企业质量管理方法与过程.docx

2012年7月27日星期五结合前几天的工作和实习心得，基本上已经进入了自己的角色。不会再像前一两天那样感觉陌生，接受新事物的能力还是可以认可的。在公司实习的这五天内，学到的很多，弥补了课堂上只讲理论，没有实践的缺点，自己收获很多，也成长了自己。一 企业质量管理的基本情况企业质量管理是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。企业的质量管理是为用户和自身服务的，所具有的特点是：1它具有全面性，控制产品质量的各个环节，各个阶段； 2是全过程的质量管理； 3是全员参与的质量管理； 二 质量管理体系情况1.全过程的管理 全面质量管理要求对产品生产过程进行全面控制。 2.全企业管理 全企业管理的一个重要特点，是强调质量管理工作不局限于质量管理部门，要求企业所属各单位、各部门都要参与质量管理工作，共同对产品质量负责。 3.全员管理 全面质量管理要求把质量控制工作落实到每一名员工，让每一名员工都关心产品质量。 以预防为主的观点以预防为主，就是对产品质量进行事前控制，把事故消灭在发生之前，使每一道工序都处于控制状态。 用数据说话的观点科学的质量管理，必须依据正确的数据资料进行加工、分析和处理找出规律，再结合专业技术和实际情况，对存在问题作出正确判断并采取正确措施。三 质量管理的基本制度和流程（一）质量标准及检验规范的制订1质量标准总经理办公室生产管理组会同质量管理部、制造部、营业部、研发部及有关人员依据“操作规范”，并参考国家标准、行业标准、国外标准、客户需求、本身制造能力以及原材料供应商水准，分原材料、在制品、产成品填制“质量标准检验及规范制（修）订表”一式两份，报总经理批准后，质量管理部一份，研发部一份，并交有关单位凭此执行。2质量检验规范总经理办公室生产管理组合同质量管理部、制造部、营业部、研发部及有关人员，分原材料、在制品、产成品将检查项目规格、质量标准、检验频率、检验方法及使用仪器设备等填注于“质量标准及检验规范制（修）订表”内，交有关部门主管核签并且经总经理核准后分发有关部门凭此执行。（二）质量标准及检验规范的修订1各项质量标准、检验规范若因机械设备更新、技术改进、制造过程改善、市场需要以及加工条件变更等因素变化时，可予以修订。2总经理办公室生产管理组每年年底前至少重新校正一次，并参照以往质量实绩会同有关部门检查各规格的标准及规范的合理性，予以修订。3质量标准及检验规范修订时，总经理办公室生产管理组应填“质量标准及检验规范制（修）订表”，说明修订原因，并交有关部门主管核签，报总经理批示后，方可凭此执行。（三）原材料质量管理1原材料购人时，仓库管理部门应依据原材料管理办法）的规定办理收料，对需用仪器检验的原材料，开立“材料验收单（基板）”、“材料验收单（钻头）”及“材料验收单（一般）”，通知质量管理工程人员检验，质量管理工程人员应于接到单据三日内，依原材料质量标准及检验规范的规定完成检验。2“材料验收单”（一般）、（基板）、（钻头）各一式四联。检验完成后，第一联送采购部门，核对无误后送会计部门整理付款，第二联会计部门存，第三联仓库留存，第四联送质量管理组。每次把检验结果记录于“供应厂商质量记录卡”上，并每月将原材料品名、规格、类别的统计结果送采购部门，作为选择供应厂商的参考资料。（四）制造前质量条件复查质量管理部主管收到“制造通知单”后，应于一日内完成审核。1“制造通知单”的审核（1）订制规格类别的是否符合公司制造规范。（2）质量要求是否明确，是否符合本公司的质量规范，如有特殊质量要求是否可接受，是否需要先确认再确定产量。（3）包装方式是否符合本公司的包装规范，客户要求特殊包装方式可召接受，外销订单的运货标志及侧面标志是否明确表示。（4）是否使用特殊的原材料。2制造通知单审核后的处理（1）新开发产品、“试制通知单”及特殊物理、化学性质或尺寸外观要求的通知单应转交研发部，并告知现有生产条件，研发部若确认其质量要求超出制造能力时，应述明原因后将“制造通知单”送回制造部办理退单，由营业部向客户说明。（2）新开发产品若质量标准尚未制定时，应将“制造通知单”交研发部拟定加工条件及暂行质量标准，由研发部记录于“制造规范”上，作为制造部门生产及质量管理依据。生产前制造及质量标准复核1制造部门接到研发部送来的“制造规范”后，须由主任或组长先核查确认下列事项后方可进行生产：（1）该制品是否订有“产成品质量标准及检验规范”作为质量标准判定的依据。（2）是否订有“标准操作规范”及“加工方法”。2制造部门确认无误后于“制造规范”上签认，作为生产的依据。（六）制造过程质量管理第十三条 制造过程质量检验1质检部门对制造过程的在制品均应依“在制品质量标准及检验规范”的规定实施质量检验，以提早发现问题，迅速处理，确保在制品质量。3各部门在制造过程中发现异常时，组长应立即追查原因，处理后就异常原因、处理过程及改善对策等开立“异常处理单”呈（副）经理指示后送质量管理部，责任判定后送有关部门会签再送总经理办公室复核。4质检人员于抽验中发现异常时，应报部门主管处理并开立“异常处理单”呈（副）经理核签后送有关部门处理。5各生产部门自主检查及顺次点检发生质量异常时，如属其他部门所发生者应以“异常处理单”反应处理。