工资与奖金分配方案优秀PPT.ppt

工资与奖金安排方案目目 录录一、工资与奖金体系设计的原则和思路一、工资与奖金体系设计的原则和思路二、二、*集团工资与奖金安排现状分析集团工资与奖金安排现状分析三、三、*集团工资与奖金体系设计集团工资与奖金体系设计四、工资与奖金体系的套入和历史遗留四、工资与奖金体系的套入和历史遗留问题的解决建议问题的解决建议3 3本次工资与奖金体系设计所遵循的原则本次工资与奖金体系设计所遵循的原则本次工资与奖金体系的设计将从本次工资与奖金体系的设计将从*的经营策略以及现有安排体系存在的问题为动的经营策略以及现有安排体系存在的问题为动身点，针对战略和问题设计相应的工资奖金安排方案，祛除目前安排体系对实现身点，针对战略和问题设计相应的工资奖金安排方案，祛除目前安排体系对实现公司战略目标的障碍，支撑公司战略目标的顺当实现。公司战略目标的障碍，支撑公司战略目标的顺当实现。战略与问题导向原则战略与问题导向原则本次工资与奖金体系设计将遵循本次工资与奖金体系设计将遵循“按实力和绩效付薪按实力和绩效付薪”的原则，实力高者（能胜的原则，实力高者（能胜任较高职位、任职资格等级高）和绩效表现佳者（绩效考核系数高）将获得更高的任较高职位、任职资格等级高）和绩效表现佳者（绩效考核系数高）将获得更高的回报。回报。基于实力和绩效付薪的原则基于实力和绩效付薪的原则工资和奖金对每个企业和员工个人来讲都是一个比较敏感的话题，为了降低工资安工资和奖金对每个企业和员工个人来讲都是一个比较敏感的话题，为了降低工资安排改革对排改革对*生产经营的负面影响，新的工资和奖金安排体系的设计将充分考虑生产经营的负面影响，新的工资和奖金安排体系的设计将充分考虑*的的实际状况，把握平稳过渡的原则。实际状况，把握平稳过渡的原则。平稳原则平稳原则4 4本次工资和奖金体系设计欲达到的四个目标本次工资和奖金体系设计欲达到的四个目标内部公允内部公允外部公允外部公允激励激励效率效率途径途径职位价值职位价值评价评价技能、贡技能、贡献定酬献定酬市场市场比较比较实力实力定酬定酬绩效绩效定酬定酬总额总额限制限制分类分类管理管理效益效益定酬定酬重点重点倾斜倾斜5 5劳动力市场形势会影响薪酬策略劳动力市场形势会影响薪酬策略招聘招聘能力提升可得到较高工资能力提升可得到较高工资培训培训提供基础和调整标准提供基础和调整标准绩效绩效提供标准和晋升路径提供标准和晋升路径任职资格任职资格（缺失）（缺失）工工资资奖奖金金分分配配工资水平影响绩效工资水平影响绩效工资可以促进培训工资可以促进培训良好的薪酬体系会吸引更多的人才良好的薪酬体系会吸引更多的人才强化任职资格体系强化任职资格体系工资奖金安排体系与其它人力资源管理功能的联系工资奖金安排体系与其它人力资源管理功能的联系6 6本次工资奖金安排体系设计的思路本次工资奖金安排体系设计的思路薪薪 酬酬 政政 策策职位价值评估职位价值评估内部公允性内部公允性市场比较市场比较外部竞争力外部竞争力工资调整工资调整与支付与支付系数表系数表工工 资资 奖奖 金金 管管 理理 制制 度度目目 录录一、工资与奖金体系设计的原则和思路一、工资与奖金体系设计的原则和思路二、二、*集团工资与奖金安排现状分析集团工资与奖金安排现状分析三、三、*集团工资与奖金体系设计集团工资与奖金体系设计四、工资与奖金体系的套入和历史遗留四、工资与奖金体系的套入和历史遗留问题的解决建议问题的解决建议8 8管理类职位其他类职位提薪路径薪薪酬酬水水平平管理独木桥“官本位官本位”，一个普遍存在的现象，一个普遍存在的现象内部公允性分析内部公允性分析“官本位官本位”现象困扰着现象困扰着*9 9在以职位为基础的薪酬体系中，通在以职位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资等级。常是管理类的职位落入高工资等级。