管理方法与艺术课程终结性考核说明.doc

开放教育管理方法与艺术课程终结性考核说明湖南广播电视大学经管教学部 李明辉一、基本说明（一）考核对象：广播电视大学开放教育本科工商管理专业学生及其他选修了本课程（通识课）的其他专业的本科学生。（二）启用时间：从2012年春季开始使用。（三）考核目标：通过考核使学生掌握管理者应具备的基本管理方法与管理能力，并能用所学方法分析与解决企业实际问题。（四）考核依据：本课程考核说明是依据湖南广播电视大学管理方法与艺术教学大纲、文字教材管理技能开发（刘晓艳主编，国防科技大学出版社2007年12月第1版）制定的。本课程考核说明是终结性考核的基本依据。（五）考核方式及计分方法：本课程考核分为两种方式，形成性考核与终结性考试。形成性考核占综合成绩的50%，由分校组织纸质形考；终结性考试占综合成绩的50%。二、终结性考试方式与要求（一）考试目的：运用所学方法分析与解决企业实际问题的能力。（二）考试方式：采用管理方案设计、案例分析报告等，不再进行期末考试。（三）考试时间：在每学期期末统考之前2周完成。（四）提交方式：学生进入省电大综合性作业终考管理平台提交作业。（五）管理方案设计、案例分析报告撰写要求1、案例分析报告撰写要求字数：1500左右。内容：运用所学的概念、原理、方法分析案例。语言流畅、层次分明、条理清晰、观点与论述保持一致、行文简洁明了。范围：从指定的案例中选择1个进行分析。指定案例见附件：“管理方法与艺术终结性考核指定案例”。格式：大标题三号宋体加粗居中，正文文字字体五号宋体，一级、二级标题五号宋体加粗，不建议使用三级标题，全文为单倍行距。2、管理方案设计撰写要求字数：1500左右。内容：运用所学的概念、原理、方法针对经营管理过程中的相关工作进行方案设计。方案设计选题具有现实意义、目标明确、结构合理、层次清晰、措施尽量具体、具有可操作性。选题举例：（1）如果你是一个高科技企业的高级职员，被领导安排组建一支7-9人的团队开发新产品（日常生活电子消费品）。请根据团队建设的相关理论与知识，编制一个团队组建与团队建设方案。（2）请根据你自己的工作或学习实际，对某一天需做的事情（不少于5件）进行描述，并按时间管理的方法对需做的事情进行安排，并说明安排的理由。格式：大标题三号宋体加粗居中，正文文字字体五号宋体，一级、二级标题五号宋体加粗，不建议使用三级标题，全文为单倍行距。2012春替代性课程提交网址：用户名：学生学号密码：学号后六位学生登录上去就能看到自已的课程,请按课程的要求（请看2012年春替代性课程考核说明）写好小论文提交.在7月9日以前完.附件：“管理方法与艺术终结性考核指定案例”案例一：李科长的烦恼案例：李平（女），大学某工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。李平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，再回原厂工作。 该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副科长负责。王副科长及其他技术员虽然资历较长，但均为本科以下学历。此时正是企业急需开发一些新产品的时期，而李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题，而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，于是，企业决定任命李平为技术科科长。正式任命之前，厂长在与李平谈话中指出：要与科里的其他老同志团结，她的工作一方面是负责技术科的全面领导，另一方面的重点是负责新产品的开发工作。