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证券公司职级 篇一：安信证券员工职级调整推荐表 员工职级调整推荐表 注：本页不够用可另加附页篇二：金融投行有哪些职级职位？ 金融投行有哪些职级职位？ 经理、高级经理、副总裁、高级副总裁、总监、执行副总裁、执行总经理、董事总经理等等职位如何分？有时一个公司竟然涌现出十几二十个甚至几十个冠以各种副总裁、总经理的人。各种高级头衔令人雾里看花，摸不着头脑；即便是专业猎头参谋，要想完全弄清其中的位置、顺序和职级，也不是件特别轻松的事情，其别人更是常常找不着北。 一般来说，国内几家大型投行的职级设立，根本上是从海外投行引入的，这套职级系统最早落地国内投行，由低到高分为五大级：分析师（Analyst，简称AN）、经理（Associate，简称A）、副总裁（Vice President，简称VP）、总监（ Director，简称D）、执行总经理（Executive Director，简称ED）、董事总经理（Managing Director，简称MD）。部分国内投行还在A和VP前增加了高级（Senior）一级分别为高级经理（SA）和高级副总裁（SVP）。除了高级副总裁之外，有的公司还设有常务副总裁/执行副总裁（Executive Vice President，EVP）之类。 按照海外投行经历，应届毕业生从最初AN到A需要至少三年，此后两个级别的晋升需要两年以上， VP或者D晋升至ED需要三年，而由ED升至MD那么要参照业务才能和业绩奉献度等综合指标，这个过程可能需要510年甚至更长的时间。 这套旨在对投资银行从业人员进展系统治理的洋系统嫁接于中国投行后，伴随近两年国内投行业务的蓬勃开展和从业人员人数的激增，洋职级带来的征询题日益凸显。投行每年级别晋升的惯例导致高职级含金量骤降，MD和ED越来越多。5年前，一家合资券商的MD可能不到20个，如今人数可能翻了几番。 也正由于，各家投行对职级定义并不统一，猎头参谋常常会遇到，同样的管辖范围和核心职责，在这家可能职位叫经理，在那家可能确实是冠以总经理的头衔了。拥有同样从业经历、年龄以及业绩的员工，在不同公司职级可能完全不同，这种现象在结合承销同一个工程时时常遇到：类似年龄、履历的年轻人，一个是SA，一个可能是SVP，其得到的发行方待遇由此迥异。 更多的那么是对职级追逐所引起的行业乱象。不少投行治理层出手阔绰，挖角而来的人才职级直截了当连跳两级，由此诞生为数不少的通过不断跳槽迅速升至ED的年轻人。瑞银集团旗下一些投行员工出走的重要缘故便是国内部分投行可以给予其MD的头衔和待遇。特别多投行从业人员越来越看重职别和薪酬，而非责任和承诺。中国金融市场不断存在重职级，轻专业的思维。相信当国内投资银行业务技术含量大幅提升后，投资银行的文化会趋向专业化、精细化，届时，现阶段投资银行关于职级的一些怪现象将逐步消失 关于猎头参谋或其他想搞明晰这种复杂职级职位关系的人来说，面对这种情况，事实上最重要确实实是，要认真提出一些有针对性的征询题，比方： 一、他所在的部门或组织的全名是什么？是公司总部、分子公司、办事处、事业群、职 能部门，仍然其他？ 二、他负责管辖的工作模块是什么？核心职责和权限是什么？ 三、他的直截了当汇报对象是谁？其直截了当汇报对象的直截了当汇报对象又是谁？直到最高层。 四、他的直截了当下属是谁？直截了当下属的直截了当下属又是谁？直到最低层。 五、他的直截了当下属团队有多少人？ 六、和他同级的人都有哪些？各自的主要分工又是如何样的？ 七、如有必要，可以请其画出公司组织架构图，并指出其所在位置。 上述征询题，事实上确实是一个画职位地图的过程，对职级职位进展准确的导航定位。如能准确获得上述信息，再复杂的职级职位，也就能按图索骥，根本上进展明晰定位了。篇三：公司职务职级治理方法 公司职务职级治理方法 第一章 总 那么 第一条 为加强对XXX（以下简称公司）职务职级的科学系统治理，标准公司员工职务职级体系设置和价值评估，拓宽员工的职业开展空间和职业晋升通道，标准、完善和优化人力资源鼓舞约束机制，按照国家相关法律法规及公司人力资源治理政策，制定本方法。 第二条 本方法所述业务部门指为公司制造利润或收入的部门，支持效劳部门指业务部门以外的其他部门；分支机构包括分公司、证券营业部，公司设立的代表处参照本方法对分支机构的规定执行。 第三条 公司职务职级体系由公司统一治理。人力资源部门是归口治理部门，负责公司职务职级体系的研究和调整优化工作。 第四条 本方法适用于与公司签订劳动合同的员工，分支机构劳动合同制客户经理按照中国银河证券股份客户经理治理方法相关规定执行。 第二章 职务职级体系组成 第五条 公司职务职级体系由职等、职级、职位构成。 第六条 职等和职级是为了满足公司人力资源治理而细分的等级，表达不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及才能水平；职位指为某一序列的某一职级所给予的特定称谓，是一系列工作或任务的集合。每位员工原那么上对应唯一的职等、职级和职位。 公司职务职级体系是按照治理需要结合公司现阶段开展特点、证券行业情况、今后进一步深化人事制度改革要求作出的规划。公司使用MD职衔体系作为各部门、各分支机构员工统一适用的职级标杆。MD制是公司内部职级称谓，公司对内以MD制职级标杆作为治理按照，各序列只原那么上对应MD职级，不完全作为员工横向交流的按照。公司将逐步建立与MD制相适应的绩效考核机制。 公司业务部门员工实行MD制，公司实行MD制的部门在对外工作交往中使用MD制职级体系称谓及相对应的英文名称。公司支持效劳部门和分支机构员工不实行MD制，公司不实行MD制的部门和分支机构在对外工作交往中使用各职位序列相对应的职位称谓及相对应的英文名称，不得使用MD制职级称谓及相对应的英文名称。 