第九章培训.ppt
第九章培训第九章培训n培训概述（含义/必要性/特征）n培训的基本程序n确定培训需求n培训基本方法的使用案例：背景 n1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备商用零部件部门，安装公司有史以来最大计算机系统。该部门向各商用航空公司出售零部件。这个新计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存数据、回答顾客询问以及定价等。n 波音公司的管理人员知道，这个新计算机系统的安装，要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响.n这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，(1)该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。(2)由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加互相依赖。而且必须理解，突然问他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。n 培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统纳成功运行。”这个新系统的用户需要拿捏和处理当系统投入运行时他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到通过培训，将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。又准确地说，它想做到使每个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息 内容:n由于该部人员职能多种多样，波音公司知道面临一个挑战；这些人中有一半人在货栈工作负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。n在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部因此一方面是让内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训和开发公目的服务。n培训部还必须考虑要采用的各种培训方式如研讨班、录像教学、讲座及书籍等。公司考虑让一个总部设在旧金山的咨询公司来做该公司在迅速设计大规模培训计划方面有经验，其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研修、参与式练习、范例以及讲座实施研修。n 但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外还需要使使用该计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入不提供的特殊信息时 能够让有关入员了解他们的需求。问题：n1你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训?n2你如何确定什么是具体的培训目标?n3请外部的咨询公司来组织较合适,还是由本公司自己来组织实施?n4.请说明你怎样设计这个必需的培训计划。一、公共部门人力资源培训概述n培训的含义n培训的必要性（一)培训的含义n培培训训：组组织织为提高员工素质，开发员工潜能，使他们能在自己现在和未来工作岗位上的表现达到组织的要求，并实现员工职业生涯规划的有计划、有组织的教育训练活动。与正规学校教育区别：n培训目的培训目的:提高工作效率提高工作效率,针对性强针对性强,n性质性质:终身的继续教育终身的继续教育n内容内容:以工作需要以工作需要设设定内容定内容n形式形式:灵活多灵活多样样现代培训与传统培训的区别(二）人力资源培训的必要性n1.社会发展趋势n2.社会问题的出现n3.行政改革与发展n4.战略的高度：国家社会发展n5.