员工的使用与.ppt

员工的使用与管理员工的使用与管理 学习目标学习目标 u、了解员工使用的内容、程序和原则；、了解员工使用的内容、程序和原则；u、熟悉中层经理人员及知识员工的特点、熟悉中层经理人员及知识员工的特点u 与素质与素质；u、掌握中层经理人员及知识员工的管理、掌握中层经理人员及知识员工的管理u 方法与技巧；方法与技巧；主要内容主要内容n员工使用员工使用n员工管理员工管理n员工管理的问卷调查员工管理的问卷调查开篇案例开篇案例n由由“博士被炒记博士被炒记”谈起谈起第一节第一节 员工使用员工使用n一、员工使用的概念一、员工使用的概念 狭义的员工使用，指的是人力资源管理部门按各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配到组织的具体岗位上，给予员工不同的职位，赋予他们相应的职责、权利，使他们能进入工作角色，开始为实现组织目标发挥作用。一、员工使用的概念一、员工使用的概念n广义的员使用，还包括干部的选拔任用，岗位配置，劳动组合，人事调整等内容。二、员工使用的内容二、员工使用的内容n1、新员工的岗位安置n2、老员工的职务升降n3、余缺员工的调配n4、劳动组合n5、员工的退休，辞退善于用人的关键善于用人的关键n选拔重德能，考核重勤绩n做好事还是做事，由品德决定n做事的成效由能力决定n努力工作是取得业绩的必要条件n业绩是德、能、勤的综合表现三、人员使用的程序三、人员使用的程序n人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。基本程序基本程序n1、确认员工的上岗资格n2、分派员工上岗n3、考察并评估员工的工作绩效n4、进行员工调配员工使用过程员工使用过程任职资格确认任职资格确认辞退（退休）辞退（退休）员工赋职员工赋职考核评价考核评价人事调整人事调整培训培训联想选人n柳传志有一句名言：办公司就是办人n资源的竞争，最终是人才的竞争。n选人是严格的、用人是慎重的、培养人肯花力气n联想选人的三条原则n（1）能独立做好一桩事的人n（2）能带领一班人做好好的人n（3）能审时度势具有对业务一眼看到底、能定战略的人四、员工使用的方式四、员工使用的方式n1、委任制n2、选任制n3、聘任制n4、考任制各种员工使用方式的比较各种员工使用方式的比较使用方式使用方式名称名称任职者的任职者的产生方式产生方式优点优点缺点缺点委任制委任制由上级指定由上级指定程序简单、权力集中、便于程序简单、权力集中、便于统一指挥、效率高统一指挥、效率高任人唯亲、识人不任人唯亲、识人不全全选任制选任制由选举确定由选举确定能够反应大多数人的意见能够反应大多数人的意见所有的程序必须由所有的程序必须由法律、法规保障法律、法规保障聘用制聘用制由招聘确定由招聘确定合同期内较为稳定，便于管合同期内较为稳定，便于管理理程序比较复杂程序比较复杂考任制考任制由公开考试产由公开考试产生生机会均等、公开竞争、择优机会均等、公开竞争、择优录用录用考试成绩的可靠性、考试成绩的可靠性、有效性值得研究有效性值得研究五、员工使用的原则五、员工使用的原则n1、人事相符原则n2、权责利一致原则n3、德才兼备、任人唯贤n4、用人所长、容人所短n5、兴趣引导原则n6、优化组合原则用人艺术用人艺术n在实践中，总的用人原则是：选贤任用。n包括：识别人 选准人 任贤才 用能人实例：松下公司的人才标准 不念初衷而虚心好学的人不墨守成规而常有新观念的人爱护公司和公司成为一体的人不自私而能为团体着想的人有自主经营能力的人随时随地都有热忱的人能得体支使上司的人能忠于职守的人有自概担当公司重任的人用人艺术多方位了解n选准人n查人事档案与看当前表现相结合 n 因事择人因事择人n正面了解与侧面了解相结合n 