第七条 公司职务职级体系共分32个职等、8个职级、四大序列职位。 （一）32个职等依高到低从S5到A1,即：S5-S1，MD3-MD1，ED4-ED1，D5-D1，SVP5-SVP1，VP5-VP1，AVP3-AVP1，A2-A1。 （二）8个职级包括公司高管、MD（董事总经理 Managing Director）、ED（执行总经理 Executive Director）、D（总监 Director）、SVP（高级副总经理 Senior Vice President）、VP（副总经理 Vice President）、AVP（助理副总经理 Assistant Vice President）、A（经理 Associate）。 (三）四大序列职位包括治理序列、专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列。四大序列各职位层级的名称，由公司统一标准；其中，专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列各职位层级的名称，由各部门按照业务特点提出建议，经人力资源部审核报公司审批后执行。 第八条 治理序列是指具有明确的治理职责和一定的治理幅度，主要负责组织的领导、决策、组织、指挥、操纵、协调和人员治理职能的职位。治理序列职位对本单位的绩效负主要责任。治理序列包括： （一）公司高管：公司总裁、副总裁、总裁助理及符合监管机构要求的人员。 （二）本部部门总经理、副总经理。 （三）分公司总经理（专职代表处主任）、副总经理。 （四）营业部总经理（含兼职代表处主任）、副总经理。 除公司高管外，治理序列从职等MD3到VP5。 第九条 专业技术序列是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经历有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级职位对较低级职位在专业技术领域内具有一定的治理、决策和指导的权限。 专业技术序列包括假设干个职位族群，分别是投资银行、投资、研究、销售、市场/客服、人力资源、财务、结算、技术、风控、法务/合规、审计、巡视与高级参谋、行政等。 专业技术序列从职等S1到A1，共设以下职位层级：首席经济学家、主任经理、资深经理、高级经理、高级副经理、业务经理、助理业务经理、业务经办。 第十条 市场营销序列是指从事营销活动的职位。市场营销序列从职等S1到A1，包括以下职位：首席营销师、主任营销经理、资深营销经理、高级营销经理、协理高级营销经理、营销经理、助理营销经理、业务经办。 第十一条 操作技能序列是指从事工作常规性较大、技能要求相对单 一、以根本操作作业为主、完成各种日常行政工作的职位。操作技能序列从职等SVP5到A1，包括高级柜员（高级行政助理）、一级柜员（一级行政助理）、二级柜员（二级行政助理）、见习柜员（见习行政助理）。 第十二条 公司对SVP以上人员（含）进展人数比例限定，即职数规定，因特别情况超出比例经总裁办公会批准后可予以调整。 第十三条 治理序列职位按照单位业务规模和治理规模进展职数规定：公司本部实行MD制的业务部门设总经理1名（对外交往使用治理序列称谓或职级英文称谓，公司内部按治理序列治理），具有一定治理职能的部门设副总经理1-4名；不实行MD制的支持效劳部门设总经理1名，副总经理1-3名；分公司设总经理1名，副总经理1-2名；证券营业部设总经理1名、副总经理1名；分公司和营业部副总经理兼职其他序列职务的，公司内部按治理序列治理。治理序列中职位与职级不一致的，公司按治理职务治理，按职级最低一级确定薪酬。 第十四条 专业技术序列、市场营销序列、操作技能序列职位职数规定： （一）首席XX家、首席营销参谋按照公司业务开展需要设定。 （二）公司本部其他各层级职位实行比例操纵，各层级职位按比例计算的人数减除同层级治理序列人数即为本层级专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列人数。 1.业务部门：MD职级占部门总人数的5-10%、ED职级占10-15% 、D职级占15-25%、SVP职级占25-40%，SVP级以下职位不进展比例操纵。公司将逐步建立按照完善的绩效考核机制决定业务部门各层级职位的体系。 2.支持效劳部门：MD职级占部门总人数的5%、ED职级占10% 、D职级占15-20%、SVP职级占20-40%，SVP级以下职位不进展比例操纵。（三）分公司和营业部各层级职位实行比例操纵。各层级职位按比例计算的人数减除同层级治理序列人数即为本层级专业技术序列、市场营销序列、操作序列职数。分支机构有关规定另行制定施行细那么。 第三章 岗位设置与人员编制 第十五条 岗位设置原那么 （一）因事设岗原那么。按照单位职责范围、业务流程及工作量设定岗位。 （二）职责丰富化原那么。为职责发挥留有创新余地，使岗位设置可以适应职能变化，并为在岗人员才能开展预留空间。 （三）精简高效原那么。岗位设置尽量精简，有利于提高工作效率。 第十六条 人员定编原那么 （一）业务策略决定原那么。各部门按照业务策略决定人员编制，人员编制服从于公司的总体目的要求。 （二）分类治理原那么。业务部门、支持效劳部门与分支机构可采纳不同的人员定编方法。 第十七条 公司按照业务开展需要，对岗位设置与人员编制定期施行动态治理。 （一）本部岗位设置和编制调整 各部门向人力资源部提交调整建议，或由人力资源部按照公司业务开展需要提出调整建议，报公司总裁办公会审批。 （二）分支机构的岗位设置及编制调整 分公司和证券营业部按照本地区或本营业部业务开展需要逐级向经纪