做好市场预料驾驭生产物流市场动态市场经济体制下，生产物料市场总是呈现波动状态，这就要求对所须要的生产物料做好市场调研工作，分析货源，调查了解现有的供应量，供货方的生产实力，今后市场需求的变更趋势，有没有相应的替代品；并联系本企业的生产支配、确定某项生产物料的需求支配。（2）收集企业内部的相关数据资料生产物流支配是企业生产经营活动在物资方面的综合反映，对企业的整个生产过程会产生重要的影响，所以编制生产物流支配前须要驾驭详尽的企业内部资料。这些资料包括：生产物料消耗定额、生产支配、在制品数量、产品设计更改单、物料供应与物料消耗规律分析、上期生产物流支配在执行中的问题、在途及库存生产物料资源、托付加工生产物料资源、预料支配期初资源等。（3）制定有关生产物流的消耗定额生产物流消耗定额，是指在确定的生产技术和组织条件下，为制造单位产品或完成单位工作量，所规定的必需消耗的生产物料数量标准。它是现代企业生产物流管理的基础工作和重要手段，又是编制生产物流支配的依据和考核生产物流消耗的标准。3.3.生产物流支配的编制和执行生产物流支配的编制和执行（1）生产物流供应支配的编制 企业生产物流支配按支配期的长短可分为年度生产物流支配、季度生产物流支配和月份生产物流支配。三者之中，年度生产物流支配是企业全年生产物流供应工作的依据和基础；季度生产物流支配是在年度支配的基础上编制的，是由年度到月度，由长期到短期的中间环节，由企业物资部门在季节到来之前10天左右时间编制；月份生产物流支配是季度支配的具体化，其任务是把年度、季度生产物流支配中规定的指标，依据月、旬具体地支配到车间、班组，层层落实，保证企业生产支配的完成。年度生产物流支配的编制年度生产物流支配的编制 审核数据计算指标编制支配时，对有关的数据和资料要进行细致的审核，特殊要留意的是：生产部门的生产物资需求量是否合理，须要时间是否恰当，生产物料消耗定额是否先进牢靠，预料期末库存、周转库存量是否合理，各种物资须要是否配套，生产物料所需资金是否超出资金定额指标等。综合平衡生产物流支配和其它支配，如生产支配、运输支配、资金运用支配、库存支配等构成一个企业的支配管理体系，各支配之间存在着相互依存、相互制约的关系。因此，企业的生产物流支配与企业其它支配要进行综合平衡。编制支配生产物流供应支配一般有三部分组成，即生产物流核算表、待购生产物流表和文字说明。生产物流部门在编制年度生产物流支配时，要考虑了一些不定因素的影响，虽不能预见到全年、全季度的全部变更，但这是必要的，可以增加支配抗突发事务的实力。在生产物流支配的实施过程中，会出现某些不确定的偶然事务，从而破坏年度和季度生产物流支配中原有的平衡。这时，就通过月份生产物流支配来进行调整，月份支配就是从长期到短期，从概括到具体，主动应变，实现组织供需平衡的过程。2）生产物流支配的执行与检查 生产物流支配的执行执行生产物流支配的方法主要有二种：A.内部经济合同。企业内部实行生产物料供应部门与用料单位签订内部经济合同的方法，明确双方的经济责任。支配范围内的供应不到或不刚好，由生产物流供应部门负经济责任；用料部门用料支配不准或支配外用料，由用料部门担当经济责任，以加强生产物流支配的肃穆性。B.定额承包。生产物料供应部门可以对生产用主要原料、燃料和材料，按消耗定额承包给生产单位。在完成生产任务的前提下，假如节约留用，则按规定提取奖金；假如超出消耗定额，则按规定扣发奖金。以此来促使生产部门关切生产物流的节约，降低消耗，提高经济效益。生产物流支配的检查在生产物流支配执行的过程中，要时常对支配的执行状况进行检查，主要检查的内容有：支配需用量与实际耗用量的对比；生产物料到货连接状况、供货合同执行进度和状况；生产物料消耗定额执行状况；生产物料节约运用等状况等。相应地，检查的方法有全面检查与专题检查，常常检查与定期检查，统计资料对比与现场分析，以及在支配期结束后进行的生产物料核销检查等等。