该厂技术科目前现有两个副科长，均为男性：王副科长现已56岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有30余年，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现有各位厂领导关系都很好，但考虑到其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命为正科长。夏副科长40岁，本科学历，十年前调入该厂，五年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不很融洽，所以，也没有任命为科长，技术科还有其他7名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄均在3550之间。由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，开发成功与否，对企业有重大的影响，所以，该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，但由李平具体负责，小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。 李平感到自己虽然有较多的专业知识，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的老前辈，有较多的工作经验。因此，在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，李平都通过各种会议征求大家的意见，充分民主，共同商定。一段时间后，李平感到同事们提出的方案不是很好，但好的方案大家并不认真对待，往往有时还没有深入研究，大家就给予否定。王副科长会习惯性地向厂长汇报和研究有关全厂的技术工作建议，这些建议又与李平的建议相左，厂领导却并不明确表示支持谁，仅强调精诚团结，夏副科长对新产品开发已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，从其责任心来讲也是不能同意的，可又不好意思由自己直接来推翻，希望由新产品开发领导小组来作出决议，但组长（分管副厂长）又不表态，其他成员似乎是无所适从。有时王、夏二人对科里的一些工作意见不一致，李平也感到十分为难。科里工作效率低，士气也不高，李平感到这个科长真是很难当。讨论：1、你认为谁胜任厂技术科科长的工作？ 2、如果李平担任厂技术科科长的工作？怎样打开工作局面？ 案例二：谁是派往海外子公司的最佳人选案例：刘总是北京某全民所有制企业董事长，毕业于西安某著名的军事学校，毕业后进入国家科研机构，一直从事科学技术研发。在改革开放初期，他辞去了公职，自己下海经商，凭借自己扎实的科研技术，他的公司开办的非常成功。经过十几年的打拼，公司已经发展成为海内外知名的，以研究、开发、生产和销售自主品牌系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业集团公司。集团拥有近10亿元资产，在全国各地建有数千家代理分销网点，是国家技术创新试点企业集团之一，并已成为国内最具影响力的高科技公司。面对成功，刘总并没有满足，而是不断思考如何进一步发展，企业才能长久立于不败之地。尤其是近几年，随着国家产业结构的调整和改革的不断深入，国内、国际高新技术也突飞猛进，大型企业不断涌现，市场竞争越发激烈。虽然公司在全国占有1/5的市场占有率，但市场大潮中，不进则退。面对日益激烈的市场竞争，如何抓住机遇，迎接挑战，使企业保持持续发展能力，是刘总反复思考的问题。两年前，集团公司在海外开设子公司，需要派一名有丰富市场经验，善于沟通，专业知识过硬，综合素质高，有领导能力的公司精英骨干去担任海外子公司的负责人。