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    刨花板公司市场营销【范文】.docx

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    刨花板公司市场营销【范文】.docx

    泓域/刨花板公司市场营销刨花板公司市场营销目录一、 公司简介2公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 项目基本情况4三、 客户发展计划与客户发现途径6四、 客户关系管理内涵与目标9五、 组织市场的概念和类型10六、 组织市场的特点11七、 组织市场购买决策的参与者15八、 组织市场购买决策的影响因素17九、 市场利基者战略20十、 市场追随者战略23十一、 竞争者识别24十二、 竞争战略选择29十三、 区分战略业务单位32十四、 选择业务成长战略34十五、 选择竞争战略37十六、 分析竞争环境40十七、 决定目标市场和定位43十八、 发展营销组合44十九、 人力资源配置分析45劳动定员一览表46二十、 法人治理结构48二十一、 SWOT分析说明58一、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xx有限责任公司2、法定代表人:汪xx3、注册资本:530万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2015-9-57、营业期限:2015-9-5至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额14507.6711606.1410880.75负债总额7534.456027.565650.84股东权益合计6973.225578.585229.91公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入32372.8925898.3124279.67营业利润6268.185014.544701.14利润总额5610.674488.544208.00净利润4208.003282.243029.76归属于母公司所有者的净利润4208.003282.243029.76二、 项目基本情况(一)项目投资人xx有限责任公司(二)建设地点本期项目选址位于xxx。(三)项目选址本期项目选址位于xxx,占地面积约75.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资33568.45万元,其中:建设投资27225.91万元,占项目总投资的81.11%;建设期利息666.03万元,占项目总投资的1.98%;流动资金5676.51万元,占项目总投资的16.91%。(六)资金筹措项目总投资33568.45万元,根据资金筹措方案,xx有限责任公司计划自筹资金(资本金)19976.04万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额13592.41万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):58700.00万元。2、年综合总成本费用(TC):45866.20万元。3、项目达产年净利润(NP):9397.82万元。4、财务内部收益率(FIRR):21.19%。5、全部投资回收期(Pt):5.89年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):20228.61万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积50000.00约75.00亩1.1总建筑面积88759.68容积率1.781.2基底面积32000.00建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩352.962总投资万元33568.452.1建设投资万元27225.912.1.1工程费用万元23519.572.1.2工程建设其他费用万元2897.312.1.3预备费万元809.032.2建设期利息万元666.032.3流动资金万元5676.513资金筹措万元33568.453.1自筹资金万元19976.043.2银行贷款万元13592.414营业收入万元58700.00正常运营年份5总成本费用万元45866.20""6利润总额万元12530.43""7净利润万元9397.82""8所得税万元3132.61""9增值税万元2528.14""10税金及附加万元303.37""11纳税总额万元5964.12""12工业增加值万元20073.38""13盈亏平衡点万元20228.61产值14回收期年5.89含建设期24个月15财务内部收益率21.19%所得税后16财务净现值万元14425.49所得税后三、 