专业人员在工作了确定年限以后专业人员在工作了确定年限以后就很难再提高酬劳了。就很难再提高酬劳了。专业人员在考虑自己的职业发专业人员在考虑自己的职业发展时，第一选择就是管理职位展时，第一选择就是管理职位失去了很多优秀的专业人员，失去了很多优秀的专业人员，而多了很多蹩脚的管理者而多了很多蹩脚的管理者内部公允性分析内部公允性分析“官本位官本位”现象困扰着现象困扰着*1010内部公允性分析内部公允性分析完全基于职务的薪酬安排完全基于职务的薪酬安排乙烯管理与专业技术人员工资标准乙烯管理与专业技术人员工资标准辽河管理与专业技术人员工资标准辽河管理与专业技术人员工资标准 目前管理与专业技术人员实行的是职务工资制，管理人员与专业技术人员是按职务大小，不是按职目前管理与专业技术人员实行的是职务工资制，管理人员与专业技术人员是按职务大小，不是按职位价值评估。位价值评估。辽河工资实行的是窄带结构，乙烯尽管是宽带但薪等过低只有辽河工资实行的是窄带结构，乙烯尽管是宽带但薪等过低只有10元差距，起不到任何激励作用。员工元差距，起不到任何激励作用。员工要想提高工资，只能走行政管理序列。要想提高工资，只能走行政管理序列。岗岗位位岗位职务岗位职务企业职工工资企业职工工资合同工工资合同工工资一类一类二类二类一类一类二类二类1公司正职公司正职5102公司副职公司副职4703处级正职处级正职4304204003904处级副职处级副职4104003803705科级正职科级正职3903803603506科级副职科级副职3703603403307一级员一级员3603403303108二级员二级员3403203102909三级员三级员320305290275岗次岗次职务名称职务名称一一二二三三1公司正职公司正职4702公司副职公司副职4303经理助理经理助理3404处级正职处级正职3203103005处级副职处级副职3002902806高工高工2902802707科级正职科级正职2802702608科级副职科级副职工程师工程师2602502409助工助工24023022010技术员技术员21020019011无职务的管理人员无职务的管理人员1701701701111内部公允性分析内部公允性分析完全基于岗位的薪酬安排完全基于岗位的薪酬安排生产工人岗位工资也是窄带结构，员工必需岗位发生变更和调整后，岗位工资才能提高。生产工人岗位工资也是窄带结构，员工必需岗位发生变更和调整后，岗位工资才能提高。岗位类别岗位类别企业职工岗位工资企业职工岗位工资企业合同工岗位工资企业合同工岗位工资139036023803503365335435032053353056320290730527582902601212内部公允性分析内部公允性分析价值错位现象比较严峻价值错位现象比较严峻 薪酬理念与政策更多的表现出向薪酬理念与政策更多的表现出向“生产生产”的倾斜，忽视了对于价的倾斜，忽视了对于价值和贡献的评估值和贡献的评估 向生产一线倾斜是支配经济时期国有企业的固有观念。人们对向生产一线倾斜是支配经济时期国有企业的固有观念。人们对“按劳安排按劳安排”的理解特别狭隘，认为的理解特别狭隘，认为“劳劳”主要是指劳动强度、劳动条主要是指劳动强度、劳动条件和劳动技能（即狭义的体力劳动），并且时至今日，这种观念在员件和劳动技能（即狭义的体力劳动），并且时至今日，这种观念在员工心目中仍旧根深蒂固。不仅生产一线员工认为是合理的，就是科室工心目中仍旧根深蒂固。不仅生产一线员工认为是合理的，就是科室人员也认为薪酬向一线工人倾斜是理所应当的。人员也认为薪酬向一线工人倾斜是理所应当的。企业处于不同的发展阶段，其薪酬理念与政策应有所不同；企业企业处于不同的发展阶段，其薪酬理念与政策应有所不同；企业面临不同的内外部环境，薪酬理念与政策也应有所不同。新经济时代，面临不同的内外部环境，薪酬理念与政策也应有所不同。