经过几番思考，刘总决定在公司高层中选派一名得力的副总去担任，以便有力的开展工作，使海外公司各项工作能够有条不紊的进行。当时在公司高层中有H和L两名副总可以作为派往海外子公司的候选人。职工H，1957年出生，公司副总，精明能干，果断且善于交际，曾任某跨国公司子公司经理，工作能力强，技术一般，有着多年的经营管理经验和海外工作经历；职工L，1947年出生，公司副总，性格内向，不善于沟通，曾任某科研机构研究院研究员，有着丰硕的科研成果，担任过副院长，在某高新企业还担任过高级顾问，管理能力却平常，曾为公司立下了不少汗马功劳，也是开发拳头产品的主要负责人。刘总认为拓展海外子公司，首先应该有一流的技术，才能在海外市场立足，自己当初也是有技术才走到今天。于是他便对副总L委以重任，聘为海外子公司的负责人，全权处理海外子公司的相关工作。然而，情况并没有按照刘总预想的发展。副总L被委派后与海外子公司的职工沟通很少，产生了不少矛盾，在技术方面始终以自己为中心，引起了下属技术研发人员的很多不满，也不主动找刘总汇报海外子公司的各项工作的进展情况，由于工作失误，导致了海外子公司的业务进展很不顺利，还经常和刘总产生很多意见不符的观点，渐渐的与刘总产生了隔阂，海外子公司的业务开展很不顺利，刘总的工作也很吃力。事业部的员工对副总L也有很大的意见，眼看着海外子公司的发展每况愈下 ，刘总陷入了深思。最后，经过董事会决议，集团公司决定把副总L从海外子公司调回，一番沟通后，副总L也愿意放下海外子公司的负责人一职。紧接着，刘总开始紧锣密鼓筛选新的海外子公司负责人。依据从国际人力资源管理师和国际企业管理的学习中获得的知识，刘总决定进行公开竞选海外子公司的负责人一职。经过公开答辩，民主测评，理论考试，综合业务能力测评，层层筛选，副总H脱颖而出，集团公司遂聘任副总H去担任海外子公司负责人一职。副总H在海外公司任职期间，和刘总在工作上积极主动配合，刘总感觉工作比以前更融洽了。他还经常和员工沟通，了解员工需要，交流心得，从东道国招聘人才，从来不用领导的口气和任何员工谈话，给员工请一流的讲师，给他们做高级培训，切实解决员工的实际的问题，在海外子公司中很快树立了威信，营造了良好的工作氛围，海外子公司的员工工作热情高涨。副总H也经常和刘总沟通，小到一个电话，一封邮件，大到会议沟通，会议谈判，会议对话。以前公司在东道国由于忽略了当地的文化习俗，对法律法规意识淡薄，曾经一度使子公司遭到当地政府的封杀，副总H在海外任职期间积极参加当地举办的培训班，学习当地的传统文化，了解当地的风俗习惯，学习东道国的法律法规，始终视自己为“不断学习的人”。经过几个月的努力，海外子公司的效益呈明显上升趋势。海外子公司开业时投资的90万美元，在副总H接手海外子公司后3个月就全部收回，第一年的营业额就高达500万美元，海外子公司的前景一片光明。讨论：1、刘总在第一次选择海外经理人的决策过程存在哪些问题？2、在同样的海外工作环境下，为什么副总H能取得远比副总L好的业绩？3、从这个案例中你能获得哪些海外经理选聘方面的体会？案例三：刘平的烦恼案例：刘平，1994年就读于北京一所著名工科大学。大学毕业后分配到保定某军工厂技术部当了一名技术员。由于所学专业对口，加上刘平勤奋好学、刻苦钻研，不到2年时间他就熟练掌握了产品生产的工艺流程及质量管理方法。尽管国营单位工作收入不高，但刘平习惯了这种平稳的生活，最初单身的日子还过得相当滋润。工作没几年刘平结婚了。成家后，随着开销的增大和列入日程的买房买车计划，他渐渐坐不住了，有了换工作的想法。恰在此时，他的姐夫张林给他提供了这个机会。张林八十年代初闯荡深圳，挣了点钱回保定老家开了家“新辉”注塑厂，供应某汽车厂塑料注塑配件。张林由于心脏不好，刚做了个大手术，就有了招聘经理人经营厂子的想法。