客户发展计划与客户发现途径1、客户发展计划客户发展计划是企业通过对一定时期、一定市场区域内客户资源的分析而制定的新客户开发与老客户价值提升计划。其中,老客户价值提升计划指目标市场计划期内增加老客户对本公司产品购买量的计划。客户发展计划涉及客户关系管理全局,用于指导企业客户关系管理的各项活动,应当具备以下特点:一是明确性,明确规定所要达到的目标,不能模棱两可;二是可操作性,各项实施措施必须具体,以便于各部门相关人员执行;三是阶段性,结合企业自身条件、市场需求、市场竞争等因素制定短期、近期与长期计划,实现三者的有机结合;四是可达到性,应当考虑企业自身实际与市场环境实际,使得各部门相关人员有条件、有能力实现计划。2、客户发现途径客户发现是客户开发的前提。根据一般经验,客户发现主要有以下途径:(1)查阅法。查阅各种公开发布的含有工商企业信息的二手资料,如电话号码簿、工商企业名录、各种媒体的信息专栏与广告等。(2)市场咨询法。向有关部门咨询,如市场研究部门、工商行政管理部门等。(3)会议法。参加各种会议,如行业会议、展览会、展销会等。(4)广告开拓法。利用各种广告媒介寻找准顾客,如直接邮寄广告、电话广告、电子商务广告等。(5)链式引荐法。请现有客户推荐新顾客。(6)社会关系拓展法。利用自身的种种社会关系寻找准顾客。(7)中心开花法。通过中心人物的链式关系扩大顾客群,中心人物有行业协会领导、主管部门领导、金融机构领导以及各类有影响力的人物等。(8)市场细分法。通过市场细分发现准客户。(9)历史顾客名单核对法。从以往有过来往或交易关系的客户名单中寻找现在可以继续发展业务关系的客户。(10)地毯式拜访法。销售人员直接走访特定区域所有可能有价值的企业以寻找准顾客。(11)社交群体接触法。在俱乐部、娱乐场、校友会、培训班等各类社交场合接触准客户。(12)个人观察法。销售人员通过对周围环境和人员的直接观察和判断寻找准顾客。(13)随机法。利用各种偶然的机会发现客户,如同机的乘客、同游的游客等。(14)吸引竞争者的顾客。(15)委托助手法。即聘用与委托专职人员帮助收集信息,上门拜访,寻找准顾客。四、 客户关系管理内涵与目标1、客户关系管理内涵客户关系管理指企业在既定的资源和环境条件下为发现客户、获得客户、维系客户和提升客户价值而开展的所有活动。2、客户关系管理目标客户关系管理目标是在产品、管理与营销同质化的背景下运用客户关系管理实现客户关系差异,通过满足客户需求和帮助客户获利来留住客户,提升客户价值,使客户关系管理成为企业的核心竞争力。由于科学技术高度发达且快速普及,同类企业之间产品同质化日趋严重;由于企业间在营销策略上相互模仿,同类产品的不同品牌之间在营销策略上也难以形成显著差异,造成客户转换成本低,转换行为就会经常发生。企业仅仅凭借良好的产品与服务以及同质化的营销策略并不能达到留住客户的目的。客户关系管理就是通过提高服务水准和质量信誉来提高客户的满意度与忠诚度,实现相互信任和愉快合作,在诸多无形之处建立差异以构筑竞争者难以逾越的屏障。客户关系管理理论的提出是市场营销与企业管理理论的重大变革。传统的市场营销理论将客户看作是销售的对象而非管理的对象,是企业外部的组织而非内部的成员;传统的企业管理仅仅局限于企业内部人、财、物的管理,并不包括对企业外部客户的管理。而客户关系管理理论将外部的客户视同企业内部的成员,将“管理”对象从企业内部的人、财、物扩大到了外部的客户,要求客户关系管理人员要像了解企业内部的人、财、物资源一样了解客户资源,像管理企业内部的人、财、物资源一样管理客户资源。五、 组织市场的概念和类型1、组织市场概念组织市场指(工商企业)为从事生产、销售等业务活动以及政府部门和非营利组织为履行职责而购买产品和服务所构成的市场。简言之,组织市场是以某种正规组织为购买单位的购买者所构成的市场,与消费者市场相对应。就卖主而言,消费者市场是个人市场,组织市场是法人市场。