生产物流支配的修订生产物流供应支配在执行过程中，要依据执行的状况和外部条件的变更而进行相应的调整。一般支配调整的缘由有：生产支配的变动；设计变动；工艺变动；由于生产物流支配本身的不精确性而须要进行的修订等。对生产物流供应支配进行修订时，通常接受的方法有：A.定期修订。多在订货前修订。B.常常修订。指对随时可能发生的变更进行的局部性的、较小的修订。C.专项修订。指当实际进程与原支配任务相差较大时进行的修订。4.3.3 4.3.3 生产物流限制理论生产物流限制理论 1.生产物流限制概述生产物流限制概述在在实实际际的的生生产产物物流流系系统统中中，由由于于受受系系统统内内部部和和外外部部各各种种因因素素的的影影响响，支支配配与与实实际际之之间间会会产产生生偏偏差差，为为了了保保证证支支配配的的完完成成，必必需需对对物物流流活活动动进进行行有有效效限限制制。因因此此，物物流流限限制制是是物物流流管管理理的的重重要要内内容容，也也是是物物流流管管理的重要职能。理的重要职能。（1）限制系统的组成要素）限制系统的组成要素限制系统的组成要素如下：限制系统的组成要素如下：限限制制对对象象。限限制制对对象象是是由由人人、设设备备组组成成的的一一个个系系统统单单元元，通通过过施施加加某某种种限限制制或或指指令令，能能完完成成某某种种变变更更。在在生生产产物物流流系系统统中中物物流流过过程程是是主主要限制对象。要限制对象。限限制制目目标标。限限制制目目标标是是系系统统预预先先确确定定的的力力争争达达到到的的目目的的，限限制制的的职职能能就就是是随随时时或或定定期期对对限限制制对对象象进进行行检检查查，发发觉觉偏偏差差，进进行行调调整整，以以利利于目标的实现。于目标的实现。限限制制主主体体。在在一一个个限限制制系系统统里里，目目标标已已定定，收收集集限限制制信信息息的的渠渠道道也也已已畅畅通通，就就须须要要一一个个机机构构来来比比较较当当前前系系统统的的状状态态与与目目标标值值的的差差距距，假假如如差差距距超超过过容容许许的的范范围围，则则制制定定订订正正措措施施，下下达达限限制制指指令令。这这样样的的限限制机构成为限制主体。制机构成为限制主体。（2）生产物流限制的方式生产物流有两种基本的限制方式：负反馈限制方式和前馈限制方式。控制对象控制目标控制主体信息收集输入随机干扰输出控制对象控制目标控制主体输入随机干扰输出图4-6 负反馈过程示意图图4-7 前反馈过程示意图2.生产物流限制的内容和程序生产物流限制的内容和程序（1）限制内容生产物流限制的具体内容有：进度限制。物流限制的核心是进度限制，即物流在生产过程中的流入、流出的限制以及物流量的限制。在制品管理。再生产过程中对在制品进行动态、静态以及占有量的限制。在制品限制包括实物限制、信息限制。有效限制在制品对刚好完成作业支配和削减在制品积压有重要意义。偏差的测定及处理。在生产过程中按预定时间及依次检查支配执行的结果，驾驭支配量与实际量的差距，依据发生的缘由、差距的内容及严峻程度，实行不同的处理方法。首先要依据预料差距的发生，事先规划消退差距的措施，如动用库存、组织外协等；为了刚好调整产生差距后的生产支配，要刚好将差距向生产支配部门反馈；另外为了使本期支配不作或少作修改，也将差距向生产支配部门反馈，作为下一支配的依据。（2）限制程序物流限制的程序对不同类型的生产方式来说，基本上是一样的。与限制的内容相适应，物流限制程序一般包括以下几个步骤：制定期量标准。期量标准要合理与先进，并随着生产条件的变更不断修正。制定支配。依据生产支配制定相应的物流支配。物流信息的收集、传送、处理。短期调整。为了保证生产正常进行，刚好调整偏差，确保支配的顺当完成。长期调整。为了保证生产及其有效性的评估。3.3.生产物流限制原理生产物流限制原理 在生产物流系统中，物流协调和削减各个环节生产和库存水平的变更是很重要的。