环顾自己周围的人，刘平是个相当不错的人选，又是亲戚，而刘平也考虑到这一点，觉得张林怎么也不会亏待自己，就欣然答应了。于是，刘平很快就办理了停薪留职手续，以月薪1500元到张林的工厂开始工作。“新辉”注塑厂坐落于清苑县某村庄内，当时不过是一家资产10万元的小作坊。初入厂时，“新辉”注塑厂面临着生产成本偏高的难题。刘平接手经营后，不到两个月的时间，他就找到了问题的根源。从事注塑行业，就必须使用注塑模具，当时注塑模具都是在浙江加工生产。“新辉”注塑厂主要供应汽车配件，而绝大部分汽车件都属于装配件，需要和其它部件配合安装，所以其模具的修改、维修比较频繁。由于“新辉”注塑厂不具备模具开发、加工、维修能力，改模、修模就得送到浙江原厂进行，往返费用较高且耽误时间。面对这种现状，征求了张林的同意，刘平大胆决策，从广州以月薪6000元工资招聘模具师傅到本厂工作，厂内开展模具制作及维修工作。不到半年时间，厂内便成功培养了一批模具制作、维修人员，成功解决了生产成本偏高的问题。2002年，刘平原单位通知他回公司上班，不能再办理停薪留职。此时“新辉”注塑厂正处于发展的关键时期，刘平毅然辞掉了“铁饭碗”，将所有精力与心血都投入到厂内模具开发工作中。他刻苦钻研，敢于创新，在他的领导下，“新辉”注塑厂开创了做模具用标准模架的先河，使模具外观及质量得到大幅提升，赢得主机厂老总的认可。凭借自己强大的模具加工能力和产品成本低的竞争优势，“新辉”在刘平的管理下不断发展壮大，不到十年时间，公司已拥有固定资产2000万元，年销售额3000万元，成为保定颇有影响的汽车零部件生产企业。近几年，除了企业滚动发展所需流动资金外，他把所有利润都上交给张林。随着企业不断发展壮大，上交的利润由当初的每年几万元迅速猛增到上百万元。每次张林都心安理得的照单全收。渐渐地，刘平工作却越来越没积极性了。虽然，自己十年前那个“有房有车”梦想已基本实现。但房子依旧是90平米的2居室，原单位同事、朋友们的房子早换成3居室，甚至是跃层与别墅了；车子还是开着初来“新辉”注塑厂时公司的小皮卡，而近几年张林的车子换了一个又一个；工资仍然是“月薪1500元”，现在这个数目已让刘平没有了当初的“自豪感”。由于是亲戚关系，他从未向张林提过这方面的要求，而张林也始终没向他提过涨工资、分股份的事情；最让他寒心的是这几年他视厂为家全身心都投入到工作中，把“新辉”从一个襁褓中的孩子含辛茹苦抚养成人，却发现孩子始终不属于自己，张林始终把他当做一个打工者，于是，刘平想到了辞职讨论：1、刘平为什么要辞职？2、如果你是老板张林，你会怎么办？案例四：YX医药有限公司的冲突管理案例：YX医药有限公司（以下简称“YX公司”）是一家专门从事药品代理业务的销售公司， 2009年10月8日，YX公司与陕西DF制药有限公司（以下简称“DF制药”）签订了“八正片”在重庆市的独家代理合同。根据合同条款，DF制药给予YX公司“八正片”的代理价为人民币8元一盒，由于合同的签订时间是10月份，而DF制药提供的格式合同的签订日期为每年的1月1日至12月31日，在YX公司代表的要求下，合同附加了一条，注明由于合同签订的日期临近年底，在年底合同到期后，如双方没有以书面形式提出异议的情况下，该合同时效自动延期一年。2010年1月和2月，YX公司从DF制药各进货五千盒和八千盒。2010年3月5日，YX公司的10000盒“八正片”的采购计划出来后，采购部经理黎美菊通知财务人员办理汇款，汇款金额为人民币80000元，同时并将汇款单复印件传至DF制药。谁知YX公司接到DF制药电话说少汇了5000元，要求YX公司补汇差额方可发货。经过与DF制药招商经理赵丛军沟通后，得知由于原材料价格上涨，“八正片”的代理价格已经上调为8.5元一盒，现在开始执行新价格。黎经理在请示公司相关领导之后，立即起草了一份函告，明确了指出了DF制药在没有告知的情况下，单方面涨价是毫无道理的，要求DF制药按照合同条款在二个工作日之内安排发货，否则保留采取进一步措施的权利。