2、组织市场类型组织市场包括生产者市场、中间商市场、非营利组织市场和政府市场。(1)生产者市场指购买产品或服务用于制造其他产品或服务,然后销售或租赁给他人,以获取利润的单位和个人。组成生产者市场的主要产业有工业、农业、林业、渔业、采矿业、建筑业、运输业、通信业、公共事业、银行业、金融业、保险业和服务业等。(2)中间商市场也称转卖者市场,指购买产品用于转售或租赁以获取利润的单位和个人,包括批发商和零售商。(3)非营利组织泛指所有不以营利为目的、不从事营利性活动的组织。我国通常把非营利组织称为“机关团体、事业单位”。非营利组织市场指为了维持正常运作和履行职能而购买产品和服务的各类非营利组织所构成的市场。(4)政府市场指为了执行政府职能而购买或租用产品的各级政府和下属各部门。各国政府通过税收、财政预算掌握了相当部分的国民收入,形成了潜力极大的政府采购市场,成为非营利组织市场的主要组成部分。六、 组织市场的特点1、购买者比较少发电设备生产者的顾客是各地极其有限的发电厂,大型采煤设备生产者的顾客是少数,大型煤矿,某轮胎厂的命运可能仅仅取决于能否得到某家汽车厂的订单。2、购买数量大组织市场的顾客每次购买数量都比较大,有时一位买主就能买下一个企业较长时期内的全部产量,有时一张订单的金额就能达到数千万元甚至数亿元。3、供需双方关系密切组织市场的购买者需要有源源不断的货源,供应商需要有长期稳定的销路,每一方对另一方都具有重要的意义,因此供需双方互相保持着密切的关系。有些买主常常在产品的花色品种、技术规格、质量、交货期、服务项目等方面提出特殊要求,供应商应经常与买方沟通,详细了解其需求并尽最大努力予以满足。4、购买者的地理位置相对集中组织市场的购买者往往集中在某些区域,以至于这些区域的业务用品购买量占据全国市场的很大比重。例如,我国的北京、上海、天津、广州、沈阳、哈尔滨、武汉、大庆、鞍山等城市和苏南、浙江等地的业务用品购买量就比较集中。5、派生需求派生需求也称为引申需求或衍生需求。组织市场的顾客购买商品或服务是为了给自己的服务对象提供所需的商品或服务,因此,业务用品需求由消费品需求派生出来,并且随着消费品需求的变化而变化。例如,消费者的饮酒需求引起酒厂对粮食、酒瓶和酿酒设备的需求,连锁引起有关企业和部门对化肥、农资、玻璃、钢材等产品的需求。派生需求往往是多层次的,形成一环扣一环的链条,消费者需求是这个链条的起点,是原生需求,是组织市场需求的动力和源泉。6、需求弹性小组织市场对产品和服务的需求总量受价格变动的影响较小。一般规律是:在需求链条上距离消费者越远的产品,价格的波动越大,需求弹性越小。例如,在酒类需求总量不变的情况下,粮食价格下降,酒厂未必就会大量购买,除非粮食是酒成分中的主要部分且酒厂有大量的存放场所;粮食价格上升,酒厂未必会减少购买,除非酒厂找到了其他替代品或发现了节约原料的方法。原材料的价值越低或原材料成本在制成品成本中所占的比重越小,其需求弹性就越小。组织市场的需求在短期内特别无弹性,因为企业不可能临时改变产品的原材料和生产方式。7、需求波动大组织市场需求的波动幅度大于消费者市场需求的波动幅度,一些新企业和新设备尤其如此。如果消费品需求增加某一百分比,为了生产出满足这一追加需求的产品,工厂的设备和原材料会以更大的百分比增长,经济学家把这种现象称为加速原理。当消费需求不变时,企业用原有设备就可生产出所需的产量,仅需支出更新折旧费,原材料购买量也不增加;消费需求增加时,许多企业要增加机器设备,这笔费用远大于单纯的更新折旧费,原材料购买也会大幅度增加。有时消费品需求仅上升10%,下一阶段工业需求就会上升200%;消费品需求下跌10%,就可能导致工业需求全面暴跌。组织市场需求的这种波动性使得许多企业向经营多元化发展,以避免风险。8、专业人员采购组织市场的采购人员大都经过专业训练,具有丰富的专业知识,清楚地了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求。供应商应从技术的角度说明本企业产品和服务的优点,并向他们提供详细的技术资料和特殊的服务。9、影响购买的人多与消费者市场相比,影响组织市场购买决策的人多。大多数企业有专门的采购组织,重要的购买决策往往由技术专家和高级管理人员共同做出,其他人员也直接或间接地参与,这些组织和人员形成事实上的“采购中心”。供应商应当派出训练有素的、有专业知识和人际交往能力的销售代表与买方的采购人员和采购决策参与人员打交道。