企业的外部环境分析.ppt
企业的外部环境分析企业的外部环境分析如何进行外部环境分析1.选择你要进行分析的行业2.确定分析的模型3.分析模型的指标分解4.分析模型的指标需要的相关内容的查找5.资料的整理6.资料的分析7.模型之间的相关度和主要内容确定8.外部环境分析的结论（O、T）第二章第二章 企业的外部环境分析企业的外部环境分析2.1 外部环境概述2.1.1 外部环境的分类产业环境宏观环境社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社会人文力量任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户F产业环境与宏观环境与企业内部的关系2.1.2 外部环境的特点外部环境的特点惟一性惟一性变化性变化性2.1.3 外部环境的度量外部环境的度量复杂性复杂性动荡程度或稳定性动荡程度或稳定性2.2 2.2 宏观环境因素分析宏观环境因素分析PESTPEST分析分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。第二章 企业的外部环境分析政治与法律环境的关键要素v政治制度v政党和政党制度v政治性团体v政府的方针政策v政治气氛v法律规范v司法及执法机构v对政府的满意度和信任度v廉政建设v罢工和抗议情况政治与法律环境的关键要素v遵守宪法和各项法规状况v犯罪率v社会治安v国防开支v政府财政政策及货币政策v中国与其他国家的关系v世界政治形势福特、杜邦、百事可乐：v政府的政策和规定v税率和税法的变化v企业法v关税v专利法的改变v政治运动v环境保护法v进出口政策v政府预算v货币改革经济环境的关键因素v经济结构：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构v经济发展水平 国民生产总值、国民收入、经济发展速度v经济体制 国家与企业、企业与企业、企业与各个部门的关系v经济政策 国家经济发展战略、价格政策、税收政策、金融货币政策、劳动工资政策、外经贸政策经济环境的关键因素v衡量上述因素的指标：平均职工收入、平均消费水平、消费支出模式、国民生产总值、利率、通货供应、政府支出总额关于产业集群v在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业话供应商、服务供应商、相关产业的厂商、以及相关机构（如大学、制定标准化的机构、产业工会等）的经济积聚现象v产业集群带来的竞争性表现在三个方面：1、外部经济效应2、空间交易成本的节约3、学习与创新效应技术环境v包括：国家的科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势。还包括：技术发明和发展趋势。v可能性：机遇与挑战并存v机遇：可能的需求、可能的市场、可能的新产品、可能的成本下降v挑战：新行业的出现带来竞争和不稳定技术变革的作用v新技术可以破坏也可以创造一个产业v新技术会造成技术工人的短缺v新技术使以前无关的企业联系在了一起v创新是企业的再生资本技术环境v美国50%的劳动力从事信息产业，50%的GDP来自于信息产业v美国原40万陆军只剩下2万人v22岁的少尉用电脑控制太平洋的旗舰社会文化环境的关键因素v文化、习俗、道德观、价值观、人口特征社会文化环境和自然环境v指企业所处的社会结构、社会风俗习惯、信仰、价值观、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模和地理分布21世纪中国的六大问题v人口、就业、男女比例、文盲、老龄化、青年夫妇压力大v世界各地华侨5700万人，东南亚5300万人，10%人口控制了75%的财富v改革开放20多年，90%的外资都是海外华人的宏观环境分析（PEST)v分析环境影响的 PESTv1.哪些环境因素正在影响产业规模、结构与竞争状况?v2.在当前,哪个因素的影响更重要?未来呢(3-5年甚至更长)?v政治的/法律的(P):反垄断法;环境保护法,税法;外贸规定;劳动法;政府稳定性等.v经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等.v社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地理分布,教育);生活方式的变化;对工作和休闲的态度.v技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展;技术传播速度;折旧和报废速度等.