企业经营战略之企业内部环境分析.ppt

企业经营战略之企业企业经营战略之企业内部环境分析内部环境分析第三章 企业内部环境分析内部因素分析内部因素分析内部因素分析内部因素分析 检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）。及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）。及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）。及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）。找出企业的优势和弱点。找出企业的优势和弱点。找出企业的优势和弱点。找出企业的优势和弱点。强化优势，开拓机遇。强化优势，开拓机遇。强化优势，开拓机遇。强化优势，开拓机遇。应付竞争威胁。应付竞争威胁。应付竞争威胁。应付竞争威胁。修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。2第三章 企业内部环境分析内部因素分析的概念及主要内容内部因素分析的概念及主要内容内部因素分析的概念及主要内容内部因素分析的概念及主要内容 内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定自我的内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定自我的内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定自我的内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定自我的“优势优势优势优势”和和和和“弱点弱点弱点弱点”，利用自我的，利用自我的，利用自我的，利用自我的“优势优势优势优势”开拓机会及应付市场上的冲击，开拓机会及应付市场上的冲击，开拓机会及应付市场上的冲击，开拓机会及应付市场上的冲击，并对内部的并对内部的并对内部的并对内部的“弱点弱点弱点弱点”进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。销售及分销销售及分销销售及分销销售及分销 研究及开发研究及开发研究及开发研究及开发 生产及运作生产及运作生产及运作生产及运作 企业资源及人事管理企业资源及人事管理企业资源及人事管理企业资源及人事管理 财务及会计财务及会计财务及会计财务及会计3第一节 企业资源分析一、概述一、概述所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。的各种要素。资源是经济学的基本念，资源配置也是经济学资源是经济学的基本念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。中的一个经典命题。4第一节 企业资源分析资源法的分析步骤资源法的分析步骤:分析现有资源。分析现有资源。分析资源利用情况。分析资源利用情况。分析资源的应变力。分析资源的应变力。分析资源的平衡性。分析资源的平衡性。分析战略的适应性。分析战略的适应性。5第一节 企业资源分析二、管理学的资源观二、管理学的资源观管理学对资源的解释与经济管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅学并无不同。两者的差别仅在于，当代资源理论建立在在于，当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。可以分为许多类型。6第一节 企业资源分析三、几种主要的资源三、几种主要的资源资源种类资源种类主要内容主要内容财务资源财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源创新资源技术人员和研究开发所需的设备。技术人员和研究开发所需的设备。信誉资源信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。7第一节 企业资源分析四、资源的基本属性四、资源的基本属性资源的活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。含有许多活的成分。资源的异质性资源的异质性资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）8第一节 企业资源分析五、资源的价值五、资源的价值 什么样的资源对企业最有价值呢？