10、销售访问多由于需求方参与购买过程的人较多,供应者也较多,竞争激烈,因此需要更多的销售,访问来获得商业订单,有时销售周期可达数年。调查表明,工业销售平均需要44.5次访问,从报价到产品发送通常以年为单位。11、直接采购组织市场的购买者往往向供应方直接采购,而不经过中间商环节,价格昂贵或技术复杂的项目更是如此。12、互惠购买组织市场的购买者往往这样选择供应商:“你买我的产品,我就买你的产品”,即买卖双方经常互换角色,互为买方和卖方。互惠购买有时表现为三角形或多角形。13、租赁组织市场往往通过租赁方式取得所需产品。对于机器设备、车辆等昂贵产品,许多企业无力购买或需要融资购买,采用租赁的方式可以节约成本。七、 组织市场购买决策的参与者购买类型不同,购买决策的参与者也不同。直接重购时,采购部门负责人起决定作用;新购时,企业高层领导起决定作用。在确定产品的性能、质量、规格、服务等标准时,技术人员起决定作用;而在供应商选择方面,采购人员起决定作用。这说明在新购的情况下,供应商应当把产品信息传递给买方的技术人员和高层领导,在买方选择供应商的阶段应当把产品信息传递给采购部门负责人。组织用户的采购决策组织称为采购中心,指围绕同一目标而直接或间接参与采购决策并共同承担决策风险的所有个人和群体。采购中心通常由来自不同部门和执行不同职能的人员所构成。采购中心成员在购买过程中分别扮演着以下七种角色中的一种或几种。(1)发起者。指提出购买要求的人。他们可能是使用者,也可能是其他人。(2)使用者。指组织用户内部使用这种产品或服务的成员。在多数情况下,使用者往往首先提出购买建议,并协助确定产品规格。(3)影响者。指组织用户的内部和外部能够直接或间接地影响采购决策的人员。他们协助确定产品规格和购买条件,提供方案评价的情报信息,影响采购选择。技术人员大多是重要的影响者。(4)决策者。指有权决定买与不买,决定产品规格、购买数量和供应商的人员。有些购买活动的决策者很明显,有些却不明显,供应商应当设法弄清谁是决策者,以便有效地促成交易。(5)批准者。指有权批准决策者或购买者所提购买方案的人员。(6)采购者。指被赋予权力按照采购方案选择供应商和商谈采购条款的人员。如果采购活动较为重要,采购者中还会包括高层管理人员。(7)信息控制者。指组织用户的内部或外部能够控制信息流向采购中心成员的人员。比如,采购代理人或技术人员可以拒绝某些供应商和产品的信息,接待员、电话接线员、秘书、门卫等可以阻止推销者与使用者或决策者接触。为了实现成功销售,企业营销人员必须分析以下问题:谁是购买决策的主要参与者?他们影响哪些决策?他们的影响程度如何?他们使用的评价标准是什么?当采购中心包含许多参与者时,销售人员难以同每一参与者接触,此时销售人员在大公司与小公司的策略就有所不同:在小公司将重点接触关键性的参与者,在大公司则尽可能地接触更多的参与者,采取多层次的深度推销。八、 组织市场购买决策的影响因素影响组织市场购买决策的基础性因素是经济因素,即产品的质量、价格和服务。在不同的供应商产品的质量、价格和服务差异较大的情况下,组织市场的采购人员会高度重视这些因素,仔细收集和分析资料,进行理性的选择;但是在不同的供应商产品的质量、价格和服务基本没有差异且都能达到采购目标的情况下,组织市场的采购人员几乎无须进行理性的选择,其他因素就会对购买决策产生重大影响。影响组织市场购买决策的主要因素可分为四大类:环境因素、组织因素、人际因素和个人因素。供应商应了解和运用这些因素,引导买方购买行为,促成交易。1、环境因素环境因素指组织用户无法控制的宏观环境因素,包括市场需求水平、国家的经济前景、资金成本、技术发展、政治法律因素、竞争态势等。从经济因素看,假如国家经济前景看好或国家扶持某一产业的发展,有关企业就会增加投资,增加原材料采购和库存,以备生产扩大之用。在经济滑坡时期,组织用户会减少甚至停止购买,供应商的营销人员试图增加组织用户需求总量往往是徒劳的,只能通过艰苦努力保持或扩大自己的市场占有率。从技术因素看,技术的进步将导致企业采购者购买需求的改变,彩电、手机、计算机等产品的升级换代,导致企业所需原材料和机械设备发生了很大变化。从政治与法律因素看,国家法律和国际国内政治环境会影响采购者的购买需求。国家环境保护法规的建立与完善使得企业对无污染的环保材料的需求激增;国内良好的政治氛围促进了我国经济稳定发展,企业采购需求持续增加;我国与世界各国良好国际关系的建立,大幅度地提高了我国产品的进出口量;各国对进出口业务的有关政策和制度规定,促进了我国进出口企业在采购与销售程序、组织结构和制度体系等方面的完善。