作出品质管理决策.doc

作出品质管理决策简介 行动胜过语言这句老话是非常适合于品质管理，我们可以使用横幅小册子或充满激情的演讲来表达我们对品质的承诺，但是真正的考验是在你要做决策时你的选择可以反映出企业真正的品质文化，并且企业文化一经建立就很难改变。本文介绍几种品质经理面对的典型情况，同时看一看其决策对品质文化的影响，也会提供一些参考，以帮助作出可以提升品质文化的决策。由于品质决策的重要性，所以品质经理对其决策的重要性的认识是非常关键的，为说明此观点，特引用下面几起案例。决策的范例 范例1:在部件收入检查部门，一个新检查员刚对一批材料进行了100%检查并发现有0.01%的不良属于严重不良，即此批有8个不良品，每个不良品大约值4毛钱，当你查看过去的检查报告，发现前6批也有类似的不良率，以前的处理方法是将良品入库不良品废弃，现在检查员想知道现在怎样做。 范例2:在部件收入检查部门，一个老检查员刚对一批材料进行了抽样检查并发现有一半的不良属于严重不良，他要将此批次退回供应商，但生产主管因为生产计划数量需要70%的批数量不要退回，因此两人发生争论并陷入僵局。生产主管的理由是，不良品只是超出公差的一点点，检查员应该可以给他足够的材料以帮助他完成生产计划，当你查阅了过去的检查，结果发现以前从来没有此类的不良发生，你将怎样决策呢？ 范例3：品质工程师刚刚参加完MRB会议，被不良材料的处理结果搞的心烦意乱，他抱怨说简直是浪费时间，IQC已经判退了5批货，但MRB结果总是UAI，他该怎么办？ 范例4：你在参加一个新产品上市启动会议，上市日期定在8周后，并且市场部希望马上承认以开始市场准备，他们需要大约8周的准备时间，如果错过的话将会使上市时间推迟6周，开发工程师指出他们正在进行改善，并认为可以在规定时间内完成改善，但你研究了生产承认报告，发现有两个问题看来很棘手，开发工程师看来并未真正的认识问题的根本原因，管理层要你对此提出建议。 范例5：你在参加一个新产品会议，新产品已经在上星期推出，但出货还没有开始，电视和杂志广告已经见效，顾客订单很多，但由于开发部门的问题未解决而影响了出货，开发解释他们已经完全了解了问题的根本原因，但需要6周时间来解决，开发部门同时认为大约会有20%的顾客会发现此问题，并可能引起其不满，此时他们需要你来决策。 品质的定义 品质决策是建立在对品质的理解上，有人定义品质为顾客的满意或顾客的快乐，很清楚所有我们的决策都要关注顾客满意的达成情况，如果我们在采取措施前还在等待决策顾客满意与否的话，那已经迟了。为解决这种困难，一般将品质定义为使用的符合性并且制定内部的标准，符合标准为良品，不符合为不良品。当使用判定规格时，我们会有一个品质量度，但是有时标准定为纯黑和纯白。但判断时很难，比如一个部件的规格为不大于5，当结果为10或1.5时我们可以轻易的做出判断，但当结果为4.99或5.01时我们怎么办?按前面我们对10和1.5的方法来判断吗?其实4.99和5.01的差别很小，即使投入使用你可能也不会发现什么问题，所以我们常常将这些材料处理为UAI.真正有品质意识的人在使用这样的材料时会感到心虚，但如果他们经常这样就会渐渐习惯了。不幸的是丢失了对品质的明确定义，看来需要对品质下一个好的定义。 品质原则或价值观念很重要的是要有很强的原则性，具有很强的原则性可以帮助你加强行动的信心，此概念非常适用于品质管理，如果我们有一整套的品质原则或价值观念，那么可以很好的引导我们做品质决策。 每个人都有自己的原则，小偷和和尚的原则是不同的。我们可以根据我们的经验制定自己的一套品质原则。下面的内容相信可以帮助你成为一个好的品质经理。 1.公司的第一目的是满足顾客的要求 如果我们不能满足顾客的要求，顾客就不会花钱买我们的产品或服务。 2.公司有赢利的权利 如果一个公司不能保持赢利，就要关门，另外要考虑短期和长期的利益。 3.不断追求根本原因 如果不能发现问题的根本原因，你不知道他什么时候还会出现。 4.不采取应急措施，就不能将不良品出货。 将不良品出货是经过最后的选择及考虑，如果为环境所迫，则要建立一套应急计划，包括经济上的考虑。 