什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈（巴尔奈（J.B.BarneyJ.B.Barney）曾列举出五项）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：能构成企业持久竞争优势的资源的条件：1.1.在创造价值过程中发挥重要作用的；在创造价值过程中发挥重要作用的；2.2.稀缺的；稀缺的；3.3.不可模仿的；不可模仿的；4.4.不可替代的；不可替代的；5.5.可以低成本价获得。可以低成本价获得。9第一节 企业资源分析六、资源竞争六、资源竞争资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而资源开发（形成优势资源）、积累（提升资源）、整合（组合运用资源）和运用（配置资源）是一组相连贯的战略课题。10第一节 企业资源分析七、资源位障碍七、资源位障碍 资源位障碍（Resource Position Barriers）是一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而形成持久优势的机制；包括：使用权的隔离 认识上的隔离 时间上的隔离 收益上的隔离11第一节 企业资源分析八、以资源为主线的管理八、以资源为主线的管理识别关键资源 -重要价值的资源 -能够形成位障碍的资源根据关键资源的种类制定管理职责 -组织结构（职能部门的资源管理任务）-不同层级在资源管理的职责12第二节 企业内部环境进行企业内部条件分析要经过以下三个步骤：进行企业内部条件分析要经过以下三个步骤：第第一一步步:对对企企业业经经营营状状况况的的主主要要方方面面进进调调查查，找找出出影影响响企企业业战战略略方方向向的的方方向向的的方方面面，进进行行更更深深入入的的分分析析。这这些些方方面面被被称称之之为为内部战略要素。内部战略要素。第第二二步步:通通过过有有关关分分析析方方法法，明明确确企企业业每每一一内内部部战战略略要要素素的的作作用用，即即这这些些要要素素到到底底是是形形成成企企业业经经营营优优势势，还还是是形形成成企企业业劣劣势势，同时据此确定关键战略要素。同时据此确定关键战略要素。第第三三步步:根根据据上上述述仙仙部部分分析析结结果果，再再结结合合企企业业外外部部环环境境的的分分析析结结果果，就就能能确确定定企企业业的的战战略略地地位位，企企业业管管理理当当局局可可以以经经此此为为依依据拟订战略方案。据拟订战略方案。13第二节 企业内部环境一、财务状况一、财务状况二、产品线及竞争地位二、产品线及竞争地位三、生产设备状况三、生产设备状况四、市场营销能力四、市场营销能力五、研究与开发能力五、研究与开发能力 14第二节 企业内部环境六、管理人员的数量及素质六、管理人员的数量及素质七、职工的数量及素质七、职工的数量及素质七、职工的数量及素质七、职工的数量及素质八、组织结构八、组织结构九、过去的目标和战略九、过去的目标和战略 15第二节 企业内部环境一、财务状况一、财务状况1、对对一一些些财财务务指指标标进进行行趋趋势势分分析析，发发现现有有哪哪些些优优势势和和劣劣势势，财财务务指指标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况。标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况。2、利润来源分布如何？、利润来源分布如何？3、有无筹措短期资金和长期资金的能力？、有无筹措短期资金和长期资金的能力？4、财务主管人员是否为将来设计出资产负债表和损益表？、财务主管人员是否为将来设计出资产负债表和损益表？16第二节 企业内部环境5、是否具备一个严密的现金管理系统？、是否具备一个严密的现金管理系统？6、财务人员是否具有税务计划方面的知识？、财务人员是否具有税务计划方面的知识？7、是否建立起了有效的成本控制系统？、是否建立起了有效的成本控制系统？8、是否有一个高效和适宜的成本核算系统？、是否有一个高效和适宜的成本核算系统？17第二节 企业内部环境二、产品线及竞争地位二、产品线及竞争地位1、在本企业产品或服务中，其优势和劣势是什么？、在本企业产品或服务中，其优势和劣势是什么？2、企业是否具有使其获得竞争优越的某些专利？、企业是否具有使其获得竞争优越的某些专利？3、企业的产品或服务目前拥有多大的市场占有率？、企业的产品或服务目前拥有多大的市场占有率？