2、组织因素组织因素指组织用户自身的经营战略、组织和制度等因素,包括经营目标和战略、政策、程序、组织结构、制度等。企业营销人员必须了解的问题有:组织用户的经营目标和战略是什么;为了实现这些目标和战略,他们需要什么产品;他们的采购程序是什么;有哪些人参与采购或对采购产生影响;他们的评价标准是什么;该公司对采购人员有哪些政策与限制等。比如,以追求总成本降低为目标的企业,会对低价产品更感兴趣;以追求市场领先为目标的企业,会对优质高效的产品更感兴趣。3、人际因素人际因素指组织用户内部参与购买过程的各种角色(使用者、影响者、决策者、批准者、采购者和信息控制者)的职务、地位、态度、利益和相互关系对购买行为的影响。供应商的营销人员应当了解每个人在购买决策中扮演的角色是什么、相互之间关系如何等,以便利用这些因素促成交易。4.个人因素个人因素指组织用户内部参与购买过程的有关人员的年龄、教育、个性、偏好、风险意识等因素对购买行为的影响。受上述因素的影响,采购中心每一成员表现出不同的采购风格,有理智型、情感型、习惯型等。不管是哪一风格的参与者,所考虑的中心问题都是两个方面:一是企业需求,即企业战略的实现。购买过程的参与者会格外重视与自己职责直接相关的企业需求,购买过程与结果必须符合企业规章制度。工程技术人员会考虑产品的实际性能,生产人员会关心产品使用的方便性与供应的可靠性,财务人员会重视产品的经济性,采购人员会重视操作和替代的成本,领导层会更加强调安全。二是个人需求,即个人的职位、收入与成就感的提升。组织需求与个人需求使得购买过程参与者产生不同的动机与行为,他们并非购买“产品”,而是在购买同时解决这两个问题的方法。供应商的销售人员应当了解他们的这两种需求并开展针对性的销售工作。九、 市场利基者战略1、市场利基者的含义市场利基者指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。市场利基者的作用是拾遗补阙、见缝插针,虽然在整体市场上仅占有很少的份额,但是比其他公司更充分地了解和满足某一细分市场的需求,能够通过提供高附加值而得到高利润和快速增长。2、利基市场及其特征(1)利基市场的含义。利基市场指规模较小且大公司不感兴趣的细分市场。如果把每家企业占有的市场比做一个圆圈,则圈与圈之间必有一些空隙,这些空隙即为利基市场。市场利基者就是在看似无缝的市场中找到缝隙。企业在发展初期比较弱小时大多采用市场利基者战略。由于利基市场有利可图,许多大中型公司也设立专门的业务部门或分公司进入这一市场。利基者盈利的主要原因是比其他大众化营销的公司更好地了解和满足顾客需要,当大众化营销者取得高销量的时候,利基者取得了高毛利。如果经营得当,利基市场也可以发展成为广大的市场。豆浆机、罐装凉茶刚刚问世的时候也是利基市场,九阳公司、王老吉和加多宝也曾是市场利基者,如今已经成为行业领导者。(2)利基市场的特征。理想的利基市场具备以下特征:具有一定的规模和购买力,能够盈利;具备发展潜力;强大的公司对这一市场不感兴趣;本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力;本公司在顾客中建立了良好的声誉,能够抵御竞争者入侵。3、市场利基者竞争战略选择市场利基者发展的关键是实现专业化,主要途径有以下几方面。(1)终端用户专业化。公司可以专门为某一类型的终端用户提供服务。例如,航空食品公司专门为民航公司生产提供飞机乘客的航空食品,增值业务经营企业为特定细分市场定制计算机硬件和软件。(2)垂直层次专业化。公司可以专门为处于生产与分销价值链上的某些垂直层次提供服务。例如,铸件厂专门生产铸件,铝制品厂专门生产铝锭和铝制部件。(3)顾客规模专业化。公司可以专门为某一规模(大、中、小)的顾客群服务。市场利基者专门为大公司不重视的小规模顾客群服务。(4)特殊顾客专业化。公司可以专门向一个或几个客户销售产品。许多小公司只向一家大公司提供其全部产品。(5)地理区域专业化。公司只在某一地点、地区或范围内经营业务。(6)产品或产品线专业化。公司只经营某一种产品或某一类产品线。比如,某制袜公司专门生产不同花色品种的丝袜。(7)产品特色专业化。公司专门经营某一种类型的产品或者特色产品。例如,某书店专门经营“古旧”图书。(8)客户订单专业化。公司专门按客户订单生产特制产品。(9)性价比专业化。公司仅仅经营市场上最低端或最高端的产品。