新经济时代，学问、管理、创新实力成为企业价值创建的主导要素。生产已经不再学问、管理、创新实力成为企业价值创建的主导要素。生产已经不再是公司经营中的短板，公司面临的最大的挑战是应对本土公司的竞争是公司经营中的短板，公司面临的最大的挑战是应对本土公司的竞争以及中国加入以及中国加入WTOWTO对中国企业带来的巨大冲击。面对这种状况，企业对中国企业带来的巨大冲击。面对这种状况，企业必需变更旧的价值安排观念，接受正确的薪酬理念设计自己的薪酬体必需变更旧的价值安排观念，接受正确的薪酬理念设计自己的薪酬体系。系。1313问题u目前实行职务等级工资制，薪资待遇与行政级别挂钩，级别越高，相应工资待遇就越高，员工收入没有同业绩贡献挂钩。u机关里每一级的岗位薪资和奖金系数差距不大，分配中平均主义、大锅饭比较严重。u目前对职位没有评估，员工职位价值不能真正衡量和体现。u工资调整基本处于停滞状态，几年没有变化。与外部市场相比，一些关键职位差距较大。员工反映“做得好的员工与做得不好的员工的待遇基本上没有太大差别”。“部门对薪酬分配上没有支配权，无权对干得好的员工加薪以激励。”“不干活的人和干活的人拿一样的钱。”薪酬安排缺乏激励性和公允性薪酬安排缺乏激励性和公允性内部公允性分析内部公允性分析薪酬安排缺乏激励性和公允性薪酬安排缺乏激励性和公允性1414外部竞争性分析外部竞争性分析市场线市场线薪酬薪酬职等职等操操作作类类研研发发技技术术销销售售*个别职位薪酬水平与市场水平比较图（加一些薪酬调研的数据）1515依据依据*人力资源部驾驭的同行业市场薪酬数据以及辽宁市劳动部人力资源部驾驭的同行业市场薪酬数据以及辽宁市劳动部门公布的工资指导价位，门公布的工资指导价位，*询问师与询问师与*人力资源部共同做出的推人力资源部共同做出的推断如上图所示：断如上图所示：*目前操作类员工的平均薪酬水平远高于同行业目前操作类员工的平均薪酬水平远高于同行业市场平均水平以及本地区市场平均水平，而研发技术人员和市场市场平均水平以及本地区市场平均水平，而研发技术人员和市场销售人员的薪酬水平则居于同行业中等偏上水平，并不具有明显销售人员的薪酬水平则居于同行业中等偏上水平，并不具有明显的竞争力。的竞争力。外部竞争性分析外部竞争性分析目目 录录一、工资与奖金体系设计的原则和思路一、工资与奖金体系设计的原则和思路二、二、*集团工资与奖金安排现状分析集团工资与奖金安排现状分析三、三、*集团工资与奖金体系设计集团工资与奖金体系设计四、工资与奖金体系的套入和历史遗留四、工资与奖金体系的套入和历史遗留问题的解决建议问题的解决建议1717按价值贡献按价值贡献大小付薪大小付薪职位职位“舞台大舞台大小小”个人知识个人知识和技能和技能在特定舞在特定舞台上所具台上所具有的表演有的表演能力能力实际工作实际工作绩效绩效实际的实际的“表演表演”效效果果付薪的根本基础：企业经济效益的好坏付薪的根本基础：企业经济效益的好坏（员工与企业要（员工与企业要“同舟共济同舟共济”）本次工资奖金安排体系所遵循的基本思路本次工资奖金安排体系所遵循的基本思路1818工资系数工资系数工资系数代表着每位员工对企业的相对价值大小，工资系数代表着每位员工对企业的相对价值大小，是工资和奖金安排的基础依据。员工个人工资系是工资和奖金安排的基础依据。员工个人工资系数的大小取决于其所担当岗位的相对价值大小以数的大小取决于其所担当岗位的相对价值大小以及个人的技能凹凸。及个人的技能凹凸。