4、本本企企业业的的产产品品或或服服务务是是否否容容易易受受到到经经济济周周期期变变化化的的影影响？响？18第二节 企业内部环境5、各各种种不不同同的的产产品品线线在在市市场场营营销销，工工程程技技术术和和生生产产制制造造等方面有多大的协同性？等方面有多大的协同性？6、现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务？、现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务？7、市市场场研研究究人人员员，研研究究与与开开发发人人员员和和推推销销人人员员是是否否有有为为新产品的开发而有效地工作？新产品的开发而有效地工作？19第二节 企业内部环境三、生产设备状况三、生产设备状况1、生产设备的数量是否充足？、生产设备的数量是否充足？2、所所有有生生产产设设施施（包包括括厂厂房房面面积积等等）是是否否很很有有效率？效率？20第二节 企业内部环境四、市场营销能力四、市场营销能力1、本企业在市场营销人员是否充足？、本企业在市场营销人员是否充足？2、本企业采用了什么样的销集渠道？、本企业采用了什么样的销集渠道？3、本企业一贯采取的定价策略是什么？、本企业一贯采取的定价策略是什么？4、本企业收集市场信息的能力如何？、本企业收集市场信息的能力如何？21第二节 企业内部环境5、是否具备开拓新市场的能力？、是否具备开拓新市场的能力？6、本企业的促销及广告活动是否有效？、本企业的促销及广告活动是否有效？7、本本企企业业是是否否能能为为顾顾客客提提供供各各种种售售前前和和售售后服务？后服务？22第二节 企业内部环境五、研究与开发能力五、研究与开发能力1、各类研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何？、各类研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何？2、研究与开发人员的研究能力如何？、研究与开发人员的研究能力如何？3、研究试验设备的数量，构成及装备程度如何？、研究试验设备的数量，构成及装备程度如何？4、研究经费是否充足？、研究经费是否充足？5、研究与开发的组织管理能力如何？、研究与开发的组织管理能力如何？23第二节 企业内部环境六、管理人员的数量及素质六、管理人员的数量及素质1、最高层管理人员是由什么人或群体构成的？、最高层管理人员是由什么人或群体构成的？2、最高管理层的管理风格是什么？、最高管理层的管理风格是什么？3、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？4、在在涉涉及及完完成成计计划划，降降低低成成本本和和提提高高质质量量等等实实施施和和控控制制方方面面，中中层层管管理理人人员员和和作作业业层层管管理理人人员员的的数数量量及及素素质质如何？如何？24第第二节节企业内部环境企业内部环境七、职工的数量及素质七、职工的数量及素质1、职工的数量是否充足？、职工的数量是否充足？2、职工的技能和熟练程度怎样？、职工的技能和熟练程度怎样？3、职工的工作态度如何？、职工的工作态度如何？4、本企业的工资政策是否合适？、本企业的工资政策是否合适？5、企业有无一个职工遴选，培训及晋升系统？、企业有无一个职工遴选，培训及晋升系统？25第二节 企业内部环境八、组织结构八、组织结构九、过去的目标和战略九、过去的目标和战略26第三节 企业独特竞争能力分析 一、企业独特竞争能力的源泉一、企业独特竞争能力的源泉二、建立独特竞争能力的模仿障碍二、建立独特竞争能力的模仿障碍1、可模仿性的资源。、可模仿性的资源。2、可模仿性的能力。、可模仿性的能力。27第四节 经验效益分析法一、经验效益的概念。一、经验效益的概念。二、经验效益的来源。二、经验效益的来源。1劳动效率的提高。劳动效率的提高。2劳动分工工艺。劳动分工工艺。3新生产工艺。新生产工艺。4生产设备效率的提高。生产设备效率的提高。5产品的标准化和产品的的重新设计。产品的标准化和产品的的重新设计。6有效地利用资源。有效地利用资源。28第第四节节经验效益分析法经验效益分析法三、经验效益战略意义。三、经验效益战略意义。1如如果果企企业业与与竞竞争争对对手手在在起起点点成成本本和和学学习习率率上上相相机机，则则企企业业只只有有靠靠增增加加经经验验，即即多多生生产产、多多销销售售，才才能能使使单单位位产产品品成成本本较较竞竞争对手降低得列多，如图所示。争对手降低得列多，如图所示。