例如,惠普公司专门在优质高价的微型电脑市场上经营。(10)服务专业化。公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。例如,某家庭服务公司专门提供上门疏通管道服务。(11)销售渠道专业化。公司只为某类销售渠道提供服务。例如,某家软饮料公司决定只生产大容器包装的软饮料,并且只在加油站出售。十、 市场追随者战略市场追随者指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。在很多情况下,追随者可让市场领导者和挑战者承担新产品开发、信息收集和市场开发所需的大量经费,自己坐享其成,减少支出和风险,并避免向市场领导者挑战可能带来的重大损失。许多居第二位及以后位次的公司往往选择追随而不是挑战。当然,追随者也应当制定有利于自身发展而不会引起竞争者报复的战略。1、克隆者克隆者指克隆市场领导者的产品、品牌、包装及其他营销策略的公司。由于他们与市场领导者的产品、品牌与包装仅在细微之处稍作区别,顾客不易觉察,价格略低,利用市场领导者的投资和营销组合策略去开拓市场,自己跟在后面分一杯羹,故被看作寄生者。有些克隆者甚至发展成为“伪造者”,专门制造质品。国内外许多著名公司都受到质品的困扰,应寻找行之有效的打击办法。2、模仿者模仿者指在基本方面模仿市场领导者,但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。如果模仿者不对市场领导者发起挑战,市场领导者不会介意。在钢铁、肥料、化工等同质产品行业,模仿战略最为普遍。不同公司的产品相同,服务相近,不易实行差异化战略,价格敏感性高,低价几乎是吸引购买的唯一手段。但是利用价格战搜取短期市场份额会遭到同行的报复,随时可能爆发价格大战,多数公司避免采用,而是效仿市场领导者,与领导者保持较为一致的产品、价格、服务和促销战略,市场份额也保持着高度的稳定性。3、改良者改良者指对领先者的产品进行调整或改良的公司。他们先接受市场领导者的产品、服务和营销战略,然后有选择地改进它们。避免与市场领导者正面交锋,并选择其他市场销售产品。这种跟随者通过改进并在别的市场壮大实力后有可能成长为挑战者。虽然追随战略不冒风险,但是也存在明显缺陷。研究表明,市场份额处于第二、第三和以后位次的公司与第一位的公司在投资报酬率方面有较大的差距。十一、 竞争者识别每个企业都要根据内部和外部条件确定自身的业务范围并随着实力的增加而扩大业务范围。企业在确定业务范围时都自觉或不自觉地受一定导向支配。企业的每项业务包括四个方面的因素:要服务的顾客群;要迎合的顾客需求;满足这些需求的技术;运用这些技术生产出的产品。企业确定自身业务范围时着眼点不同,业务范围导向就不同,竞争者识别和竞争战略也随之不同。1、产品导向与竞争者识别产品导向指企业业务范围限定为经营某种定型产品,在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。对照确定业务范围的四方面因素可知,产品导向指企业的产品和技术都是既定的,而购买这种产品的顾客群体和所要迎合的顾客需求却是未定的,有待于寻找和发掘。在产品导向下,企业业务范围扩大指市场扩大,即顾客增多和所迎合顾客的需求增多,而不是指产品种类或花色品种增多。实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。产品导向的适用条件是:市场的产品供不应求,现有产品不愁销路;企业实力薄弱,无力从事产品更新。当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时,主要营销战略是市场渗透和市场开发。市场渗透是设法增加现有产品在现有市场的销售量,提高市场占有率;市场开发是寻找新的目标市场,用现有产品满足新市场的需求。2、技术导向与竞争者识别技术导向指企业业务范围限定为经营以现有设备或技术为基础生产出来的产品。业务范围扩大指运用现有设备和技术或对现有设备和技术加以改进而生产出新的花色品种。对照确定业务范围的四方面因素可知,技术导向指企业的生产技术类型是确定的,而用这种技术生产出何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的,有待于根据市场变化去寻找和发掘。实行技术导向的企业把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。