实用技术:环境分析技术v趋势外推(短期预测)v头脑风暴v统计模型(回归分析、经济计量模型)v趋势-影响分析(Trend-Impact Analysis)v专家意见法/德尔斐法v模拟(竞争模拟等)v信号监测法2.3 产业竞争性分析产业竞争性分析Porter的五种竞争力模型的五种竞争力模型行业新加入者的威胁现有竞争者之间的竞争程度替代产品的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力第二章第二章 企业的外部环境分析企业的外部环境分析产业竞争性分析：内容与作用v内容：本行业的竞争格局 本行业与其他行业的关系v作用：决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，制定战略的基础竞争环境的结构性分析:五力分析基本框架供应商的力量顾客的力量现有企业的竞争替代品的威胁潜在进入者的威胁潜在的竞争者：可能的状况降价成本上升 获利能力下降产品市场材料市场 有关系吗？决定进入障碍的因素v规模经济：加入者的两难选择（1、大规模进入，接受反击 2、小规摸进入，接受高成本）v产品差异优势：原有企业的产品商标信誉和用户的忠诚性v资金需求：购买设备、提供用户信贷、存货经营v转换成本：训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用、产品的再设计v销售渠道v某些成本优势现有竞争者之间的竞争v竞争的手段：价格战、广告战、引进产品、增加服务v下面的状况可能导致竞争激烈：1、有势均力敌的竞争者2、行业增长缓慢3、高固定成本或库存成本4、行业产品无差别或无需转换成本5、总体生产能力和规模大幅度提高6、退出行业的障碍大替代产品的威胁v替代产品指那些与行业的产品有同样功能的其他产品v替代产品的价格问题是构成威胁的主要原因供应商的讨价还价能力v供应行业有几家公司控制，其集中化程度高与购买商行业的集中程度v供应商无需与替代产品进行竞争v对供应商来说，所供应的行业无关紧要v对买主来说，供应商的产品是很重要的投入要素v供应商的产品是有差别的，并使购买者建立起很高的交换成本v供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。购买商的讨价还价能力v购买商相对集中且大量购买v购买的产品站购买商全部费用或全部购买量中很大的比重v从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品v购买商的行业转换成本低v购买商的利润很低v购买商有产生后向一体化对销售者构成威胁的倾向v销售者的产品对购买商的产品质量与服务无关紧要v购买商掌握供应商的充分信息对五力分析的评价v优点较系统地评估影响行业盈利性的经济技术因素;自我激励的;灵活性(对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充于产业组织与博弈理论,对购买者和供应商力量的分析可以补充于纵向关系经济学;v局限性未考虑需求的数量或增长;主要针对行业,而非公司,公司在行业中地位.忽视了互补者的因素;忽视政府的影响;定性分析.第二章第二章 企业的外部环境分析企业的外部环境分析2.4 产业内部结构分析战略集团产业内部结构分析战略集团2.4.1 战略集团战略集团战略集团的概念：战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。具有类似战略特征的一组企业。战略集团图战略集团图2.4.2 战略集团间的竞争战略集团间的竞争 战略集团间的市场相互牵连程度战略集团间的市场相互牵连程度战略集团数量以及它们的相对规模战略集团数量以及它们的相对规模战略集团建立的产品差别化战略集团建立的产品差别化各集团战略的差异各集团战略的差异竞争地位分析-战略集团分析v-目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利用的机会与面临的威胁v-细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一体化程度,产品线的宽度,渠道),不相关,可从多个角度分析;v-移动障碍:阻止公司改变战略集团的因素,其基础为稀缺资源与能力v-战略空间:战略地图上的不同区域v-应用:1)建立新的战略集团;2)转移到位置更佳的战略集团;3)加强集团地位与公司在集团中地位;4)入侵其他战略集团.(注意产业驱动力对不同集团的影响)战略群体（集团）分析的步骤1.进行五力分析2.在分析竞争变量的基础上，确认行业的主要的竞争者3.为战略群体绘图4.评估群体之间流动性障碍的强度5.评估群体内买方和卖方的议价能力6.评估群体之间替代品的威胁7.评估群体之间的内部竞争激烈程度8.对战略群体作五种力量分析9.在理想的战略群体内选择成员10.行业演变分析11.关注群体特征失效的现象战略群体分析在医药产业中的应用v制药业中战略群体的存在表明，制药产业的利润在整个行业的分布并不均衡。