供应链战略及供应链的构建(ppt55).ppt

供应链战略及供应链供应链战略及供应链的构建的构建(ppt55)1 供应链战略概述1.1 供应链战略的概念1.2 供应链战略的目标1.3 供应链战略的类型1.4 供应链战略的内容1.1 供应链战略的概念n供应链战略包括传统上所谓的供应战略、经营战略和物流战略。n供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。降低成本降低成本降低成本降低成本(CostReduction)(CostReduction)q将供应链上企业的可变成本降到最低，将供应链上企业的可变成本降到最低，利润最大化是首要目标。利润最大化是首要目标。减少资本减少资本减少资本减少资本(CapitalReduction)(CapitalReduction)q使供应链系统的投资最小化，根本出使供应链系统的投资最小化，根本出发点是投资回报最大化。发点是投资回报最大化。改进服务改进服务改进服务改进服务(ServiceImprovement)(ServiceImprovement)q企业的收入取决于所提供的服务水平，企业的收入取决于所提供的服务水平，应制定与竞争对手截然不同的服务战应制定与竞争对手截然不同的服务战略。略。选择好的供应链战略和制定好的企业竞争战略一样，需要很多创造性过程1.2 供应链战略的目标1.3供应链战略的类型n核心企业制定供应链战略n非核心企业加入供应链的战略思考n无核心企业加入供应链的战略意图1.4 供应链战略的内容n库存策略n运输策略n设施策略n信息策略基本的供应链战略重效果重效益2 供应链战略匹配2.1 战略匹配的含义2.2 战略匹配的要点2.3 其他影响供应链战略匹配的因素2.1 战略匹配的含义n战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。n案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。n第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。n第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。n哪条供应链的战略与哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？戴尔公司的竞争战略更匹配？2.2 战略匹配的要点n理解顾客n理解供应链n获取战略匹配(1)理解顾客n顾客需要的表现n每客户包装中所需产品的数量n顾客愿意忍受的反馈时间n所需产品的种类n要求的服务水平n产品的价格n预期的产品创新周期n潜在需求不确定性n是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要顾客需要导致潜在需求不确定性导致潜在需求不确定性需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰边际收益高，需求预边际收益高，需求预测非常不准确，产品测非常不准确，产品脱销率高脱销率高(如果产品经如果产品经营成功营成功)，产品销毁量，产品销毁量大大(如果产品经营失败如果产品经营失败)汽油的边际效益汽油的边际效益较低，需求预测较低，需求预测准确，产品脱销准确，产品脱销率低，事实上不率低，事实上不存在销毁情况存在销毁情况潜在需求不确定性图谱低潜在需求不确定性低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性高潜在需求不确定性纯粹功能性产品纯粹功能性产品组装产品组装产品既有产品的新式样既有产品的新式样全新产品全新产品汽油汽油佳洁士牙膏佳洁士牙膏福特的新车型福特的新车型3G手机手机开发开发(2)理解供应链n供应链主要有两类功能n物理功能n能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点n市场中介功能n能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求n一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡供应链的反应能力n对大幅度变动的需求量的反应n满足较短供货期的要求n提供多种产品n生产具有高度创新性的产品n满足特别高的服务水平的要求成本-反应能力盈利水平边界曲线成本反应能力高低高低供应链反应能力图谱供应链反应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的反应能力高反应能力钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产库存制造，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在2周内送达多种产品戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货(3)获取战略匹配n不确定性-反应能力曲线n潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强供应链的反应能力供应链的盈利水平反应能力变动范围确定的需求不确定的需求潜在需求不确定性变动范围战略匹配带战略匹配带面粉面粉面粉面粉DELLDELL确保供应链的出色运确保供应链的出色运营，与目标顾客的需营，与目标顾客的需求协调一致求协调一致2.3其他影响供应链战略匹配的因素2.3.1 产品种类和顾客群数2.3.2 产品生命周期2.3.3 竞争性的变化2.3.1 多种产品和顾客群n在产品和顾客群多种多样的情况下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链n单独建立每种产品和每个顾客群的供应链n将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链 2.3.2 产品生命周期n随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。n公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。n制药公司案例进入阶段：进入阶段：需求非常不确定时间要求高供给水平要求高成本不是主要考虑潜在需求不潜在需求不确定性高确定性高后续阶段：后续阶段：需求确定竞争加大价格成为考虑的因素潜在需求不潜在需求不确定性较低确定性较低2.3.3 竞争性随着时间变动n竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品n由于竞争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略n由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配3 供应链设计概述3.1 供应链设计的内容 3.2 供应链设计的原则 3.3 供应链设计的步骤 3.4 供应链设计的评价指标4 供应链设计的策略4.1 基于产品的供应链设计策略4.2 基于成本核算的供应链设计策略4.1 基于产品的供应链设计策略4.1.1 产品类型 4.1.2 基于产品的供应链设计策略4.1.1产品类型n功能性产品n功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但它们的边际利润较低。n革新性产品n革新性产品在产品式样或技术上进行革新，具有较高的边际利润，但革新性产品的需求不稳定、一般不可预测，寿命周期也较短。4.1.2基于产品的供应链设计策略n有效性供应链流程适于功能性产品，反应性供应链流程适于革新性产品功能性产品功能性产品革新性产品革新性产品有效性供应链有效性供应链匹配匹配不匹配不匹配反应性供应链反应性供应链不匹配不匹配匹配匹配4.2基于成本核算的供应链设计策略4.2.1物料成本4.2.2劳动成本4.2.3运输成本4.2.4设备和其他变动成本4.2.5供应链总成本假定条件n假定假定1：节点企业以i=1,2,3,.,n表示（其中供应链层次以a=1,2,3,.,A表示，一个层次上节点企业的序号以b=1,2,3,.,B表示，所以一个节点i可以表示为A*B）n假定假定2：物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低。