小的方面：有利于组织东西方培训观的区别（三）人力资源培训的目标 对个人而言 更新观念 开阔眼界 增加知识 提高技能 改变态度 校正行为 对组织而言 提高质量 提高效率 增加收入 降低成本 增强合力 美化形象培训的使命+人力资源资源管理学家人力资源资源管理学家O.Gleen stahl认为培训的使命是：认为培训的使命是：引导新员工引导新员工(Induction and Orientation)改善绩效改善绩效(Performance Improvement)提升员工价值提升员工价值(Broadening Staff Usefulness)开发高层领导技能开发高层领导技能(Developing Top Leading)我们认为培训的使命应着眼于：我们认为培训的使命应着眼于：学会认知学会认知学会做事学会做事学会共同工作和生活学会共同工作和生活促进个人发展促进个人发展n由浅入深n1帮助员工提高其知识、技能n2帮助员工提高意识、态度n3调和员工的信念和价值观n4从个人发展的角度，促进员工发展和人格培养n5提高公职人员的领导能力n6提高组织工作和管理的效率（四）公共部门人力资源培训的类型和方式n1、任职和初任培训n2、在职培训（on the job training)n3、晋升培训n4、专门业务培训美国通用电气公司：n新员工导向活动检查清单n新员工刚来报道新员工刚来报道 欢迎加入本公司及担任此职务n 指引更衣箱及厕所地点n 指导员工食堂及饮水点n 介绍进出厂区及门卫检验制度n 引领参观工作地点状况n 介绍作息与考勤制度n 本班组（科室）工作简介n 介绍本班组（科室）同事n 介绍安全规程与安全设备的使用n 引导新员工开始工作，介绍工作过程n 提醒他有问题或需要时找你n第一天之后第一天之后n 介绍奖酬情况n 介绍自备车存放、公司交通车情况n 介绍公司医疗卫生设施n 进一步仔细研究安全规程n 介绍本班组（科室）中各职务间的关系n 下班前检查其绩效、讲评并答疑n头两周头两周n 介绍公司福利待遇n 介绍投诉及合理化建议渠道n 检查工作习惯是否有违安全要求n 继续检查、讲评和指导其工作新员工引导手册内容（一）员工姓名：仔细检查每一个项目I 致欢迎词II 介绍整个部门的结构及与公司其他活动间的关系III 介绍每个同事的职责及该员工最初的工作安排IV 讨论工作内容并给予其一份工作说明书V 说明部门的培训训练方案及加薪的情形VI 讨论该员工的居住及交通问题VII 说明工作状况：1、工作时间表 2、午餐时间及休息时间 3、私人电话及信件的处理方法 4、加班政策与要求 5、发薪日期及手续 6、其他员工姓名：仔细检查每一个项目新员工引导手册内容（二）VIII 说明公司要求 1、工作绩效 2、准时上班和出勤情况 3、处理公司机密资料的要求 4、行为 5、仪容 IX 向新员工介绍主管人员和经理 特别交代该议员的直属上司X 直属上司：1、将该员工介绍给同事 2、介绍工作地点 3、开始在职培训员工签名直属上司签名日期部门第二节培训的基本程序与与需求分需求分析析n根据以前学的知识，你认为基本程序应包括哪些内容？培训的基本步骤 培训需求分析（这个人或工作需要什么培训）建立培训目标（技能、知识传授，态度转变）目标应明确和可量度培训规划设计（对象，形式，课程费用，机构，教师，培训方式）实施培训实施培训培训评估（对反应、学习成绩、行为或成果进行评估）系统培训模式确定培训需求计划和设计培训实施培训评价培训结果一、人力资源培训的需求分析n分析的层次：战略、组织、个人n 分析的核心：差异分析n 分析的方法：问题分析 全面分析（一）需求分析的含义：在决定培训之前，回答的几个问题，作为决定培训与否的基础。n什么是组织的目标，有什么长期目的？n什么行为对负有工作完成责任者是必需的？n什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的，是技术、知识或态度？培训需求分析培训需求分析n指在规划培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析模式是否在现有绩效水平与理想水平间存在差距工作的哪些方面存在差距哪些人员对这些差距负责是否需要培训 需要哪些方面的培训需要多少培训 哪些人员需要培训（二）培训需求分析的基本要素不同层次1.组织分析包括组织目标分析：近期、远期 组织资源分析：金钱、时间、人力 组织特质与环境分析：系统特质、文化特质、资讯传播n2.个人分析n通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该培训及培训的内容n评价工作人员实际工作绩效以及工作能力 个人考核绩效记录。员工的自我评量。知识技能测验。员工态度评量。（1）员工行为或工作绩效是否存在差异（2）绩效差异的重要性（3）培训员工是否是最佳的途径个人层面的培训需求（缺口理论）希望的技能水平现有的技能水平所需的培训水平n3.