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全能型车间主任实战训练Stillwatersrundeep.流静水深流静水深,人静心深人静心深Wherethereislife,thereishope。有生命必有希望。有生命必有希望 历历任任世世界界五五百百强强日日资资企企业业设设备备主主管管、工工艺艺开开发发经经理理、制制造造部部经经理理等等职职。在在国国际际知知名名企企业业任任职职时时间间长长达达十十三三年年之之久久，拥拥有有丰丰富富的的现现场场管管理理实实战战经经验验。精精通通电电子子、机机械械、制制药药等等行行业业的的高高技技术术领领域域制制造造管管理理，曾曾师师从从小小川川一一也也（日日本本能能率率协协会会管管理理中中心心专专家家，日日本本WF&IEWF&IE研研究究第第一一人人，日日本本制制造造业业研研究究的的国国宝宝级级人人物物），专专门门研研习习标标准准工工时时与与动动作研究（对丰田作研究（对丰田JITJIT生产方式，对生产方式，对NPSNPS有系统及深入研究和实践）。有系统及深入研究和实践）。v工工 商商 管管 理理 硕硕 士士（M MB BA A）国国 内内 制制 造造 管管 理理 专专 家家v中中 国国 企企 业业 培培 训训 师师（T T TT T T）v中中 国国 中中 部部 培培 训训 管管 理理 中中 心心（T TM MC CC C）首首 席席 讲讲 师师v一六八培一六八培 训训 网网 资资 深深 讲讲 师师vMMCMMC（制（制 造造 管管 理理 中中 心）资心）资 深深 顾顾 问问【职业背景与实战历程职业背景与实战历程职业背景与实战历程职业背景与实战历程】陈 志 华 老 师 介 绍 第 一 章：管 理 员 的 管 理 常 识 认 知v问题讨论：先有管理理论还是先有管理实践v管理的三种认识 过程与手段 技术与艺术 行为与借力v问题讨论：管理到底是不是一种科学v管理的两大特点v问题讨论：领导者的管理核心推理v家庭作业：管理三大关键词的三角关系章 节 内 容v问题讨论：今天与会的各位有一个共同的称呼是什么？今天与会的各位有一个共同的称呼是什么？有这个称呼的人一般有哪三大共同的职责？有这个称呼的人一般有哪三大共同的职责？一个组织为什么不能够缺少这个称呼的人？一个组织为什么不能够缺少这个称呼的人？有这个称呼的人必须具备一个什么样的自身条件？有这个称呼的人必须具备一个什么样的自身条件？管理员的管理常识认知管理员的管理常识认知第 一 章 v什么是观念？简单地讲就是站在更高的角度去看待同样的问题简单地讲就是站在更高的角度去看待同样的问题管理员的管理常识认知管理员的管理常识认知第 一 章 v关于观念：工作中的案例工作中的案例 观念可以诞生方法观念可以诞生方法 我们一直以来就是这样做的我们一直以来就是这样做的 现在已经比以前好多了现在已经比以前好多了 这个地方从来没有出现过问题这个地方从来没有出现过问题管理员的管理常识认知管理员的管理常识认知第 一 章 v关于观念：社会中的案例社会中的案例 观念就是巨大财富观念就是巨大财富 发展就是硬道理发展就是硬道理 让一部份人先富起来让一部份人先富起来 科学技术就是第一生产力科学技术就是第一生产力管理员的管理常识认知管理员的管理常识认知第 一 章 v对过去的总结：即传统的管理 管理者的招数管理者的招数 三三 凭凭 主主 义义 1/1/单凭经验单凭经验 2/2/单凭习惯单凭习惯 3/3/单凭策字（而非策划）单凭策字（而非策划）管理员的管理常识认知管理员的管理常识认知第 一 章 v管理的三种认识 如果让你在如下词中任选三个作为你对管理如果让你在如下词中任选三个作为你对管理的认识，你选哪三个？