子公司成本管理制度.doc

第一章 总则第一条为加强对各子公司的工程成本管理，使各项目的工程成本得到有效控制，明确责权，提高工作效率，特制定本制度。第二条本制度适用于不动产事业部范围内各全资、控股、 BT项目的工程成本管理。第二章 成本管理职责第三条不动产事业部的成本管理职责。一、制定、修正不动产事业部成本管理制度，督促、指导各子公司建立完善本公司成本管理；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。二、保持对国家有关法规政策和不动产事业部成本管理环境的了解，协助各子公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。三、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证， 按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源帮助各子公司做好项目前期策划中的成本控制。四、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项日成本的实际构成，汇编不动产事业部成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各子公司做好项日操作过程中的成本控制作。五、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各子公司。六、组织不动产事业部成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广不动产事业部内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进不动产事业部成本管理水平的提高。第四条 子公司的成本管理职责一、认真执行集团成本管理制度，并自觉接受不动产事业部监督。二、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想， 并按要求向不动产事业部提交立项可行性报告审核。三、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。四、 客观、 认真地进行项目成本费用测算， 编制项.日成本费用_计划， 确定项目及每个单项工程的目标成本， 分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。五、連循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制， 对可控成本、 变动成本和成本异常偏差实行有效监控。 保证将成本控制在目标成本范围内。六、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。七、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。八、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定額水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。九、定期或不定期分折成本结构、差异及其原因、 监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分折报告报不动产事业部财务部。第三章开发环节的成本控制第五条立项环节的成本控制。（一）各子公司新项目立项时必须向不动产事业部提交立项请示和详细的可行性研究报告，并经不动产事业部立项听证会讨论通过。可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外， 还须包括以下内容：1、成本费用估算和控制目标及措施； 2、投资及效益测算、利润体现安排；3、税务环境及其影响；4、资金计划5、 «竟投方案»(仅限招标、拍卖项目)；7、项日综合评价意见。(二) «可行性研究报告»应至少在立项听证会前提前一周上交不动产事业部，(三)若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向不动产事业部提«立项申清»。(四)招标或拍卖项日的竟价不得突破不动产事业部批准的最高限价； 合作建房项日要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。(五)招标、拍卖合同或合作开发合同应经不动产事业部律师审核后正式签署.第六条规划设计环节的成本管理一、总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标) ，应首先上报不动产事业部牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计) ，每一阶段都必须要求设计单位出具«设计概(预)算»，并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的«建造成本概(预)算»，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计， 二、 施工图设计合同应具备有关钢筋、 混疑土等建材用量要求的条款，并载明:设计单位的«施工图预算»原则上不得突破我方编制的«建造成本预算» 。第七条施工招标环节的成本管参照招投标管理制度执行。第八条施工过程中的成本管理一、工程预算管理( 一 )由各子公司委托具有一定资质的造价服务容询机构编制所属各项日的施工图预算， 作为工程招标以及施工阶段中投款的依据。(二)根据施工图预算， 由各子公司造价专员同财务管理入员编制项目的资金使用计划，并报不动产事业部财务主管。二、工程签证管理( 一 )签证原则工程签证必须坚持合法性、真实性、全面性、时效性及现场确认原则。1、只有在图纸、变更无法表达的前提下，发生的工程量才能进行签证，2、签证一般采用签工程量的方式，不采用定价的方式，只有无法套用定额时， 才采用签零工的方式，3、 现场签证的工程量必须能反映签证的实际内容和现场状况， 可按图纸计算的需注明按图纸计算，图纸不能明确表明的工程量，可现场丈量确认，(二)签证范国由于建设单位设计变更或工程指令导致不能在竣工图中反映出来的返工、拆除、报度等工程及需停滞等事项，以及建设单位要求完成的一些临时性、 抢险性且不在合同范围内的工程或工作。1、单体工程:工程变更造成的工期延误及工程量增减；施工图纸中未注明、而无法用变更表达，但实际必须发生的工程量；非施工单位原因造成的工期延误及返工增加的量。2、零星配套工程:室外三通一平、零星、配套工程的所发生的工程量。(三)不可签证的范围:1、工程量清单内及清单外工程的增减。2、招标文件、施工合同中已包合的项目与费用。3、 因施工单位自身责任而导致的费用增加。4、可在竣工图中反映的设计变更。(四)工程签证单填写要求:1、 工程签证单必须采用规定的统一格式。2、 签证单内容要明确时间、 具体位置、 用图文表示的详细注明图示尺寸。3、签证单内容必须详细，文字表达通顺清晰，字迹工整规范。4、一份签证中相互独立的专业(如土建、水电、配套)要分开签证。5、签证单内容结束后不得留空(可用波折划掉) 。(五)职责和时间要求1、项目部负责工程签证的组织工作，并对签证内容的真实性、合理性負主要责任， 业务部负责工程签证的把关审核。2、 施工合同以外的施工组织措施项目及施工图设计文件以外增项工程所涉及签证， 需经业务部负责人及公司分管经理批准后审批 。