n假定假定3：假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初。n假定假定4：当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值。n假定假定5：全球供应链管理中，围绕核心企业核算成本，汇率、通货膨胀率等转换为核心企业所在国家的标准。4.2.1物料成本函数nmii节点企业的零部件的物料成本（时间坐标轴的开始点）；nimiti节点企业t年的物料成本的通货膨胀率；nntt年内的累计产量；nfi=lg（Fi）/lg（2）nFi物料成本经验曲线指数，0Fi1nn累计单位产量，n=1，2，3，nt 经验曲线n经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。n每当工厂的累积产量增大时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。n下图表明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。经验曲线经验曲线n经验曲线的基本假设n生产第n+1个产品所需的成本总是少于第n个n当累积生产数量增加时，所需成本按照一个递减的速率减少n成本的减少服从指数分布n经验曲线的模型：Kn=k1*nb nk1第一个产品的成本nKn第n个产品的成本nn 累积生产数量nb lgr/lg2nr 学习率4.2.2劳动力成本函数 nlii节点企业的单位时间劳动成本；niliti节点企业t年的单位小时的通货膨胀率；nnt第t年内的累计产量；ngi=lg（Gi）/lg（2）nGi劳动力学习经验曲线指数，0Gi1；nn累计单位产量，n=1，2，3，nt；4.2.3运输成本函数 n从节点i到节点m的单位成本为Sim，isit为i节点企业t年运输的通货膨胀率，m节点在第t年的累计需求为dmt 4.2.4设备和其他变动成本函数 nui、vi分别代表I节点企业的一个单位的设备和其他变动成本（如管理费用等），其通货膨胀率指数分别为iuit和ivit 4.2.5供应链总成本及成本优化 n供应链的总成本函数n供应链设的优化成本算法5 延迟策略5.1 延迟策略的概念5.2 延迟模式分析5.3 延迟策略的实施5.1 延迟策略的概念n延迟策略n供应链运作中的延迟策略，就是在供应链中将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品差异化的业务，等最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务。n延迟策略的基本思想n表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应，即通过定制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟，实现供应链的低生产成本、高反应速度和高顾客价值。5.2延迟模式分析5.2.1 生产延迟5.2.2 物流延迟5.2.1 生产延迟n生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，只生产中间产品或可模块化的部件，最终制造和处理过程被推迟到收到顾客订单以后进行。n生产延迟的例子Benetton的服装生产n延迟之前：纱线染色、编织最终产品n延迟之后：纱线编制染色（根据顾客需求）最终产品5.2.2 物流延迟n物流延迟是以改变定制化步骤发生地点为基础，重新设计供应链流程所包含的任务和模块，使定制化步骤可以在靠近顾客的下游进行。n例：n工厂制造出成品配送中心消费者n工厂制造通用件配送中心定制化完成成品消费者5.3延迟策略的实施5.3.1 延迟策略实施的条件5.3.2 延迟策略实施的步骤5.3.3 延迟策略实施的关键5.3.1 延迟策略实施的条件n产品可模块化生产n零部件可标准化、通用化n经济上具有可行性n适当的交货提前期5.3.2 延迟策略实施的步骤n确定产品及工序在结构上模块化n选择合适的策略执行者n实施延迟策略的成本收益分析n建立多个部门和组织协作机制5.3.3延迟策略实施的关键顾客需求切入点n在延迟策略中，把推式流程与拉式流程的分界点成为顾客需求切入点(CDOP,the customer order decoupling point)，它是供应链中产品的生产从基于预测转向响应顾客需求的转折点。nCDOP的位置影响n若CODP过于偏向供应链的上游，那么通用化阶段就无法产生相应的规模经济。n若CODP过于偏向供应链的下游，那么差异化阶段也无法获得多样化的优势。案例：HP台式打印机供应链的延迟制造 n1、HP公司及台式打印机概况 n惠普（HewlettPackard）公司成立于1939年。HP台式机于1988开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。nDeskJet打印机是HP的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各成品配送中心需要保存大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。产品分别销往美国、欧洲和亚洲。2、存在的问题n欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应、语言等有不同的要求。n北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，分销中心成为有大量安全库存的库存点。n制造中心（温哥华）通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须建立一定的零部件、原材料安全库存。n零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。n需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。n占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。提高产品需求预测的准确性是一个主要难点。3、任务n减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华HP公司管理的重点，着重于供应商管理以降低供应的不确定性，并减少机器闲置时间。n企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。4、解决方案(重新设计后的供应链)重新设计后的供应链n在这个新的供应链中，在温哥华生产通用打印机，在通用型打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将客户化工作推迟到分销中心进行，实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品。n改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，并且大大缩小了库存量，原来需要7周的成品库存量以满足98%的订货服务目标，现在只需要5周的库存量以满足生产需求，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。n打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。n通过供应链管理，HP公司实现了降低打印机库存量的目标。n通过实施供应链管理还改善了HP公司的服务水平，通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。5、效果n安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3 000万美元的存储费用。n由于通用打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。n除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以更小的损失更快地得以纠正。讨论n分析某公司的竞争战略及其供应链战略，二者是否匹配？n如何建立供应链战略的定量化模型？