战略群体分析将之分为三个不同的战略群体：专利处方（处方药品制造商）、非处方药品制造商和一般品牌制造商战略变量维度处方药制造商非处方药制造商一般品牌专有技术是部分许可没有资本实力最高中中/低创新水平高中低研发能力先进低很低产品需要处方的百分比高低中针对广告消费者低高低分销由医生指导/药房药品店/零售折扣药房进入时机第一第二第三成本结构高中低F战略变量分析战略变量分析战略群体图非处方非处方制造商制造商处方药处方药制造商制造商一般品牌一般品牌要求处方的产品百分比要求处方的产品百分比产产品品创创新新水水平平第二章第二章 企业的外部环境分析企业的外部环境分析2.4.3 竞争对手分析竞争对手分析竞争对手的分析模型竞争对手的分析模型竞争对手的长远目标竞争对手的假设竞争对手的现行战略竞争对手的能力 竞争对手分析v-目的:了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应v-基本框架:长远目标;现行战略;假设;能力.v-问题:1)攻击行动:对现有位置是否满意;可能采取的行动;行动的实力和严重性;2)防御能力:反应程度(软弱或激烈);报复效果.v-若干误解:1)系统地分析竞争对手是不可能的;2)我们对于自己的竞争对手是非常了解的,因为我们每天都在和他们竞争.竞争者描述流程v确定你的竞争对手是谁v确定你的潜在竞争对手是谁v确定需要哪些有关的竞争对手的信息v确定有获取这些信息的能力v对收集到的信息进行战略性描述v以一种合格的方式表达信息v确保正确的决策者及时得到正确的信息v在分析的基础上设计战略v继续监视竞争对手并寻找潜在的竞争对手竞争者描述的信息的主要类别和类型背景信息产品/服务市场营销名字地点简介历史关键时间主要的交易所有权结构产品/服务的数目产品线的广度和宽度质量、客户价值开发新产品/服务目前的产品和产品线所占的市场份额计划中的市场份额细分市场战略品牌与形象可能的增长方向广告与促销市场研究能力客户服务重点4P参数关键的客户人力资源运营管理描述员工的素质和技巧工作变动频率劳工成本培训水平灵活性工会关系制造能力大量定制能力循环周期、制造敏捷度和灵活性全面质量管理的实行日常开支精益生产方式个性背景动机、士气行为方式过去的成功与失败管理才能竞争者描述的信息的主要类别和类型（续）社会政治技术组织结构政府合同债权人的声誉社会政治资产组合的广度和深度公共事务经历政治合同的特征董事会成员的联系问题及危机的管理能力加工技术研发实力自由技术、专利、版权信息与沟通的基本结构内部创新的能力通过许可证、联盟和合资的公司拓展外部能力等级特征团队建设跨职能小组主要的所有权关系组织文化竞争情报能力战略客户价值分析正式的CI能力证明汇报关系描述CEO与高级管理层的支持弱点整合能力数据的收集与分析能力定位将来的计划使命与意愿目标公司组合协同效应资源/能力核心竞争力质量特性服务特性客户目标与动机所有权人的净收益竞争者描述的信息的主要类别和类型（续）财务财务报表债权分类表绝对和相对比率分析分散比率分析现金流分析持续增长率股票市场绩效成本了解对手的切入点v预测对手的攻击行动（对手可能发起的战略变革）步骤：1、你的对手对现有的地位满意吗？2、他可能采取什么行动？3、这种行动的力度和严重性如何？v预测对手的防御能力（如果你出手，对手会如何应付）步骤：1、对手的脆弱性在那？2、你的刺激性行为是什么？3、如果对手实施报复，会有什么报复行为？报复的后果会怎样？v你的战略目的：对手准备不足/热情不足/对手畏惧的细分市场了解对手的智能情报分析系统v搜集资料：实地资料、出版资料v资料分类v消化分析v向战略制定者通报：1、常规简报汇编 2、常规竞争对手汇报 3、竞争对手跟踪汇报 4、规划中的竞争对手汇报v竞争对手分析获取竞争对手情报18法v收购对手的垃圾v收购对手的产品并加以剖析v匿名地参观对手的工厂v在港口或火车站记录对手运货车的数量v从空中对对手的工厂进行拍照获取竞争对手情报18法v分析对手的招工广告v向顾客或经销商询问对手产品的销售情况v派人参加对手的经营或主要顾客的经营v冒充顾客去讲价v用假招工的方法接触对手的职工v派技术人员参加行业或技术会议，向对手的技术人员询问获取竞争对手情报18法v收买在对手企业内部没有得到善待或与其他主要领导人有矛盾的人v向对手的主要客户交谈以便套取情报v向对手的供应商了解他的产量v收买对手以前的雇员v通过咨询人员参观对手的工厂v收买对手的职工第二章第二章 企业的外部环境分析企业的外部环境分析2.5 市场信号辨识市场信号辨识 2.5.1 市场信号市场信号F市场信号的含义市场信号的含义市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。F市场信号的功能市场信号的功能真实信号：真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；标的真实指示；虚假信号：虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。