培训需求的战略分析n（1）组织因素改变。n 新技术的引进，财政上的约束n 组织的撤销、分割或合并n 各种临时性、突发性任务的出现n（2）组织态度调查企业需求与培训的关系企业战略企业发展计划部门培训计划个人培训计划培训反馈沟通案例：n玛丽安是一位有经验的会计师，十几年来她一支负责一家企业的行政管理工作，且十分胜任。她效忠企业经营的各个方面。两个月前，这家店在条块管理的命令下将所有的行政职能实行自动化管理。在整个改变过程中，没人询问根本玛丽安的意见。但是，在该项目完成时她提交了一份程序手册。事后，有人听到她对一位同事说，“我知道这个新系统不会奏效。”我们不难想象，玛丽安对她所不理解的企业变化的反对。根据她最后所说的话，她不大可能支持这种改变，这些改变是在没征求她意见的情况下做出的。（三）公共部门人力资源培训需求分析的方法1问题分析法：与绩效挂钩n评价雇员的工作绩效，找出差距例如:我希望每个推销员每周签10份新合同，但琼平均每周才签6份。其他与我们相同规模的工厂平均每月不到两起事故而我们却平均每月五起。n评价工作绩效的核心是区分不能做和不愿做的问题,n了解具体原因 n案例:(1)准备可能的问题。看理想和实际之间的差距。如工作人员对组织满意程度的不同，就可以表明他们对组织的态度与看法。(2)调查/收集问题n 我收到的补偿金是可观的。n 我为之汇报的人设置了清晰的问题。n 在我的工作团体中有一种信任和开放意识。n 告诉别人为组织工作我感到很自豪。（3）分析判断问题2全面分析法：方方面面调查，发现问题。工作大、投入大。二、人力资源培训规划实施培训前应考虑的问题，使培训有针对性、有计划、有效。培训四大要素模式培训内容培训者学习者培训的五W理论Why 为什么要培训？Whom对谁培训？（谁接受培训，类型，组织范围定位，培训者的规模）What 培训什么内容？Who 谁进行培训？（什么机构，教师的素质）How 如何培训？培训的形式（集中还是分散）第三节人力资源培训的方法一、培训方法的特征n培训要有针对性、实用、与实践相联系n双向沟通，提高积极性n不是单纯传授，而是引导他们自我学习的能力 二、培训的基本方法1课堂讲授法2研讨教学法3案例教学法4角色扮演（亲验性练习）法5合作研究法6人格拓展法1课堂讲授法最基本迅速，简捷，教师占主导系统讲解和接受知识容易控制和掌握学习进展需要进行快速培训需要进行快速培训有利于深入理解难度大的内容培训费用低，同时对许多人培训当培训对象中以下性格成分较多时采取这种培训方法：需要指当培训对象中以下性格成分较多时采取这种培训方法：需要指导、不容忍分歧、性格内向、较刻板。导、不容忍分歧、性格内向、较刻板。内容具有强制性缺乏实际操作的机会对培训教员的授课水平要求高对培训教员的授课水平要求高n2研讨教学法n让学员参与到其中，在行为强化中领悟，注重实践性。研讨法的适用范围n3案例教学法（case method)n分析案例，诊断问题所在。n须有明确的教学目的成功进行案例教学法的关键+案例资料应在讨论前就已分发，以节约案例资料应在讨论前就已分发，以节约时间。时间。+鼓励畅所欲言，鼓励学员为自己的观鼓励畅所欲言，鼓励学员为自己的观点辩护，让学习者依靠自己的方式，而不点辩护，让学习者依靠自己的方式，而不是依靠教师的观点来学习。是依靠教师的观点来学习。+总结时不对某人观点或问题的解决方法总结时不对某人观点或问题的解决方法的优缺点作出直接的评价是非常重要的。的优缺点作出直接的评价是非常重要的。4角色扮演（亲验性练习）法n在一个真实的管理场景中，让受训者扮演其中的人物，感受并引发讨论。n可研究困难情境中不同行为的可能结果，增进人们之间的感情和合作精神n达成人际关系培训达成人际关系培训的许多目标“新卡车的困境”n你是一个电话维修小组的主管，这个小组的每个工人都驾驶一辆小卡车到处流动服务。你不时能得购新车用以替换一柄旧车，n你面临决定应当把新车给维修组里哪个雇员的问题。有效进行角色扮演的关键+培训教师对角色扮演的用处要有清醒的培训教师对角色扮演的用处要有清醒的认识。认识。+对参与者必须提出明确要求。对参与者必须提出明确要求。+必须创造一种宽松随意的气氛，使学员必须创造一种宽松随意的气氛，使学员能够轻松的表演角色。能够轻松的表演角色。+向表演者提供尽可能多的背景材料，以向表演者提供尽可能多的背景材料，以便于他们表演好角色。便于他们表演好角色。+结束后，培训教师要引导学员进行总结结束后，培训教师要引导学员进行总结。