同时将函告书传真发至DF制药，并打电话确定对方已经收到此传真后，再将此函告书加盖公章连同去年10月份签订的合同复印件以EMS寄至DF制药招商经理赵丛军收，并在在快件上注明“特急快件，请优先安排派送”字样。2010年3月8日，YX公司在没有收到DF制药发货的传真件，且寄往对方的快件已有专人签收的情况下，再次与赵经理联系，询问发货的情况。得知赵经理为了此次重庆市药品集中招标采购正在重庆出差，在电话中赵经理表示货还是发不了，除非补足差价。根据这一情况，黎经理当即表示，根据合同约定DF制药必须尽快安排发货，并要求在以后的合作中继续履行原来的老价格，否则立即终止与对方的合作，并追究其违约责任。因为按照合同条款，DF制药需无条件退回已汇货款80000元，所有未销售完的“八正片”也要无条件退货，并赔偿YX公司人民币20000元的违约金和一个季度的经济损失。听到此处，赵经理语气马上缓和，表示愿意下午到YX公司当面磋商此事，以解决问题。当天下午2点，赵经理来到YX公司。黎经理首先礼貌性地与赵丛军聊起他此次到重庆参与招标采购事宜的情况，了解了DF制药准备拿出多少个产品参加竞标，并询问了东方公司这些产品的代理价格，以及重庆现在有无代理商在做和中标后准备指定哪家医药公司配送等情况，赵回答此次DF制药参与招投标的药品在重庆还没有找到代理商。然后，黎经理直接切入主题，询问了赵经理对解决此次纷争的看法与意见。赵婉转地表示关于价格自己做不了主，需要请示东方公司分管领导。黎一再表示YX公司仍然想继续和DF制药合作的诚意，并将以往合作得一直都比较愉快的事例一一列举，且向赵介绍了本公司所代理的其他厂家药品的年销量等情况。赵经理也表示对于双方在前一段时间的合作很满意，但是此次牵涉的问题比较重大，自己确实做不了主，希望黎经理给自己一个机会向主管领导说明一下情况，并一再表示会尽量促成双方再次合作，黎很坦然的答应了其建议。鉴于YX公司的诚意和合作态度，赵经理透露，YX公司要想还是以原来的价格合作也不是没有可能的，只要YX公司愿意代理此次DF制药参与招投标的药品，不但“八正片”可以享受原来的8元价格，而且这些新品种也可以同样按照给老客户的优惠条件执行未上涨之前的价格。黎经理立即打电话给本公司决策层，在问明DF制药参与招投标的同类产品在本公司的销售情况以及价格有无优势等情况之后，决策层表示可以考虑新产品的代理事宜。与此同时，赵经理也联系了DF制药的分管领导王明，说明了断货已经造成了YX公司“八正片”产品的销售停顿，对重庆市场的影响等具体情况，以及YX公司有意代理东方公司其他品种的想法，并仔细分析了YX公司在重庆市药品配送方面的优势及愿意与DF制药真诚合作的愿望。希望听到王总对于解决此事的意见与建议。王明在听了赵丛军的介绍之后，表示愿意授权赵全权代表自己签订合同，“八正片”按原价格供货，同时DF制药的其他产品也按照供给老客户的优惠价格执行。于是，赵丛军代表DF制药，黎美菊代表YX公司，重新签订了代理合同，并加入了关于价格的条款和后续产品代理的事项。2010年3月12日，YX公司收到了“八正片”10000盒和随货通行的送货单；3月15日采购部经理黎美菊收到了DF制药寄回的新签订的代理合同一份。讨论：1. YX公司和DF制药之间的冲突对企业来说都是有害的吗？为什么？2. 黎经理对于解决冲突的方法是否及时得力？为什么？3. 3.本案例中的冲突管理是否形成了双赢局面？为什么？案例五：销售经理李兴辞职了案例： 李兴是某公司的销售经理，有多年的销售经验，销售业绩一直不错，在销售部门人缘挺好 ，公司领导认为他是公司销售部门业务和人品最好的人员之一。公司的日常事物由王总经理负责。王总经理文化水平不高，但人缘较好，平时能与职工打成一片，不分彼此。