适用条件是某具体品种已供过于求,但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。与技术导向相适应的营销战略是产品改革和一体化发展,即对产品的质量、样式、功能和用途加以改革,并利用原有技术生产与原产品处于同一领域的不同阶段的产品。技术导向未把满足同一需要的其他大类产品的生产企业视为竞争对手,易于发生“竞争者近视症”。例如,钢笔的竞争产品包括圆珠笔、铅笔、墨水笔、毛笔和电脑等。当满足同一需要的其他行业迅猛发展时,本行业产品就会被淘汰或严重供过于求,继续实行技术导向就难以维持企业生存。3、需求导向与竞争者识别需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求,运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。对照确定业务范围的四方面因素可知,需求导向指所迎合的需求是既定的,而满足这种需求的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术发展和市场变化而变化。根据需求导向确定业务范围时,应考虑市场需求和企业实力,避免过窄或过宽。过窄则市场太小,无利可图;过宽则力不能及。例如,铅笔公司若将自身业务范围定义为满足低年级学生练习硬笔字的需求则太窄,其他的铅笔市场被忽视;若定义为满足人们记录信息的需求则太宽,衍生出许多力不能及的产品,如电脑、录音机等。实行需求导向的企业把满足顾客同一需求的企业都视为竞争者,而不论他们采用何种技术、提供何种产品。适用条件是市场商品供过于求,企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。如果企业受到自身实力的限制而无法按照需求导向确定业务范围,也要在需求导向指导下密切注视需求变化和来自其他行业的可能的竞争者,在更高的视野上发现机会和避免危险。需求导向的竞争战略是新产业开发,进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需求的行业。4、顾客导向顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的需求。业务范围扩大指发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需求可能无关的新业务。对照确定业务范围的四方面因素可知,顾客导向指企业要服务的顾客群体是既定的,但这一群体的需求有哪些,满足这些需求的技术和产品是什么,则要根据内部和外部条件加以确定。实行顾客导向的企业把满足同一顾客群体的企业都视为竞争者,而不论他们采用何种技术、提供何种产品、满足顾客的何种需求。顾客导向的适用条件是企业在某类顾客群体中享有盛誉和销售网络等优势并且能够转移到新增业务上。换句话说,该顾客群体出于对公司的信任和好感而乐于购买公司增加经营的与原产品生产技术上有关或无关的其他产品,公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。顾客导向的优点是能够充分利用企业在原顾客群体中的信誉、业务关系或渠道销售其他类型产品,减少进入市场的障碍,增加企业销售和利润总量。缺点是要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力,并且新增业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售。5、多元导向多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围,新发展业务可能与原有产品、技术、需求和顾客群体都没有关系。如宝洁公司经营幼儿食品,菲利浦莫里斯公司经营啤酒、饮料和冷冻食品等。实行多元导向的企业把所选定业务范围内的所有同类企业都视为竞争者。适用条件是企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的跨行业经营的能力。多元导向的优点是可以最大限度地发掘和抓住市场机会,撇开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务发展的束缚;缺点是新增业务若未能获得市场认可将损害原成名产品的声誉。