工资系数工资系数=岗位系数岗位系数+技能系数技能系数针对个人学针对个人学问和技能问和技能针对岗位针对岗位1919工资系数工资系数工资系数工资系数1.52.02.53.03.54.0职等职等职等1职等2职等3职等4职等5职等6职等7实力提升与职位实力提升与职位（种）异动（种）异动实现内部公平性与外部公平性的有机结合任任职职实实力力提提升升工资设计的总体框架工资设计的总体框架竞聘，选最优竞聘，选最优认证合格，晋认证合格，晋级级2020将来的工资与奖金结构将来的工资与奖金结构工资与奖金总收入工资与奖金总收入固定部分固定部分浮动部分浮动部分津贴津贴年功工资年功工资基础工资基础工资效益工资效益工资奖金奖金固定部分是不随个人绩效浮动的部分，体现保健功能，但基础工资固定部分是不随个人绩效浮动的部分，体现保健功能，但基础工资将随着企业整体经济效益好坏进行年度的调整。将随着企业整体经济效益好坏进行年度的调整。浮动部分是随着个人绩效、部门绩效、企业经济效益浮动的部分，浮动部分是随着个人绩效、部门绩效、企业经济效益浮动的部分，充分体现激励功能。充分体现激励功能。2121基础工资系数与效益工资系数比例基础工资系数与效益工资系数比例基础工资系数所占比例越大，员工收入越稳定；效益工资系数所占比例越大，基础工资系数所占比例越大，员工收入越稳定；效益工资系数所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变更也越大。员工收入与企业经营挂钩越紧密，变更也越大。通过变更基础工资系数与效益工资系数比例，可以调整员工收入与企业经营通过变更基础工资系数与效益工资系数比例，可以调整员工收入与企业经营状况挂钩的紧密程度，即调整员工工资水平的风险水平和感受市场压力状况挂钩的紧密程度，即调整员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。的程度。基础工资系数和效益工资系数基础工资系数和效益工资系数员工总工资系数分成基础工资系数和效益工资系数员工总工资系数分成基础工资系数和效益工资系数两部分，总工资系数反映每位员工对企业的相对价两部分，总工资系数反映每位员工对企业的相对价值大小，是企业进行价值安排的基础和依据。值大小，是企业进行价值安排的基础和依据。基础工资系数基础工资系数=总系数总系数*基础工资系数所占比例基础工资系数所占比例效益工资系数效益工资系数=总系数总系数*效益工资系数所占比例效益工资系数所占比例总总工工资资系系数数基础基础工资工资系数系数效益效益工资工资系数系数2222基础工资系数和效益工资系数的比例基础工资系数和效益工资系数的比例2323总额限制依据企业的销售收入、人员编制等因素对工资进行总额限制。原则上按不超过支配销售收入的10%制定工资预算。传递市场压力月工资总额与当月的经营支配、支配完成率相关，通过薪酬杠杆向员工传递市场压力。相对稳定工资总额与企业经营状况挂钩，同时也要保证工资的相对稳定，避开由于收入波动猛烈使员工产生担忧全感。工资总额确定的原则工资总额确定的原则2424v工资计提比例工资计提比例工资计提比例是指企业销售收入中有多大部分作为工资发放给员工工资计提比例是指企业销售收入中有多大部分作为工资发放给员工销售收入90%工资总额=销售收入10%（假设）工资计提比例为10%10%工资总额的计提比例工资总额的计提比例2525工资总额的计提比例工资总额的计提比例目前的工资计提比例新的工资计提比例员工人数变更消费水平提高企业销售收入增长员工工资普调工资计提比例的确定v企业的工资计提比例并不是一成不变的，要依据很多因素作相应的调整。企业的工资计提比例并不是一成不变的，要依据很多因素作相应的调整。2626固定工资（基础工资）固定工资（基础工资）基础工资基础工资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分薪酬不受公司月度经济效益指公司每月发给员工的基本工资，这一部分薪酬不受公司月度经济效益以及绩效考核的影响，只与员工的月度考勤挂钩。全集团公司执行统一以及绩效考核的影响，只与员工的月度考勤挂钩。全集团公司执行统一的基础工资标准。的基础工资标准。