的认识，你选哪三个？1/1/过程（过程（）手段（手段（）2/2/技术（技术（）艺术（艺术（）3/3/行为（行为（）借力（借力（）管理员的管理常识认知管理员的管理常识认知第 一 章 v问题讨论：领导者的管理核心推理做人的标准是什么？做人的标准是什么？管理的核心是管什么？管理的核心是管什么？电电-零七五五三三零四八一八二零七五五三三零四八一八二管人的核心是做什么？管人的核心是做什么？扣扣-八三八一三六五四六八三八一三六五四六领导者主要做什么？领导者主要做什么？详细课函详细课函-资讯一百资讯一百管理员的管理常识认知管理员的管理常识认知第 一 章 第三步：第三步：第一步：第一步：第二步：第二步：达到这种境界的程序达到这种境界的程序v问题讨论：管理的最高境界是什么？管理员的管理常识认知管理员的管理常识认知第 一 章 管理管理实践实践管理理管理理论论管理思想管理思想v家庭作业：管理三大关键词的三角关系管理员的管理常识认知管理员的管理常识认知第 一 章 第 二 章：全 能 型 车 间 主 任 的 自 画 像T车间主任的两种真实写照车间主任的两种真实写照T车间主任的四种身份象征车间主任的四种身份象征T对待企业的两种心态对待企业的两种心态T对待报酬的两种心态对待报酬的两种心态T对待下属的三种心态对待下属的三种心态T对待工作的三种心态对待工作的三种心态T实战训练：如何管理好你的班长？实战训练：如何管理好你的班长？班长有哪四种不称职表现？班长有哪四种不称职表现？班长为什么总是忙而乱？班长为什么总是忙而乱？班长有哪些事情做了等于不做？班长有哪些事情做了等于不做？怎样才能发挥出班长的能力和优势？怎样才能发挥出班长的能力和优势？章 节 内 容1/1/领导和管理员的区别与联系：领导和管理员的区别与联系：领导的重要标志领导的重要标志?班长究竟是不是名副其实的企业领导班长究竟是不是名副其实的企业领导?2/2/人手和人才的概念：人手和人才的概念：班长到底是人手还是人才班长到底是人手还是人才?全能型车间主任的自画像全能型车间主任的自画像第 二 章 (一一)基层管理员不可不知的几个概念基层管理员不可不知的几个概念 1 1、放权、放权 /放任与放纵放任与放纵 2 2、事情、事情 /人情与感情人情与感情 3 3、原则、原则 /规则与制度规则与制度 4 4、判断、判断 /果断与武断果断与武断全能型车间主任的自画像全能型车间主任的自画像第 二 章 (二二)领导工作恰到好处领导工作恰到好处 放权、放任与放纵放权、放任与放纵：如果说放权是允许，放任是如果说放权是允许，放任是默许，放纵就是绝对不许。所以上司在工作中，对下属应该懂得默许，放纵就是绝对不许。所以上司在工作中，对下属应该懂得如何科学放权，知道怎样合理放任，做到不让下属放纵。无论是如何科学放权，知道怎样合理放任，做到不让下属放纵。无论是放权、放任、还是放纵，主动权都把握在上司手上。把握的艺术放权、放任、还是放纵，主动权都把握在上司手上。把握的艺术是正常情况下放权，特殊情况下可以放任，但任何情况下都不能是正常情况下放权，特殊情况下可以放任，但任何情况下都不能让下属放纵。让下属放纵。全能型车间主任的自画像全能型车间主任的自画像第 二 章 (二二)领导工作恰到好处领导工作恰到好处 事情、人情与感情事情、人情与感情：说事情可以作为依据，人情可说事情可以作为依据，人情可以作为参考，感情则可以改变事情和人情。所以这三者上司必须明以作为参考，感情则可以改变事情和人情。所以这三者上司必须明确区分，理智对待。