5.不要持续助长坏行为 如果你奖励坏行为，你会收到更坏的行为。 6.工作自豪感 保持工作的自豪感是对工作满意的主要表现 7.品质标准高于权限 品质认为怎样就是怎样 8.成为品质决策的历史学家 有时，你会被强迫违反你的原则，此时，你要记录所有的内容以便在将来你能记注所有犯下错误的人。如前面提到，每个人要有自己的原则。做品质决策时考虑品质原则 品质原则可以帮助来做决策，一个好的决策将不会违背任何原则。运用此观点，我们可以评价前述的范例： 范例1:支配本范例的有两个原则；利益和得到鼓励的坏习惯。由于进行了100%的检查。顾客满意不会受到影响。你有信心认为顾客不会发生此问题，同时由于不良数量小，费用也不成问题，反而将原材料退回供应商更耗费用，所以，你选择了废弃不良品。根据不良履历可以看出此材料的品质具有一定的一致性，100%检查说明将良品投入生产是非常重要的。但由于我们自己废弃不良品，供应商会认为我们完全满意。事实上，IQC在替供应商做事，这是不好的行为。所以要将检查转移到供应商。你自己的检查要转变为抽样检查。由于检查者为新人，你要让其明白工作的原则，并使其保持自豪感。这样此检查员再遇到类似问题时不会在打搅你。 范例2:首先你要考虑此决策受利益原则支配，很清楚，部件刚刚在规格外但可以使用，问题在于以前从未发生过，所有的批次均无此不良，说明发生了变化，因此在使用之前要彻底调查其发生的根本原因，否则不要使用。这意味与你的短期利益有小的冲突，如果你将此批产品出货，将使长期的顾客满意受到影响。因此在清楚根本原因之前将此批部件与其他部件隔离。当调查根本原因后，你就可以衡量使用不良品带来的危险和影响。 范例3:那一个品质经理没有此经历?因为MRB结果总是UAI，他们认为超出规格的部件对生产工程并不重要。主要的原因是规格是错误的.处理为UAI对生产工程师来说比改变规格更容易。只要的问题是检查员感觉到他们的劳动没有得到尊重，这将严重影响到其工作的自豪感，还有此生产工程师不去主动的完成规格的变更，总是要求进行UAI处理，这就助长了坏的习惯。解决方法时不要对此部件进行检查，直到其规格正确的改变。 范例4:推出新产品是一个公司最重要的活动，是人情绪激动。开发已经完成了设计，他们已经无心再修正设计。市场部激动的要马上推出新产品，如果课题落在计划日程后面，产品推出和出货的压力会激增，此时会忽视逻辑和原因。此种情况下，被忽视的原则是对根本原因的理解不足。在所有的人理解根本原因之前市场将不可以启动。只要顾客未收到产品，顾客的满意度就不会被破坏，此时需要一名强力的品质经理站出来说"不"，如果你坚持你的原则，你会发现其他人最终会买你的帐，这将是非常令人满意的一天，你参加此会议并聆听开发和市场经理阐述不能启动市场的理由，因为那里还存在不能解释的不良。 范例5:这是一个非常棘手的情况，很显然，让你进退两难。不论你怎样做都会引起顾客不满。因为顾客已经知道此产品并下了订单，不及时交货会引起订单取消和不满意，交货也会引起顾客不满意，最佳的选择是你了解根本原因并量化出货的危险度，同时计算需要的改善时间。你可以等一到两个星期，但六个星期会打击顾客对产品的信心。在了解根本原因后，你可以根据经验决策先出货给对此不良无经验的顾客。对于其他的顾客需要同其进行联络，如果你可以预测到哪个顾客会有问题，那么你必须在出货前制定对应方案以防止顾客问题发生是束手无策。你可以提供一个短期解决方案吗?你愿意将货款再返回吗?你愿意听到反面的意见吗?如果你已经知道怎样和顾客解释及有了适当的措施时，那么就出货吧.记录每次作出决策时的状况，跟踪实际的顾客反馈，及在6个月后评价对策的有效性，用所学的内容去改善你的工程以使同类情况不再发生。 结论 如上述事例所论，品质原则可以帮助你作出品质决策，但第一件要做的事是，与你的品质管理成员一起开发你们自己的品质原则，其实这很简单，因为你已经在使用品质原则，通过工作来确保每个人都同意其内容，可能这点有点难，最重要的是，让人们可以预测你的行动，这样可以帮助他们了解你的原则。如果他们可以预测你的行动，那么你就是真正的有原则性的！