基础工资计算基础工资计算某员工基础工资某员工基础工资=该员工基础工资系数该员工基础工资系数*基础工资系数值基础工资系数值*正常出勤天数正常出勤天数/标准出勤天数标准出勤天数正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。基础工资系数值基础工资系数值基础工资系数值即基础工资系数值即1.0系数的货币价值。基础工资系数值每年确定，系数的货币价值。基础工资系数值每年确定，由公司每年年底依据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的由公司每年年底依据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与工资预算确定，原则上保持确定的稳定性。经营目标与工资预算确定，原则上保持确定的稳定性。2727浮动工资（效益工资）浮动工资（效益工资）浮动工资（效益工资）浮动工资（效益工资）指公司将员工系数的确定比例与其月度经济效益状况挂钩的一种工资形指公司将员工系数的确定比例与其月度经济效益状况挂钩的一种工资形式。效益工资的多少随企业经营效益及员工个人的绩效波动。每个二级式。效益工资的多少随企业经营效益及员工个人的绩效波动。每个二级业务单位的效益工资总额与人均经济效益紧密挂钩。业务单位的效益工资总额与人均经济效益紧密挂钩。集团年度效益工资总额（预算基准值）集团年度效益工资总额（预算基准值）=集团年度预算工资总额集团年度预算工资总额集团集团年度预算年度预算基础工资总额基础工资总额集团年功工资总额集团年功工资总额集团津贴总额集团津贴总额二级单位年度效益工资总额（预算基准值）二级单位年度效益工资总额（预算基准值）=集团年度效益工资总额（预算基准集团年度效益工资总额（预算基准值）值）*二级单位个人效益工资系数二级单位个人效益工资系数*二级单位人均经济效益二级单位人均经济效益系数系数/（二级单二级单位个人效益工资系数位个人效益工资系数*二级单位人均经济效益二级单位人均经济效益系数系数）集团机关集团机关按集团人均经济效益按集团人均经济效益系数系数计算计算 2828浮动工资（效益工资）浮动工资（效益工资）二级单位月度效益工资总额二级单位月度效益工资总额=吨位工资吨位工资*实际吨位实际吨位*考核系数考核系数吨吨位位工工资资 =二二级级单单位位年年度度效效益益工工资资总总额额（预预算算基基准准值值）/支支配配吨吨位位（若若产产品品多多样，可分开赐予权重）样，可分开赐予权重）（销销售售单单位位以以销销售售吨吨位位计计，生生产产单单位位以以生生产产吨吨位位计计，集集团团机机关关以以销销售售和和生生产产单单位的平均吨位计）位的平均吨位计）部部门门月月度度效效益益工工资资总总额额 =本本单单位位月月度度效效益益工工资资总总额额*部部门门员员工工个个人人效效益益工工资资系数系数*部门考核系数部门考核系数/（部门员工个人效益工资系数部门员工个人效益工资系数*部门考核系数）部门考核系数）部部门门效效益益工工资资系系数数值值（1.01.0效效益益工工资资）=部部门门月月度度效效益益工工资资总总额额/（员员工工个个人人效益工资系数效益工资系数*员工月度考核系数）员工月度考核系数）员员工工月月效效益益工工资资 =部部门门效效益益工工资资系系数数值值*员员工工个个人人效效益益工工资资系系数数*员员工工月月度度考考核核系数系数2929年功工资与津贴年功工资与津贴v年功工资年功工资v为了保持员工队伍的稳定性，增加员工对企业的归属为了保持员工队伍的稳定性，增加员工对企业的归属感和忠诚度，新的工资体系将保留原有工资体系中的年感和忠诚度，新的工资体系将保留原有工资体系中的年功工资制度，即在公司工作每满一年，将赐予功工资制度，即在公司工作每满一年，将赐予4元的年元的年功工资，年功工资的上限不超过功工资，年功工资的上限不超过150元。元。