2在在具具有有与与竞竞争争对对手手相相同同学学习习率率的的情情况况下下，企企业业除除增增加加以以验验（累累积产量）外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。积产量）外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。3加加快快学学习习过过程程，总总结结前前人人生生产产操操作作经经验验，使使企企业业具具有有较较低低的的学学习率来参与竞争。习率来参与竞争。29第五节 经营资源分析一、人力与技术资源分析一、人力与技术资源分析1.人才人才 企业的竞争，归根到底是人才的竞争。人才数量（不要只看学历）人才结构人才的专业技术水平30第五节 经营资源分析2.2.技术装备与工艺水平技术装备与工艺水平先进性自动化程度设备的新旧程度（报告期净值/原值）设备的技术状况（能力、性能、完好率）31第五节 经营资源分析3.3.技术潜力（创新能力）技术潜力（创新能力）研发费用投入（销售收入的3%8%，华为10%、海尔为6%、国有企业不到1%）研发人员的数量设备更新率新产品的开发指数（新产品产值/工程技术人员数）新产品产值=报告期新产品产值/报告期企业总产值32第五节 经营资源分析二、销售资源分析二、销售资源分析1营销人员数量（营销人员数量（6%50%）2销售网点数销售网点数康师傅14000个销售网点麦当劳6000多个点沃尔玛4200多个点上海联华1020个点33第五节 经营资源分析3.销售组织销售组织功能型（适于单一产品）产品管理型（多种产品）市场或地区型（按地区，按市场）产品与市场重叠型34第五节 经营资源分析4.销售渠道销售渠道0 级渠道(直销)一级渠道(只有零售商)二级渠道(批发商零售商)三级渠道(批发商专业批发商-零售商)自建销售渠道35第五节 经营资源分析三、产品分析三、产品分析 1产品的市场地位产品的市场地位市场占有率市场覆盖率36第五节 经营资源分析2产品结构分析产品结构分析（1）产品线的深度和广度）产品线的深度和广度产品线：产品线：具有相同功能、相同顾客、相同的分销渠道，有密切联系的一组产品。产品线广度（产品的系列结构）：产品线广度（产品的系列结构）：指产品线的数量。产品线深度（产品的规格结构）：产品线深度（产品的规格结构）：指产品项目的多少，产品项目指有细微差别，不同规格的产品。37第五节 经营资源分析（2）合理产品结构的原则）合理产品结构的原则符合国家的宏观经济政策 良好的经济效益满足用户需求（5R法）：适当的商品、适当的场所、适当的时间、适当的价格、适当的数量产品的调整机制 要有四代产品：生产一代、储备一代、试制一代、构思一代38第 六节 财务资源分析一、财务活动分析一、财务活动分析1筹资筹资筹资规模：筹资多少。筹资方式：股票、债券、银行贷款、自身利润资本成本：利息、股息39第 六节 财务资源分析2资金分配（使用）资金分配（使用）分配到哪些项目上去分配结构回收情况40第 六节 财务资源分析二、资金使用状况分析二、资金使用状况分析1盈利分析盈利分析：说明资金利用效果和资金能力。毛利率营业利润率净利润率资产收益率41第 六节 财务资源分析2流动性比率分析流动性比率分析反映企业的变现能力，偿债能力 流动比率（2：1为好）速动比率（1：1为好）42第 六节 财务资源分析 3杠杆分析杠杆分析 反映举债经营状况。资产负债率(50%为宜，超过100%为资不抵债)43第 六节 财务资源分析4资产周转率资产周转率反映资金的使用效率。反映资金的使用效率。存货周转总资产周转44三、企业财务分析报表和比率（一）、财务报表（一）、财务报表1、资资产产负负债债表表是是关关于于企企业业在在特特定定时时刻刻（通通常常在在企企业业的的会会计计年年度度之之末末）的的资资产产、负负债债及及股股东权益的报表。东权益的报表。2、损损益益表表显显示示企企业业在在一一年年或或多多年年内内的的盈盈利利或或亏损，还列出导致盈亏的各收支项目。亏损，还列出导致盈亏的各收支项目。45三、企业财务分析报表和比率（二）、财务比率（二）、财务比率1、流动性测定比率。、流动性测定比率。（1）流动比率。）流动比率。（2）速动比率。）速动比率。46三、企业财务分析报表和比率2、活动性测定比率。、活动性测定比率。（1）应收帐款周转率。）应收帐款周转率。（2）存货周转率。）存货周转率。（3）营业资产周转率。）营业资产周转率。（4）净运营资本周转率。）净运营资本周转率。（5）固定资产周转率。）固定资产周转率。47三、企业财务分析报表和比率3、偿债能力测定比率。、偿债能力测定比率。（1）债务比率。）债务比率。（2）债务股权比率。）债务股权比率。（3）长期负债对资本的比率。）