进行角色扮演的九步骤1、必须给予足够的时间2、参与者进行准备并讨论角色训练课程的意义3、认清主题，确认需求 参与者有什么需求？情景发生在何时何地？涉及到谁？对情景有什么影响？需要解决什么问题和障碍？4、在关键扮演者的行为和背景上获得一致，鼓励人们在 所要求的个性和情节上互相辅导5、选择恰当的角色扮演者6、确保检查任务7、实行动态评估8、讨论在演示过程中恰当的行为和策略9、在复习课通过识别在真实生活中发生的事来评述角色的测试n5合作研究法n组成一个研究小组，分工，共同承担项目，调查，解决问题，发挥个人和团队的力量，综合理论技能的方法n6、人格拓展法案例案例n信任空中飞人n形式：10人一组为最佳n类型：团队中的信任，信任自己的队员挑战自我安全区n时间：15分钟n材料及场地：无需材料，空地及1.5米高的墙n适用对象：所有学员n活动目的n这是一个震动力很大的游戏，目的为挑战自我的安全区，建立对团队队员的信任，感受这种信任给你带来的个人突破。n有关讨论有关讨论n当你站在墙上的时候，心理感觉如何？n当你跨越心理障碍、完成了挑战之后的感觉如何？n在这项活动中，你认为最关键的地方在哪里？怎样才能帮助队友跨越心理障碍，做到他认为自己不可能完成的事情。两大培训方式的选择培训者为中心学习者为中心学员参与程度低高*理论 讲授*案例研究*角色扮演*计算机辅助*视听教学简单知识*自学*合同式学习*函授复杂知识内容内容德尔的“经验之塔”有目的的直接经验（做）设计经验（理解）参与活动（游戏表演）观摩示范见习参观展览电影电视报告广播录音视觉符号语言做的经验观察的经验抽象的经验不同培训方法对不同培训目标的有效性 三、培训评估n评估的目的和标准n过程评估n结果评估n 考核法：考试n 调查法:问卷法 座谈法 观察法n 指标法：指标分析A公司2000年培训计划A公司培训政策公司培训政策培训开发框架培训开发框架公司培训目标公司培训目标培训焦点培训焦点以能力为基础的培训课程以能力为基础的培训课程领导和管理技术培训领导和管理技术培训专业技术培训专业技术培训实例A公司的培训政策建立起学习气氛建立起学习气氛提升个人能力提升个人能力增强组织竞争力增强组织竞争力政策传达项目计划管理发展培训需求调查年度回顾业绩考评遗留问题年度回顾改善行动环境变化培训目录的检讨A公司领导能力协调预算A公司2000年培训计划APDC不断改善各部门职能培训季度回顾内部培训组织外部培训需求教员评估课程评价记录培训效能分析HRD部门的认可培训合约外部培训知识分享参考A公司1999年培训计划顾问的建议A公司2000年培训开发框架A公司2000年培训目标管理人员：每人进行总计管理人员：每人进行总计64小时的培小时的培训训一般职员：每人进行总计一般职员：每人进行总计40小时的培小时的培训训操作员工：每人进行总计操作员工：每人进行总计24小时的培小时的培训训A公司2000年培训焦点对所有部门主管以上的人员进行管理对所有部门主管以上的人员进行管理培训，以提升他们的管理技巧和领导培训，以提升他们的管理技巧和领导能力能力对工程师进行品质工具的应用及专业对工程师进行品质工具的应用及专业技能的培训技能的培训对所有的主管进行管理技巧的培训对所有的主管进行管理技巧的培训加强操作人员的职能培训加强操作人员的职能培训为新项目组织培训活动为新项目组织培训活动A公司培训日程安排（一）A公司培训日程安排（二）体验式培训的任务:n1各小组选择一个领导,一个传令兵n2给自己队起个名字,要求创新,由传令兵站起告诉全班n3.团队想出并表演一个团队的欢呼口号，这个口号将在每次他们取得成功的时候使用（用于庆祝一个小小的胜利，如又赢得了一个新的客户之类）。n4给一个产品设计一句广告词.n1团队任务中有何失误;n2如果重新做一次,会怎么做.n3对创新的感悟n4你们组的创意是怎么得来的？n5在小组合作过程中大家的协调程度如何？n6在你的小组工作过程中，是否每个人都有参与；当别人参与程度不够的时候，你有什么感觉？2、员工培训、员工培训（1）培训的目的）培训的目的企业教育化经营与员工学习化生存（2）培训的内容）培训的内容知识、技能、态度（3）培训的方法）培训的方法心法与技法的融合 （观念的转变与快乐学习法则）精神补钙和思想上的VI （积极心态建设：乐观、向上、自信）思想观念决定学习态度思想观念决定学习态度学习态度决定学习方法学习态度决定学习方法学习方法决定学习效果学习方法决定学习效果学习效果决定目标实现学习效果决定目标实现六、人力资源开发与管理的主要内容六、人力资源开发与管理的主要内容结束结束