十二、 竞争战略选择竞争者的反应模式、实力等特征决定了本公司竞争战略选择。1、竞争者反应模式与竞争战略选择竞争者反应模式指本公司对竞争者的攻击战略实施之后竞争者的回应方式。竞争者常见的反应模式有以下四种。(1)从容型竞争者。从容型竞争者指竞争者对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强,烈反应。这类竞争者“从容不迫”的原因是多种多样的。一是认为自己的顾客忠诚度高,不会转换购买。这类竞争者通常实力强大,市场份额高,品牌知名度高,市场掌控能力强。对于其他同类企业可能不放在眼里,认为小泥鳅掀不起大风浪。企业选择此类竞争者作为攻击对象,应当进行投入产出分析,测定所投入的竞争资金能否收到预期效果,能否吸引竞争者顾客转换购买。如果竞争者的顾客果真不会转换购买,则本公司的竞争战略和策略就是无效或低效的,竞争资金投入就是不值得的。二是竞争者正在对该业务进行收割榨取。竞争者或者认为该产品已经处于衰退期,没有大力发展的价值,没有必要费力地争夺市场扩大份额;或者正在进行战略转移,减少甚至放弃该业务。因此,不打算继续投入资金应对竞争,能销多少就销多少,能得多少利润就得多少利润。企业选择这类竞争者作为攻击对象,首先要分析该业务是否已经进入衰退期,如果已经进入衰退期,本公司是否有必要投入资金争夺市场扩大份额?如果竞争者是因为战略转移而不作反应,则可以成为本公司乘虚而入抢占市场的有利时机,攻击战略就易于收到显著效果。三是竞争者反应迟钝,举棋不定,对于受到攻击之后的可能效果缺乏认识,同时也缺乏做出迅速反应或强烈反应的条件,比如资金不足,等等。这类竞争者的一般实力不强,市场开拓能力不强。选择这类竞争者作为攻击对象易于取得显著效果。(2)选择型竞争者。选择型竞争者指竞争者只对某些类型的攻击做出反应,而对其他类型的攻击无动于衷。企业如果尚不具备与竞争者正面决战的实力,就应当分析竞争者在哪些方面反应敏感,在哪些方面反应不敏感,以制定最为可行的攻击战略,避免引起竞争者强烈反应。(3)凶狠型竞争者。凶狠型竞争者指竞争者对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何攻击。选择这类竞争者作为攻击对象必须慎之又慎,除非本公司的实力远在竞争者之上,有把握一举击溃而不畏惧它的凶猛反扑。否则,就会损失惨重或者两败俱伤。(4)随机型竞争者。指对竞争攻击的反应具有随机性,有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。此类竞争者大多是实力弱小的企业。本公司在具备一定实力的条件下,选择此类竞争者作为进攻对象易于取胜并实现预期效果。2、竞争者的其他特征与竞争战略选择企业要攻击的竞争者不外乎下列三类之一。(1)强竞争者与弱竞争者。攻击弱竞争者在提高市场占有率的每个百分点方面所耗费的资金和时间较少,但能力提高和利润增加也较少。在自身实力强大的条件下,攻击强竞争者可以提高自己的生产、管理和促销能力,更大幅度地扩大市场占有率和利润水平。(2)近竞争者和远竞争者。多数公司重视同近竞争者对抗并力图摧毁对方,但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。美国的战略研究专家波特举了两个毫无意义的“胜利”的例子:鲍希和隆巴公司曾积极同其他软镜头生产商对抗并且取得了很大的成功,导致失败者纷纷把资产卖给露华浓、强生和谢林一普洛夫等较大的公司,使自己面对更强大的竞争者。一家橡胶特种用品生产商把另一家橡胶特种用品生产商当作不共戴天的仇敌来攻击并抽走股份,给这家公司造成很大损失,结果几家大型轮胎公司的特种用品部门乘虚而入,很快打入了特种橡胶制品市场,倾销产品。(3)“良性”竞争者与“恶性”竞争者。“良性”竞争者的特点是:遵守行业规则;对行业增长潜力提出切合实际的设想;按照成本合理定价;喜爱健全的行业,把自己限制在行业的某一部分或某一细分市场中;推动他人降低成本,提高差异化;接受为他们的市场份额和利润规定的大致界限。“恶性”竞争者的特点是:违反行业规则;企图靠花钱而不,是靠努力去扩大市场份额;敢于冒大风险;生产能力过剩仍然继续投资。总之,他们打破了行业平衡。公司应支持良性竞争者,攻击恶性竞争者。更重要的是,竞争者的存在会给公司带来一些战略利益,如增加总需求,

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