中国人办事情讲人情，重感情是一种文化，既确区分，理智对待。中国人办事情讲人情，重感情是一种文化，既然是文化就需要去迎合和尊重。所以在我们国家办事情时，毫不给然是文化就需要去迎合和尊重。所以在我们国家办事情时，毫不给面子和从不讲感情是不行的，否则别人会说你傻。必要时还必须带面子和从不讲感情是不行的，否则别人会说你傻。必要时还必须带有一点这种色彩。但这种色彩又不能太浓，太浓的话别人会说你更有一点这种色彩。但这种色彩又不能太浓，太浓的话别人会说你更傻。傻。全能型车间主任的自画像全能型车间主任的自画像第 二 章 (二二)领导工作恰到好处领导工作恰到好处 原则、规则与制度原则、规则与制度：如果说原则是一条底线，如果说原则是一条底线，规则是一条规则是一条“三八三八”线，制度就是一条导火线。原则既可以在线，制度就是一条导火线。原则既可以在你的心中，也可以告诉别人。规则最少是两个人之间的约定，你的心中，也可以告诉别人。规则最少是两个人之间的约定，可以不形成文字。制度需要大家都知道，不但要形成文字，而可以不形成文字。制度需要大家都知道，不但要形成文字，而且还必须具有约束力，还要做到公平、公正、公开。所以做人且还必须具有约束力，还要做到公平、公正、公开。所以做人做管理都要有底线、懂规则、讲制度。做管理都要有底线、懂规则、讲制度。全能型车间主任的自画像全能型车间主任的自画像第 二 章 (二二)领导工作恰到好处领导工作恰到好处 判断、果断与武断判断、果断与武断：如果说判断是一种辨别力，果如果说判断是一种辨别力，果断是一种行动力，武断就是一种强制力。会判断的人在工作中知断是一种行动力，武断就是一种强制力。会判断的人在工作中知道审时度势，不会轻举妄动。能果断的人在工作中懂得把握时机，道审时度势，不会轻举妄动。能果断的人在工作中懂得把握时机，不会优柔寡断。用武断的人在工作中只会一意孤行，不会深得人不会优柔寡断。用武断的人在工作中只会一意孤行，不会深得人心。所以做人做管理要学会遇事懂得判断，办事英明果断，不要心。所以做人做管理要学会遇事懂得判断，办事英明果断，不要优柔寡断。优柔寡断。全能型车间主任的自画像全能型车间主任的自画像第 二 章 (二二)领导工作恰到好处领导工作恰到好处【你你 还还 是是 啦啦 啦啦 队队 长长】全能型车间主任的自画像全能型车间主任的自画像第 二 章 1 1、不要无事空忙、不要无事空忙 2 2、不要言无节制、不要言无节制 3 3、不要装模作样、不要装模作样 4 4、不要独揽功劳、不要独揽功劳(三三)领导工作做到领导工作做到“四不要四不要”全球知名的战略领导研究专家：约翰阿戴尔对领导层级分类全球知名的战略领导研究专家：约翰阿戴尔对领导层级分类战略领导战略领导运营领导运营领导团队领导团队领导建设团队建设团队发展个人发展个人完成任务完成任务全能型车间主任的自画像全能型车间主任的自画像第 二 章 (四四)车间主任的双重领导地位车间主任的双重领导地位设计车间的经营蓝图设计车间的组织结构设计车间的运作流程全能型车间主任的自画像全能型车间主任的自画像第 二 章 (六六)车间主任特殊身份（车间主任特殊身份（1 1）设计师设计师全能型车间主任的自画像全能型车间主任的自画像第 二 章 (七七)车间主任特殊身份（车间主任特殊身份（2 2）导师导师A、引导车间业务发展的方向引导车间业务发展的方向B、引导下属的思维方式与思想认识引导下属的思维方式与思想认识C、指导业务的技能（发表你的看法）指导业务的技能（发表你的看法）D、指点工作中的不足和缺陷指点工作中的不足和缺陷 教练是冠军们的指导者和老师，虽然他教练是冠军们的指导者和老师，虽然他们能够训练出为国争光的健儿。