v津贴津贴v为了留住对企业创建特殊价值的关键人才和给工作条为了留住对企业创建特殊价值的关键人才和给工作条件艰苦的员工确定的补偿，特设立津贴。件艰苦的员工确定的补偿，特设立津贴。3030奖金奖金v年终奖金年终奖金v年终奖应当依据实际完成利润的状况以及设定的比例提年终奖应当依据实际完成利润的状况以及设定的比例提取。取。v年终奖总额年终奖总额=（实际利润（实际利润 支配利润）支配利润）*计提比例计提比例v年终奖系数值年终奖系数值=企业实际年终奖总额企业实际年终奖总额/（员工个人系数（员工个人系数*员工所在部门考核分员工所在部门考核分*员工个人考核分员工个人考核分*系数调整系数系数调整系数*计奖月份）计奖月份）v 员工实得年终奖员工实得年终奖=年终奖系数值年终奖系数值*员工个人系数员工个人系数*员员工所在部门考核分工所在部门考核分*员工个人考核分员工个人考核分*系数调整系数系数调整系数*计奖计奖月份月份 v特殊嘉奖特殊嘉奖v嘉奖为了企业发展在某方面做出突出贡献的员工。嘉奖为了企业发展在某方面做出突出贡献的员工。3131高层管理人员年薪制高层管理人员年薪制年薪制适用于工作产出周期较长的员工。对年薪制适用于工作产出周期较长的员工。对*来讲，高层管理者（包括二级来讲，高层管理者（包括二级单位经营班子成员）适用年薪制，而中基层管理者不实行年薪制。单位经营班子成员）适用年薪制，而中基层管理者不实行年薪制。年薪基数由董事会在聘任时参考职位价值年薪基数由董事会在聘任时参考职位价值(参见参见职位系数表职位系数表)经谈判确定。经谈判确定。年薪每月按规定比例年薪每月按规定比例(各类员工薪酬固定部分所占比例各类员工薪酬固定部分所占比例)，发放固定工资。，发放固定工资。剩余部分乘以个人年度考核系数，经董事会批准后以年终奖金（该年度奖金剩余部分乘以个人年度考核系数，经董事会批准后以年终奖金（该年度奖金从工资总额中提取）形式发放。从工资总额中提取）形式发放。年薪年薪=月度发放的月度发放的基础工资总额基础工资总额年终浮动工资年终浮动工资（依据绩效确定）（依据绩效确定）+50%约约50%100%3232调薪方式调薪方式职位职位(职种职种)1三级三级职员职员二级二级职员职员一级一级职员职员职位职位(职种职种)2三级三级职员职员二级二级职员职员一级一级职员职员晋级晋级晋级晋级职位调整职位调整1.341.451.62晋级晋级晋级晋级1.451.621.86121113333调薪方式调薪方式调薪主要通过调整工资系数来实现，而调整工资系数通过以下两种方式：调薪主要通过调整工资系数来实现，而调整工资系数通过以下两种方式：晋级：当员工的任职资格晋升的时候，其技能附加系数进行相应的调整。晋级：当员工的任职资格晋升的时候，其技能附加系数进行相应的调整。职位调整：当员工的实力水平达到其它职位任职实力要求并通过参与竟聘职位调整：当员工的实力水平达到其它职位任职实力要求并通过参与竟聘上岗时，其岗位工资系数调整到新任岗位的岗位工资系数。上岗时，其岗位工资系数调整到新任岗位的岗位工资系数。3434基础工资系数和效益工资系数比例的调整基础工资系数和效益工资系数比例的调整 基础工资系数的比例确定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩基础工资系数的比例确定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某类员工基础工资系数和效益工资系数的比例后，这的紧密程度。在确定了某类员工基础工资系数和效益工资系数的比例后，这个比例一般是保持稳定的。个比例一般是保持稳定的。但是在有些状况下，对这个比例应当做确定的调整。比如，当某个岗位的但是在有些状况下，对这个比例应当做确定的调整。