长期负债对资本的比率。48三、企业财务分析报表和比率4、盈利性测定比率。、盈利性测定比率。（1）毛利率。）毛利率。（2）边际净利润率。）边际净利润率。（3）资产收益率。）资产收益率。（4）投资收益率。）投资收益率。（5）股权益率。）股权益率。（6）普通股每股收益。）普通股每股收益。49三、企业财务分析报表和比率5、市况测定比率。、市况测定比率。（1）价格收益比率。）价格收益比率。（2）股息发放率。）股息发放率。（3）股息率。）股息率。（4）普通股票的帐面价值。）普通股票的帐面价值。50第七节第七节价值链分析价值链分析 一、价值链的概念与结构一、价值链的概念与结构1.价价值值链链概概念念：企业的每项生产经营活动都是创造价值的经济活动（价值活动），这些活动相互联系，相互作用构成一个特有的链，称价值链。51价值链的概念价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。52 企业的生产经营活动分基本活动基本活动和辅助活动基本活动基本活动：指直接形成产品和为用户提高服务的活动，包括原材料进货、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务五个方面。辅助活动：对基本活动予以支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。2.价值链的结构价值链的结构 53价值链的构成基本活动基本活动辅助活动原料原料物流物流生产生产制造制造成品成品物流物流销售销售服务服务利润利润产品开发与技术开发产品开发与技术开发人力资源管理人力资源管理行政事务管理行政事务管理54价值链的构成（续）上面每一项活动又可以进一步分解，如：55价值系统上游上游公司公司下游下游价值链价值链价值链价值链价值链价值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益56 图图3-1企业的价值链企业的价值链57二、价值链延伸二、价值链延伸 企业价值链与供应商、经销商和消费者价值活动有着密切的相关性向供应商延伸 向经销商延伸向消费者延伸58三、价值链优化 企企业业产产品品与与竞竞争争对对手手的的差差异异，实实际际是是供供应应链链的的差差异，通过价值链的优化设计异，通过价值链的优化设计可提高竞争力可提高竞争力1各价值活动本身的优化 各价值活动是否合理，是否必需，有无浪费现象。592各价值活动之间的协作配合基本价值活动之间的关系：基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等基本价值活动与辅助价值活动之间的关系基本价值活动与辅助价值活动之间的关系：人力资源的合理分配，计划的周密性、控制的有效性，质量保证等603企业内价值链与其他相关企业价值 链之间的协调。与供应商、经销商、消费者之间的协调：品种、数量、时间、地点、质量、价格、服务等61四、竞争优势与价值链迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。战略的基本单位是“活动”62案例：卡西欧公司63五、价值链分析价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料64五、价值链分析价值链分析包括以下内容：识别和界定活动分析活动的意义和效率需要提高活动效率或重组的途径651.识别活动如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动区分开占成本比重大的活动区分开成本正在迅速上升的活动区分开“经济性”不同的活动66例：制衣业企业的基本活动67活动的经济性活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。682.活动分析对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？这项活动花费了多少费用？693.价值链的改进改进价值链的两种途径提高活动的效率重组价值链70重组价值链的几种方式工艺革新（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节）以完全不同的方式完成活动（人民捷运）专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。71第八节 形成竞争优势的关键战略要素 对形成企业竞争优势影响最大的因素称关键战略要素。