知事识人知事识人Y工工作作能能力力工作能力强工作热情低工作能力强工作热情高工作能力低工作热情低工作能力低工作热情高X工作热情工作热情麦肯锡框架麦肯锡框架CADB以下八种人不宜重用以下八种人不宜重用n1、长时期什么都学不会、干不好的人n2、专挑别人老病，自己又不干实事的人n3、拨弄是非，搞小动作的人n4、个人利益第一，稍不满就消极怠工的人n5、以自己为中心，难以与别人合作共事的人n6、嫉妒心理极强的人n7、两面三刀，阳奉阴违的人n8、阿谀奉承，吹吹拍拍的人可予以优先考虑使用的人可予以优先考虑使用的人n1、不计较个人得失的奉献者n2、不徇私情的“耿直者”n3、勇于创新的开拓者n4、遇到危机或困难时态度顽强者n5、善于独立处事者n6、乐于团结协作n7、非正式群体“领袖”n8、犯过错误差有强烈的悔改愿望的人n9、某些“不安定分子”小结小结n内容：略n重点：员工使用的内容和方式n难点：员工使用的原则Q&An导入案例nE:张兆英E盘资料0620062007年人力资源管理授课资料上课用的教学资料06最新人力资源管理案例用人资料希望集团的用人机制.doc第二节第二节 员工的管理员工的管理 第二节第二节 员工的管理员工的管理 n共性管理n个性管理知识型员工与中层经理的管理知识型员工与中层经理的管理管理的目标、需求与表现、价值体系、管理的目标、需求与表现、价值体系、提高工作效率、员工保护管理等提高工作效率、员工保护管理等一、员工管理的基本内容一、员工管理的基本内容n基本目标（阿布雷的管理的演进）基本目标（阿布雷的管理的演进）n应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现；n应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；n定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；n协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础；n应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；n使员工从工作中得到满足感。（一）宣传公司目标的途径（一）宣传公司目标的途径n（1）讲座n（2）讨论n（3）内部刊物（二）使员工了解其职责、职权范围（二）使员工了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系以及与他人的工作关系 n1、上行分析法 n2、“工作日记法”也叫“工作日志法”，n3、“工作描述法”n4、下行分析法（三）定期检查员工的工作绩效（三）定期检查员工的工作绩效及个人潜力及个人潜力n使员工个人得到成长和发展绩效考评是人力资源管理中的重要内容，绩效考评的水平在很大程度上制约着其他人事政策的效力。（四）（四）协助并指导员工提高自身素质，以协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础作为企业发展的基础 n员工素质培训，员工素质培训，由人力资源部门主持n专专业业技技术术培培训训，可以组织技术讨论，或轮流进行技术讲座；n综综合合素素质质培培训训，可由人力资源部门自行组织或联系专业培训机构进行培训。人力资源部门应该促使员工主动提高自身素质。另外还可以将一些培训形式如讨论、轮流讲座等固定下来，成为制度，使员工养成不断提高的习惯。（五）恰当及时的鼓励和奖赏（五）恰当及时的鼓励和奖赏 n为提高员工的工作效率，任何一个优秀的企业，都会对员工有名目繁多的奖励。n重奖励，轻处罚重奖励，轻处罚应该是现代员工管理中的一个趋势。采取精神奖励和物质奖励并重精神奖励和物质奖励并重的方式；而在处罚时，应注意采用以耐心说服和做思想耐心说服和做思想工作工作为主，一般不应采取经济处罚（给公司带来直接经济损失除外）。（六）使员工从工作中得到满足感（六）使员工从工作中得到满足感 n从管理角度讲，管理者应该为员工创造一个宽松的环境，它包括物质环境和心理环境两部分。