在销售管理上，虽然有销售政策，比如按销售业绩提成。但在具体执行时比较灵活，除按销售政策给销售人员提成外，还根据实际情况和主观判断给销售人员额外的补偿，作为鼓励销售人员的一种措施。大家在一起工作相处的很好，公司虽没有什么大的发展，但也能维持现状。2008年由于市场的变化，产品价格大幅降低，公司产品利润锐减，而此时王总经理由于身体的原因，辞去了总经理的职务。公司董事长任命了新的总经理，为了公司今后的生存和发展，董事长选了自己的学生，刚毕业的博士生做新的总经理。由于新任总经理为刚毕业的博士生，虽然有较深厚的理论技术知识，但没有多少管理经验和管理理论知识。于是新任总经理就把某一大公司的管理模式照搬了过来：上班不许迟到，迟到就扣工资；把每人的工资分成了几个部分，基本工资、岗位工资、技能工资和奖金，每星期都要求员工写工作总结，报告每星期的工作情况，然后月底再根据每人每月工作情况，决定每人每月的奖金额；对销售部门的销售政策也做了调整，规定销售经理必须在合同签订的一年内把产品的全部货款收回来，否则不给销售经理提成，同时原来王总经理视情况给的额外奖励也取消了。在公司的合同管理中新任总经理发现了与山东某一供电局合作的项目，本公司没有合作合同的原件及复印件，而且本合作项目还要求本公司派人参加新产品的技术鉴定工作并承担相应的费用，鉴定成果由山东某供电局一家独享，但用户答应提供新产品现场运行的使用报告作为对厂家的回报；同时供电局只给了合同金额的一半款项，其余一半以后再给。显然这是一不规范的合同，对本公司眼前利益不太有利。经询问，李兴讲了事情的原委。 原来这是一个双重开发的项目，一是市场开发，二是技术开发。用户为了尽快落实此项目，使用了一部分自有资金，把项目先做起来，等申报了技术成果，项目资金批下来了，再支付余款。此项目董事长和前任总经理是知道的，一是认为此项目的技术具有广阔的应用前景，二是把此地作为一个新产品的试验场地，对新产品新技术的完善是必要的，用户也需为此承担新产品新技术不完善所带来的使用风险。总之，这是一个对公司的长远发展有利的项目，但是短期内对公司没有现实的利益，需要公司的投入。另外，供电局认为此项目有供电局的项目审批表就行了，在项目审批表上双方都盖上公司的公章，然后把50%的设备款打到李兴公司的账上，就算合同生效了，反正供电局也不会赖账，就不用再签定正式的采购合同了。李兴也就没有再坚持，所以公司里没有此项目的正式合同。就此事，新任总经理批评了李兴，指出了其不负责任的做法，认为如果发生了什么意外，剩下的50%的设备货款就可能要不回来。公司为如何给李兴报酬犯了难，如果公司按新的章程办事，李兴将得不到任何奖励。但新任总经理考虑到李兴为此项目付出了很多辛苦，而此项目可能是一个长期合作项目，于是新任总经理决定给与李兴一万元奖励。可是到年底一算账李兴的总收入比其他销售经理少两万元，原因是如果此项目是正常的合同，李兴可以得到三到四万元的奖励，总收入要比其他销售经理多一到两万元，可此项目并没有给公司带来直接的眼前利益，公司为了照顾并鼓励李兴，额外给了李兴一万元的奖励，公司认为已经对得起李兴了。可是，李兴认为公司给的太少了， 自己为此项目付出了很多，此项目公司不挣钱是因为公司的产品品种太少了，不能满足市场的需求，产品开发费用应该由公司负担，市场开发费用也应该由公司负担。最后，公司不认同李兴的看法，于是李兴提出了辞职的请求。公司考虑到李兴是销售经理，为公司做出了一定的贡献，而且也为公司开辟了一定的长期客户关系，公司想留住李兴。但是公司又需要按新的章程办事，没有规矩不成方圆，否则就不好管理其他的销售经理了。最后公司虽然不愿意让李兴走，但他还是走了。讨论：1. 请对王总经理和新任总经理的管理方式进行分析与评论。2. 如果你是新任总经理，该如何解决这个问题？ 3. 你认为李兴为什么要走？通过这件事你对李兴有什么建议？