不同行业的关键战略要素是不同的，产品的不同生命周期阶段，其关键战略要素也是不同的。72一、不同行业的关键战略要素一、不同行业的关键战略要素行业行业关键战略要素关键战略要素造船、钢铁经济规模（生产设备）铀、石化原料来源航空、高保真度音响设备设计纯碱、半导体生产技术百货店、零部件生产生产范围、花色品种微机、大规模集成电路工程设计和工程师的应用汽车及某些饱和制造业销售力啤酒、胶卷、家用电器销售网点电梯售后服务表表4-1不同行业的关键战略要素不同行业的关键战略要素73二、产品不同生命周期阶段的关键战略因素表表4-2产品生命周期阶段中的关键战略要素产品生命周期阶段中的关键战略要素阶段阶段投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期市场市场广广告告、争争取取了了解解开开辟辟销销售渠道售渠道商商标标信信誉誉、开拓渠道开拓渠道保保护护市市场场、渗透市场渗透市场选选择择市市场场、树立形象树立形象生产经营生产经营提提高高生生产产率率开开发发产产品品标标准准改改进进质质量量、增加花色增加花色加加强强与与顾顾客客关关系系、降降低低成本成本缩缩减减生生产产保保持价格优势持价格优势财力财力利利用用财财务务杠杠杆杆集集聚聚资资源源以以支持生产支持生产控制成本控制成本提提高高管管理理效效率率人事人事使使员员工工适适应应新的环境新的环境发发展展生生产产和和技术能力技术能力提高生产率提高生产率面面向向新新的的生生产领域产领域研发研发掌掌握握技技术术密密决决提提高高产产品品质质量和功能量和功能降降低低成成本本开开发新产品发新产品成成功功关关键键因因素素销销售售、消消费费者者信信任任，市市场份额场份额对对市市场场需需求求的的敏敏感感，推推销产品质量销产品质量生生产产效效率率和和产产品品功功能能，新产品开发新产品开发回回数数投投资资，缩缩减减生生产产能能力力74三、内部要素评价矩阵三、内部要素评价矩阵 企业内部要素评价矩阵的工作步骤与外部要素评价矩阵类似，只是在矩阵表中将关键外部要素换成关键内部要素即可。表4-3为某企业外部要素评价矩阵。75表表4-3内部要素评价矩阵内部要素评价矩阵关键内部要素关键内部要素权重权重评价值评价值加权评价值加权评价值职工士气低落职工士气低落0.230.6产品质量优异产品质量优异0.240.8营运资金充足营运资金充足0.130.3行业中上利润水平行业中上利润水平0.1520.3研发人员缺乏研发人员缺乏0.0520.1没有正式组织结构没有正式组织结构0.310.3综合加权评价值综合加权评价值2.476四、竞争地位评价矩阵方法四、竞争地位评价矩阵方法 企业竞争地位评价矩阵与内部要素评价矩阵不同的是，它将本企业与行业中的竞争对手进行比较来对内部要素评分，然后确定相对于竞争对手的竞争地位。77表表4-4企业竞争地位评价矩阵企业竞争地位评价矩阵 关键战略要素关键战略要素权权值值本企业本企业竞争者工竞争者工竞争者竞争者评价值评价值加加权权评评价值价值评价值评价值加权评加权评价值价值评价值评价值加权评加权评价值价值市场份额市场份额0.230.620.420.4价格竞争价格竞争0.210.240.810.2财务地位财务地位0.420.810.440.6产品质量产品质量0.140.430.330.3用户信任用户信任0.130.330.330.3综综合合加加权权评评价价值值2.32.22.878案案例例分分析析1 例例如如，企企业业偿偿债债能能力力对对于于资资本本密密集集型型的的航航空空业业，是是一一项项重重要要的的内内部部战战略略要要素素。美美国国三三角角航航空空公公司司长长期期以以来来资资产产负负债债率率始始终终保保持持在在0.6，公公司司不不但但极极少少发发生生债债务务偿偿还还困困难难，而而且且还还能能利利用用债债务务手手段段为为企企业业业业务务扩扩展展筹筹措措资资金金，因因此此，公公司司战战略略人人员员便便认认为为维维持持在在0.6以以下下的的资资产产负负债债率率是本公司的优势之一。是本公司的优势之一。79案案例例分分析析1 但但美美国国另另外外一一家家航航空空公公司司在在进进行行内内部部评评估估时时则则把把1.5的的资资产产负负债债率率作作为为企企业业正正在在逐逐步步增增强强的的优优势势。这这是是因因为为这这家家公公司司长长期期以以来来的的资资产产负负债债率率一一直直维维持持在在3左左右右，现现在在能能降降低低到到1.5已已经经说说明明企企业业竞争力的增强。竞争力的增强。