比如，当某个岗位的工作性质发生了比较大的变更；或者由于企业经营战略的变更，导致某个职工作性质发生了比较大的变更；或者由于企业经营战略的变更，导致某个职位或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变更等等。通过对基础工位或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变更等等。通过对基础工资系数和效益工资系数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位的工资系数和效益工资系数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位的工作性质以及它们与企业经营的关系。作性质以及它们与企业经营的关系。3535职位价值评估职位价值评估职位价值评估是建立具有内部公允性的薪酬体系的基础。职位评估不是一门深邃的科学，职位价值评估是建立具有内部公允性的薪酬体系的基础。职位评估不是一门深邃的科学，而是一个系统的过程；它是对组织内部全部职位的工作内容以公正、理性的看法进行分析、而是一个系统的过程；它是对组织内部全部职位的工作内容以公正、理性的看法进行分析、比较，从而对职位相对价值作出推断的过程。比较，从而对职位相对价值作出推断的过程。需要任职者投入：1-知识 2-经验.获得的产 出：1-职责 2-.投 入产 出过 程投入如何转化为产出：1-解决问题的复杂度 2-.价值评估的基本逻辑：价值评估的基本逻辑：（解决（解决“评估什么评估什么”）评估工具知识与经验知识与经验管理诀窍管理诀窍人际关系技能人际关系技能知知能能思考的环境思考的环境思考的挑战思考的挑战解决解决问题问题行动的自由行动的自由影响范围影响范围影响程度影响程度应负应负职责职责3636职位（职种）价值评估职位（职种）价值评估管理范围121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知识深度价值评估指引表价值评估指引表价值评估工具价值评估工具各职种任职各职种任职资格标准资格标准xxx职位族职位族任职资格任职资格标准标准xxx职位说职位说明书明书各职位的职各职位的职位说明书位说明书+职位（职种）价值评估职位（职种）价值评估示示例例等级等级管理类管理类技术类技术类专业类专业类操作类操作类后勤辅助后勤辅助15XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX3XXXXXXXXX2XXX1XXX3737职位评估结果职位评估结果3838各职类级别系数区间对比各职类级别系数区间对比目目 录录一、工资与奖金体系设计的原则和思路一、工资与奖金体系设计的原则和思路二、二、*集团工资与奖金安排现状分析集团工资与奖金安排现状分析三、三、*集团工资与奖金体系设计集团工资与奖金体系设计四、工资与奖金体系的套入和历史遗留四、工资与奖金体系的套入和历史遗留问题的解决建议问题的解决建议4040工资与奖金体系的套入工资与奖金体系的套入员工管理类技术类操作类专业类后勤辅助第一步：确定其所担当岗位（对岗）依据所担当岗位以及本人的技能水平确定工资系数v首先，确定员工所担当的岗位，确定其岗位工资系数首先，确定员工所担当的岗位，确定其岗位工资系数;v其次，确定员工的技能（或任职资格级别），确定其技能附加系数。其次，确定员工的技能（或任职资格级别），确定其技能附加系数。级别五级别四级别三级别二级别一其次步：确定其本人的技能级别（对人）个人工资系数个人工资系数=岗位系数岗位系数+技能系数技能系数4141工资与奖金体系套入后历史遗留问题的解决建议工资与奖金体系套入后历史遗留问题的解决建议1、保留工资（如何对待原有工资过高的问题）。、保留工资（如何对待原有工资过高的问题）。2、建议、建议*的自定福利在工资与奖金体系套入后进行相应的调整。的自定福利在工资与奖金体系套入后进行相应的调整。