在这样的系统中，系统的稳定与所接受的限制原理有关。下面介绍两种典型的限制原理。（1）物流推动型限制原理 依据最终产品的需求结构，计算出各个生产工序的物料需求量，再考虑各生产工序的生产提前期滞后，向各工序发出物流指令（生产支配指令）。推动型限制的特点是集中限制，每个阶段物流活动都要听从集中限制指令。但各阶段没有考虑影响本阶段的局部库存因素，因此这种限制原理不能使各阶段的库存水平都保持在期望水平。广泛应用的MRP系统限制实质上就是推动型限制。（2）物流拉动型限制原理依据最终产品的需求结构，计算出最终工序的物流需求量，依据最终工序的物流需求量，向前一工序提出物流供应要求。以此类推，各生产工序都接受后工序的物流需求。从指令方式上不难看出，由于各个工序独立发出指令，所以事实上是一种单一阶段的重复。推动型限制的特点是分散限制，每一阶段的物流限制目标都是满足局部需求，通过这种限制方式，使局部生产达到最优要求。但各阶段的物流限制目标难以考虑系统的总体的限制目标，因此这种限制原理不能使总费用水平和库存水平保持在期望水平。广泛应用的“看板管理”系统限制实质上就是拉动型限制。4.3.4 4.3.4 物料需求支配（物料需求支配（MRPMRP）物料需求支配MRP（Material Requirements Planning）是60年头在美国出现，70年头发展起来的一种管理技术和方法。1.物料需求支配原理 依据需求和预料来测定将来物料供应和生产支配与限制的方法。它供应了物料需求的精确时间和数据。并非全部的不运用订货点方法的物料管理都是属于MRP系统，因为MRP系统并不是仅仅代替订货点方法开订单的库存管理系统，而是一种能供应物料支配及限制库存，确定订货优先度，依据产品的需求自动地推导出构成这些产品的零件与材料的需求量，由产品的交货期绽开成零部件的生产进度日程和原材料与外购件的需求日期，即将主生产支配转换为物料需求表，并能为实力需求支配供应信息的系统。3.3.物料需求支配作用物料需求支配作用 MRP管理方法实质上是一个不断地平衡供需冲突的过程。当工厂订单增加，制造订单增加，此时有MRP进行安排，使供需得到平衡。工作订单增加，利用MRP再进行安排，使供需再次平衡，那就是选购订单增加。4.3.5 4.3.5 刚好系统（刚好系统（JITJIT）1.1.刚好系统概念刚好系统概念刚刚好好系系统统产产生生于于19731973年年，它它是是由由丰丰田田英英二二和和大大野野耐耐一一在在日日本本丰丰田田汽汽车车公公司司首首先先接接受受的的系系统统，又又称称看看板板系系统统或或精精益益生生产产。它它的的含含意意是是不不投投入入多多余余的的生生产产要要素素，只只是是在在适适当当的的时时间间生生产产必必要要数数量量的的市市场场急急需需的的产产品品（或或者者下下道道工工序序急急需需的的物物料料），并并且且全全部部经营活动都要有益有效，具有经济性。经营活动都要有益有效，具有经济性。刚刚好好系系统统在在生生产产组组织织限限制制上上的的具具体体手手段段是是看看板板。所所谓谓看看板板是是一一种种生生产产、转转移移的的指指令令，这这种种指指令令是是通通过过卡卡片片、标标签签或或工工票票来来表表示示的的。它它表表明明白白看看板板编编号号、产产品品编编号号、件件数数、上上道道工工序序编编号号、交货时间等内容。交货时间等内容。刚好系统所运用的看板卡有两种类型：刚好系统所运用的看板卡有两种类型：（1 1）生产卡）生产卡 （2 2）移动卡）移动卡2.2.刚好系统特点刚好系统特点 （1）有质量问题的零件不转移到后道工序。（2）由后道工序启动前道工序。（3）后道工序只生产所转移的零件数量。（4）刚好系统是一种微调整手段。（5）能均衡生产。（6）生产过程稳定，组织合理。3.JIT3.JIT应用条件应用条件（1）生产支配平稳、物料定期生