第二章第二章 企业的外部环境分析企业的外部环境分析2.5.2 企业常用的市场信号企业常用的市场信号提前预告提前预告事后宣告事后宣告同一产业竞争者的公开讨论同一产业竞争者的公开讨论竞争者讨论和解释自身的行动竞争者讨论和解释自身的行动竞争者的战略与其可能采取的战略相比较竞争者的战略与其可能采取的战略相比较战略变更的最初执行方式战略变更的最初执行方式偏离过去的目标偏离过去的目标偏离产业惯例偏离产业惯例交叉回避交叉回避格斗商标格斗商标秘密反不正当竞争行为诉讼秘密反不正当竞争行为诉讼以下内容分别代表什么（一）v盖茨在新产品出台前宣布的下一阶段的开发趋势v长虹宣布打价格战v彩电峰会v倪润峰就长虹新产品（数码彩电）的开发做解释v刘永言在西部论坛举行期间，请专家参观美好花园以下内容分别代表什么（二）v恒客隆在桂林路修建连锁点v恒客隆兼并友谊商店v百货大楼宣称其在新世纪来临之际的新举措v广客隆、恒客隆有商标竞争意识么？v我国钢铁行业对国外的反倾销诉讼第二章第二章 企业的外部环境分析企业的外部环境分析本章作业为小组作业，要求每本章作业为小组作业，要求每个小组由个小组由5-65-6人组成，分别人组成，分别负责不同的内容。负责不同的内容。1、政治环境、政治环境2、经济环境、经济环境3、技术与文化环境、技术与文化环境4、现有竞争者的竞争状态、现有竞争者的竞争状态5、行业外部其他利益相关者、行业外部其他利益相关者6、行行业业内内存存在在战战略略集集团团吗吗？竞争状况如何？竞争状况如何？行行业业选选择择：除除房房地地产产行行业业外外的的任何行业均可任何行业均可例例如如：化化学学制制药药业业、汽汽车车整整车车制制造造业业、生生物物制制药药行行业业、化化妆妆品品行行业业、传传媒媒服服务务业业、软软件件行行业业、通通讯讯行行业业、商商业业银银行行业业、保保险险行行业业、食食品品行行业业、软饮料行业、软饮料行业、十一假期后上交研究报告，报告中必须注明责任人。报告要做好PPT以备答辩使用，报告后面要列明你们的主要参考文献，研究报告需要提交电子版和打印稿各一份。IEFv外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。IEF矩阵v(1)列出在外部分析过程中确认的关键因素 v-因素总数在10-20个之间 v-因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 v-首先列举机会，然后列举威胁 v-尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 v(2)赋予每个因素以权重 v-数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)v-权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 v-机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 v-确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识 v-所有因素的权重总和必须等于1 v(3)按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 v-分值范围1-4 v-4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差 v-评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的 v-步骤2的权重是以产业为基准的 v(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 v(5)将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 v无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含1020个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。吉林省民吉林省民营图书营图书行行业发业发展外部展外部评评价价EFE矩矩阵阵 关关键外部因素外部因素(KEF)权重重 评分分 加加权分数分数 机会机会 1、省内政策环境好 0.15 4 0.60 2、省政府对民营提供融资便利 0.15 4 0.60 3、市场环境逐渐变好 0.05 2 0.10 4、民营书店不断增多 0.10 4 0.40 5、新华书店规模大，应对困难 0.05 3 0.15 6、外资进入还需要时间 0.05 2 0.10 威威胁 1、各地区消费水平不一样 0.15 3 0.45 2、图书行业管理体制不完善 0.10 3 0.30 3、政策引导、拉动的促进作用不明显 0.05 2 0.10 4、替代产品比较多 0.05 1 0.05 5、相关人才匮乏 0.05 3 0.15 6、企业规模小 0.05 2 0.10 总计 1.00 3.10