3、所有工程签证在工程量发生后一周内审签完毕， 过期不子认可， 视为施工单位自动放弃签证的权利 。(六)工程签证程序项目负责人在现场工程量发生后， 对签证量进行初审， 经项日部经理确认符合签证原则后， 由项目负责人及相关专业主管(甲方不少于两入)会同监理工程师，共同到现场对签证内容进行核查。核查无误后，当场填写工程签证单(一式伍份) ，三方签章后， 叁份交由甲方存档。项目部按单位工程整理好签证后建立台账， 转交业务部。三、工程进度款( 一 )原则上各项目不向施工单位支付备料款。确需支付者，应报不动产事业部审批，审批通过后应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价 5o%时开始抵扣预付备料款。(二)工程进度款的技付应当接下列程序办理:1、施工单位接 报送施工进度计划和工程进度完成 报表；2、各子公司项目部同监理入员， 对照施工合同及进度计划， 审核工程进度内容和完工部位(隐蔽工程部分须提供影使资料)、工程质量证明等资料；3、 各子公司聘清有一定资质的工程造价咨询服务机构跟踪审计， 审核施工单位上报的预算， 出具审计报告。4、审计报告报各子公司造价专员，业务部主任审批，5、 经财务部门审核后接有关批准程序付款并登记付款合账，(三)工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款， 预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权，四、工程材料及设各管理项日开工前， 各子公司业务部应联合设计部门及造价咨询服务部门及时列出所需材料及设备清单， 一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供， 并在工程施工承包合同中加以明确。( 一)甲供或者是甲定乙供1、范围(1)建设单位供应的材料设各。 (合专业分包项目)( 2 )建设单位指定品牌(供应商)确定价格由施工单位采购的材料、设备(合专业分包项目)(3)超出合同约定范国外的材料、设备。2、其他事项( 1 )各项目负责入连同监理人员对到货的甲供材料和设备的数量、 质量及规格， 要当场检查验收并出具检验报告， 办理验收手续， 妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。(2) «采购合同»中必须裁明:因供貨商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。(3) 甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。(二)材料询定价制度对于甲供或者是甲定乙供以及在施工过程中， 由于设计变更或材料漲幅异常需重新定价的材料，实行本制度。1、各子公司组建材料询价小组及材料定价小组，( 1 )由各子公司业务部牵头组成以本公司工程项目部为单位的材料询价小组，职责:对工程所需材料设各的市场询价形成询价记录及意见。成员:业务部负责人、项目部负责人、技术造价专员、专业工程师、材料员、监理(总监或总监代表)、造价咨询单位代表不少于5人组成。( 2 ) 由各子公司经理牵头组成以工程项日部为单位的材料定价小组。职责:在材料设备市场询价的基础上，确定材料设备品牌价格。成员:子公司经理、业务部负责入、项日部负责入、技术造价专员、造价咨询单位代表、专业工程师不少于5入组成。2、材料询定价办法(1)材料询价:材料询价方法要科学、渠道多样，可采用电话、网络、画件、实地考察等多种方式询价，能实地考察询价的尽量以实地考察为主。考察询价同时形成询价记录，询价考察一般为5家，考察询价完成后不少于3家，询价小组填写材料询价汇总表，并提出考察意见。2)材料定价:材料定价小组根据询价小组考察意见，拟定入围供应商(品牌) ，并和拟定入围供应商治商的进行书面询价(供应商本次报价为最终报价) ，材料定价小组综合询价小组意见、最终询价，进行质量价格比对，按同质选优相对低价的原则，确定材料价格， (需确定品牌的同时确定品牌或品牌供应商) ，符合招标条件的材料、设各进入招标程序定价。(3)对一次性供应或供应周期短的材料设各，询定价为一次性； 对供应周期长且价格波动大的材料， 可视情况每月每季进行询定价，3、询定价工作流程:(1)施工企业在材料使用前30天(需加工制作的成品、半成品材料、设各应 加工制作时间)提报材料计划(应至少包合产品名称、详组的规格型号、数量、拟进场日期、图纸、技术要求等内容) ，( 2 )提报的材料计划须经现场工程项目部负 责人和造价专员依据清单中的材料、品名、技术标准、数量进行审核，签订审核意见，如因施工方原因未及时上报材料或上报资料不详造成工期的延误， 该延误责任由施工方自行承担，(3)工程所需材料、设备，按照«询价表»内容，由询价小组负责组织对各类材料和设各的考察询价，考察询价完成后填写«询价材料考察登记汇总表»，定价小组进行«材料价格认证单»的会签工作施工单位领取«材料价格认证单»后如有异议，请于领取材料价格认证单之日起三日内提出面报告，过期不子受理，(4)施工单位自供材料的质量、供貨时间、数量等，由自已承担所签订合同中的全部责任，(5) «询价表»、 «询价材料考察登记汇总表»各一式两份，材料员一份，造价专员一份； «材料价格认证单»各一式四份，材料员一份，造价专员一份，造价咨询单位一份，施工单位一份，材料员做好询定价台账及材料档案的存档工作。(三)其余实行乙供，对于乙供材料和设备，各项日负责入连同监理入员必须接认定的质量及选型， 在预算入员控制的价格上限范国内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施，同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。七、工程结算管理( 一)工程竣工后， 由各公司业务部造价专员向施工单位下发工程结算审计资料详单及结算提报要求(二)由各子公司聘请具有一定资质的造价客询公司收集结算资料，由造价专员负责(三)咨询公司审计后，各子公司业务部进行复审，复审通过后出工程审计报告，三方(各子公司、施工单位、造价咨询公司)签宇盖章确认(四)由各子公司业务部配合财务部査询工程投款情况，出定案表， 定案表报不动产事业部审批，第九条其他环节的成本控制1、 正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详组的«销售承诸事项清单»，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内， «销售承诺事项清单»及有关成本测算，须报各不动产事业部审查通过。2、 销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时， 应事先编制预算并报各不动产事业部批准后方可实施。3、 应尽可能结短项目开发经营周期，减少期间費用，应保证向客户承诸的交工日期， 以避免赶工成本和延期賠偿； 在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项日开发节奏； 应减少现房积压时间， 减少利息費用等成本。4、 各子公司应接回避、竟争、平等、服务、距高、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。第五章附则一、 本制度适用于不动产事业部所属的房地产开发企业。二、 本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团房地产开发企业成本管理的有关规定执行。