但是他们绝对不们能够训练出为国争光的健儿。但是他们绝对不可能去代替选手参加比赛。车间主任是不害怕任可能去代替选手参加比赛。车间主任是不害怕任何一位下属的离开的。所以车间主任不是完全的何一位下属的离开的。所以车间主任不是完全的教练。教练。全能型车间主任的自画像全能型车间主任的自画像第 二 章 (八八)车间主任特殊身份（车间主任特殊身份（3 3）下属会的东西你不一定要事事会下属会的东西你不一定要事事会下属精的东西你不一定比他精下属精的东西你不一定比他精下属去做事你不必都要去做下属去做事你不必都要去做全能型车间主任的自画像全能型车间主任的自画像第 二 章 (八八)车间主任特殊身份（车间主任特殊身份（3 3）非完全型教练非完全型教练团队本来就是一个大家庭，你就是家长；团队本来就是一个大家庭，你就是家长；下属以你为尊，重大事件向你请示；下属以你为尊，重大事件向你请示；如果你不是家长，下属就会缺少人性的关爱和亲情；如果你不是家长，下属就会缺少人性的关爱和亲情；也就没有归属感；也就没有归属感；你是他们工作中的灵魂。你是他们工作中的灵魂。全能型车间主任的自画像全能型车间主任的自画像第 二 章 (九九)车间主任特殊身份（车间主任特殊身份（4 4）家长家长1）提供超出你所得酬劳的服务，很快，酬劳将超出）提供超出你所得酬劳的服务，很快，酬劳将超出你所提供的服务。你所提供的服务。2）直接报酬不是你个人价值的全部表现，一名领导）直接报酬不是你个人价值的全部表现，一名领导者的个人总价值还应包括很多无形的财富者的个人总价值还应包括很多无形的财富;(例如：领导的信任、下属的尊敬、自我提升与未来例如：领导的信任、下属的尊敬、自我提升与未来)全能型车间主任的自画像全能型车间主任的自画像第 二 章 (十十)对待报酬的两种心态对待报酬的两种心态1）下下属属的成功就是你的成功的成功就是你的成功;(永远不要说的一句话：还是我英明吧永远不要说的一句话：还是我英明吧!)2）优优秀的秀的领领导者从导者从不不担担心下心下属属替代自己的位置替代自己的位置;(永远不要有的一种想法：千万别让下属超过我永远不要有的一种想法：千万别让下属超过我)3）什什么么是海是海阔鱼跃，阔鱼跃，天高任天高任鸟飞鸟飞;(永远不要做的一件事：故意为难要离开的下属永远不要做的一件事：故意为难要离开的下属)全能型车间主任的自画像全能型车间主任的自画像第 二 章 (十一十一)对待下属的三种心态对待下属的三种心态2、班长为什么总是忙而乱？、班长为什么总是忙而乱？a.找不到工作的重心找不到工作的重心；b.承担了不应该承担的工作承担了不应该承担的工作。全能型车间主任的自画像全能型车间主任的自画像第 二 章 实战训练实战训练如何管理好你的班长如何管理好你的班长3、班长有哪些事情做了等于没做？、班长有哪些事情做了等于没做？全能型车间主任的自画像全能型车间主任的自画像第 二 章 实战训练实战训练如何管理好你的班长如何管理好你的班长全能型车间主任的自画像全能型车间主任的自画像第 二 章 4、怎样才能发挥班长的能力与优势？、怎样才能发挥班长的能力与优势？实战训练实战训练如何管理好你的班长如何管理好你的班长a.放下思想包袱，轻装上阵放下思想包袱，轻装上阵b.脱产管理，保障健全脱产管理，保障健全c.“三现主义三现主义”式教育式教育第 三 章：系 统 认 识 现 场、认 准 职 责u 现场管理的定义(广义与狭义)u 现场管理的六大项目与三大核心u 现场管理的五大对象u 现场管理工作的三大基石u 现场管理的三大败笔u 现场管理水平的三个层次u 现场管理水平提升的三个步骤 u 思考:各部门的工作重心是什么 章 节 内 容谢谢观赏