80案案例例分分析析2 美美国国德德士士古古石石油油公公司司1980年年时时在在全全球球拥拥有有27000多多个个服服务务站站从从事事销销售售工工作作，公公司司战战略略人人员员一一直直将将此此作作为为公公司司的的一一个个主主要要优优势势，并并认认为为该该优优势发挥了重要的作用，从来没人曾对此发生怀疑。势发挥了重要的作用，从来没人曾对此发生怀疑。81案案例例分分析析2 但但是是壳壳牌牌石石油油公公司司1980年年时时虽虽然然只只有有6280个个遍遍布布各各地地的的服服务务站站，而而其其石石油油年年销销售售量量却却比比德德士士古古公公司司的的要要多多。为为了了避避免免历历史史业业绩绩评评价价的的缺缺陷陷，在在进进行行内内部部评评估估时时应应将将历历史史业业绩绩比比较较法法与与其他评价方法配合使用。其他评价方法配合使用。82案案例例分分析析3 以以行行业业分分析析来来评评价价企企业业的的关关键键战战略略要要素素，并并协协助助制制定定战战略略，已已成成为为企企业业战战略略管管理理中中普普遍遍采采用用的的方方法法。行行业业分分析析包包括括确确定定在在特特定定行行业业中中获获取取成功的关键要素，成功的关键要素，83案案例例分分析析3 例例如如，竞竞争争对对手手的的构构成成、用用户户需需求求、行行业业结结构构、进进入入障障碍碍、替替代代产产品品、成成本本特特征征、销销售售渠渠道道等等，这这些些要要素素就就可可以以被被用用来来确确定定企企业业的的内内部部优优劣劣势势。另另外外，通通过过研研究究各各类类行行业业成成功功要要素素，还还可可以以了了解解企企业业目目前前的的内内部部条条件件是是反反映映了了企企业业在在行行业业中中的的优优势还是劣势。势还是劣势。84案案例例分分析析3 例例如如，美美国国东东方方航航空空公公司司在在制制定定1984一一1985年年战战略略时时，在在未未能能结结合合航航空空业业行行业业变变化化及及竞竞争争对对手手的的情情况况的的前前提提下下进进行行了了内内部部能能力力分分析析，并并得得出出了以下结论：了以下结论：85案案例例分分析析3公公司司拥拥有有可可供供大大幅幅度度扩扩展展业业务务的的资资源源：从从1983年年开开始始，公公司司将将陆陆续续接接收收13架架飞飞机机，这这些些飞飞机机可可以以立立即即参参加加公公司司现现有有航航线线的的飞飞行行日日程程，光光是是白白天天航航行行时时间间的的延延长长就就足足以以有有效效地地利利用用新新增增的的飞飞机机。公公司司的的飞飞行行员员已已经经同同意意延延长长工工作作时时间间，其其他他人人员员也也表表示示能能做做到到在在少少增增加加人人员员的的同同时时，提高劳动生产率。提高劳动生产率。86案案例例分分析析3公司公司1982年及年及1983年单机座位里程利润率居行年单机座位里程利润率居行业之首。业之首。新年度中职工报酬的增加完全可以从业务扩展、新年度中职工报酬的增加完全可以从业务扩展、劳动生产率的提高中得到弥补。劳动生产率的提高中得到弥补。公司资产负债状况及现金流量状况不容乐观。公司资产负债状况及现金流量状况不容乐观。87案案例例分分析析3从从以以上上分分析析结结果果可可以以看看出出，东东方方航航空空公公司司将将营营运运能能力力的的增增加加作作为为公公司司的的优优势势，将将财财务务状状况况作作为为公公司司劣劣势势。但但上上述述分分析析的的全全部部依依据据都都是是公公司司历历年年经经营营结结果果，忽忽视视了了与与竞竞争争对对手手的的比比较较和和对对航航空空业业成成功功要要素素变变化化的的认认识识。而而事事实实上上，美美国国航航空空业业在在进进入入20世世纪纪80年年代代后后，营营运运能能力力已已不不再再是是竞竞争争优优势势的的决决定定因因素素。公公司司的的扩扩张张并并没没有有给给公公司司带带来来相相应应的的利利润润，反反而而使使企企业业利利润润率率下下降降和和财财务务状状况况进进一一步步恶恶化化，终终于于导导致致该公司在该公司在1986年的被收购。年的被收购。88第三章 战略管理概 论-思 考 题1、从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。2、企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？3、企业资源与企业能力的关系如何？4、企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？89第三章 战略管理概 论-思 考 题5、企业各财务比率指标所说明的问题是什么？对一个实际企业的财务状况进行分析。6、经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？7、价值链分析的目的是什么？90