6制造过程中间半成品移转，如发现异常时以“异常处理单”反应处理。（五）制造过程自主检查1制造过程中每一位作业人员均应对所生产的制品实施自主检查，遇质量异常时应予挑出，如系重大或特殊异常应立即报告主任或组长，并开立“异常处理单”，填列异常说明、原因分析及处理对策、送质量管理部门判定异常原因及责任发生部门后，依实际需要交有关部门会签，再送总经理办公室拟定责任归属及奖惩，如果有跨部门或责任不明确时送总经理批示。2现场各级主管均有督促部属实施自主检查的责任，随时抽验所属各制造过程的质量，一旦发现质量异常时应立即处画，并追究相关人员的责任，以确保产品质量，降低异常重复发生。3制造过程自主检查的规定依制造过程自主检查施行办法实施。（六）产成品质量管理产成品检验人员应依“产成品质量标准及检验规范”的规定实施质量检验，以提早发现，迅速处理以确保产成品质量。每批产品出货前，质检部门应依出货检验标示的规定进行检验，并将质量与包装检验结果填报“出货检验记录表”报主管批示是否出货。（七）质量异常反应及处理1原材料进厂检验，在各项检验项目中，只要有一项以上异常时，无论其检验结果被判定为“合格”或“不合格”，检验部门的主管均须在说明栏内加以说明，并依据“材料管理办法”的规定处理。2对于检验异常的原材料经核决主管核决使用时，质量管理部应依异常项目开立“异常处理单”送制造部经理办公室，生产管理人员安排生产时通知现场注意使用，并由现场主管填报使用状况、成本影响及意见，经经理核签报总经理批示后送采购部门与供应厂商交涉。在制品与产成品质量异常反应及处理1在制品与产成品在各项质量检验的执行过程中或生产过程中有异常时，应提报“异常处理单”，并应立即向有关人员反应质量异常情况，以便迅速采取措施，处理解决，以确保质量。2制造部门在制造过程中发现不良品时，除应依正常程序追查原因外，不良品当即剔除，以杜绝不良品流人下一制造过程。第十九条 制造过程质量异常反应收料部门组长在制造过程自主检查中发现供料部门供应在制品质量不合格时，应填写“异常处理单”详述异常原因，连同样品，经报告主任后送经理室绩效组登记（列入追踪）后，送经理室质保组，由质保组人员召集收料部门及供料部门人员共同检查料品异常项目、数量并拟定处理对策及追查责任归属部门（或个人）并报经理批示后，第一联送总经理办公室催办及督促料品处理及异常改善结果，第二联送生产管理组（质量管理部）做生产安排及调度，第三联送收料部门（会签部门）依批示办理，第四联送回供料部门。（八）产成品出厂前的质量检查1质量管理部门主管对预定缴库的批号，应逐项依“制造流程卡”、“QAI进料抽验报告”及有关资料审核确认后始可进行缴库工作。2质量管理部门人员对于缴库前的产成品应抽检，若有质量不合格的批号，超过管理范围时，应填立“异常处理单”详述异常情况并附样和拟定料品处理方式，报经理批示后，交有关部门处理及改善。3质量管理人员对复检不合格的批号，如经理无法裁决时，将“异常处理单”报总经理批示。四 质量圈质量圈（又译为质量研讨小组）是日本质量管理专家石川馨于50年代末期提出来的。它还使用了以下名称:质量控制圈、解决问题组、小组或质量组。其目标都是:在自愿的基础上解决与质量有关的问题，员工共同努力提高产品质量。 质量圈不“只是”一种方法，还是一种从组织上解决问题的方式。质量小组是由一些基层管理人员及一般员工组成的。一般说来，QC小组成员都是自愿加人这一小组。QC小组的人数比较少，一般在610人的范围内，这样便于所有成员相互间进行自由交流。成员定期开会，解决通常在其工作环境中出现的各种共同的重要质量问题。该质量圈或自己选定要解决的问题，或根据上级管理者的建议选定题目。尔后，它便开始根据设定的程序来分析和解决问题。通常要解决的问题限定在小组自己的责任范围内，并且能够实现这一改进。一个公司内可能会有许多QC小组。建立QC小组的方式有多种，可以在一个班组内建立，也可以跨班组建立。 同样，QC小组的活动方式也可以多种多样，除了经常性的小组内的活动外，还可以组织车间、公司直至全国性的成果发表会、经验交流会、QC小组代表大会等。质量圈不仅可使企业最宝贵的资源 (即雇员个人的技能和经验)得到利用，还非常有助于调动员工的积极性，使他们有更大的工作满足感和工作动力。 在顶尖企业内，通常把质量圈的工作情况制成文件发给临近工段的员工，甚至在有关的部门散发。对“以前”和“以后”情况的说明，可为已经取得的成果提供具有说明力的证据，并激励其他员工。 这种方法主要使用于生产领域，但长期以来，雇员的知识与技术没有得到充分的发挥和利用。行政管理领域也很适合使用这种方法。 目前，企业在质量圈结构、数量方面还存在有待弥补的差距，这些差距并非是低质企业才有的问题。就是优质企业，90年代初之前，以自我管理的制造或生产小组形式组成的工人还不到四分之一。有些企业只表现为工人的象征性介入途径。出现这一问题并不是因为有些领域在职能、任务甚至环境方面不适合以小组形式工作。而是因为组建职能性的、自我管理式的生产小组是一个较长的过程，是一直到最高管理层的每一个管理层在管理过程中都必须紧密配合与支持的一种变化过程。管理部门必须表示变革的决心，并拿出实际行动来，予以组织上的支持。