n物物质质环环境境是指员工是否有良好的完成任务的物质条件，如设备、资料等等；n心心理理环环境境是指员工是否具有愉快的心情和完成任务的冲动。二、员工的调配与晋升二、员工的调配与晋升（一）、人员调配的原则（一）、人员调配的原则1.因事设人因事设人2.用人所长用人所长3.协商一致协商一致4.照顾差异照顾差异 （l）性别差异。（2）年龄差异。（3）气质差异。（4）能力差异。（5）兴趣差异。（二）员工调配理论基础（二）员工调配理论基础1、要素有用原理2、能级对应原理、能级对应原理3、互补增值原理4、动态适应原理、动态适应原理5、弹性冗余原理6、激励强化原理、激励强化原理7、竞争强化原理请谈谈西游记中师徒组合请谈谈西游记中师徒组合请谈谈西游记中猪八戒的优点请谈谈西游记中猪八戒的优点讨论：人才高消费和讨论：人才高消费和5959岁现象岁现象库克曲线库克曲线“过劳死过劳死”案例分析与讨论案例分析与讨论“朝三暮四朝三暮四”鲶鱼效应鲶鱼效应案例：晋升nE:张兆英E盘资料0620062007年人力资源管理授课资料上课用的教学资料06最新人力资源管理案例用人资料TCL：提拔是对员工最好的激励.doc（三）员工职务的晋升（三）员工职务的晋升正常的职务升降具有以下功能：1、经常保持人事相宜 2、激励人员进取 3、使干部队伍充满活力 4、突破“关系网”的重要措施（四）（四）职务晋升的实施职务晋升的实施1.美国的“功绩晋升制”2.日本的“年功序列制”3.德才兼备原则4.机会均等原则5.民主监督原则6.“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则7.有计划替补和晋升原则三、知识型员工的管理三、知识型员工的管理（一）知识型员工的特点 1、较高的个人素质（6大素质）2、很强的自主性、有很高价值的创造性劳动、劳动过程难以监控、劳动成果难于衡量、强烈的自我价值实现愿望、蔑视权威，难于管理（二）如何管理知识型员工 n、提供一种自主的工作环境，最大限度地发挥他们的创造力n、实行弹性工作制，使工作更加灵活多样n、强调以人为本，给予知识型员工充分的尊重和参与感 n、加强培训和团队建设，使知识型员工可以成长n、实施股权计划进行激励案例：人才的培养nE:张兆英E盘资料0620062007年人力资源管理授课资料上课用的教学资料06最新人力资源管理案例IBM：长板凳上的接力棒传递.doc四、中层经理的管理四、中层经理的管理n（一）中层管理者的分类（一）中层管理者的分类n请分析以下的管理者请分析以下的管理者n诸葛亮诸葛亮n刘备刘备n关羽关羽n张飞张飞n周瑜周瑜n唐僧唐僧n管理者的分类管理者的分类n1、按对待上级的不同态度分类nA、nB、nC、nD、nE、nKnow how?Know why?（一）中层管理者的分类（一）中层管理者的分类n2、按对待下级的不同态度分类nA、nB、nC、nD、nE、3、按处理问题时的不同态度分类、按处理问题时的不同态度分类nA、nB、nC、nD、nE、（二）管理能力的培养（二）管理能力的培养n放任型管理者n温情型管理者n专政型管理者 n中庸型管理者 n重在加强责任心n重在改善业绩n重在建设人际关系n重在培养创新能力（三）中层管理者的撤换（三）中层管理者的撤换n设置考察期设置考察期n选择继任者选择继任者n撤换面谈撤换面谈小结小结n内容：略n重点：知识型员工、中层经理的管理n难点：员工调配理论基础Q&A第三节第三节 员工管理的实践员工管理的实践n员工管理的问卷调查员工管理的问卷调查n分析、讨论企业的管理问卷分析、讨论企业的管理问卷n模拟设计管理问卷模拟设计管理问卷n1.确定人事相宜合理的配置体系n2.培育以人为本、尊重个人的企业文化n3.要有科学的机构、岗位、编制和职能的划分n4.建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制n5.具有高效率、高满意度、高成就感和合理人力资源成本良好人力资源管理的标志良好人力资源管理的标志案例导入n某企业的管理调查问卷。n（一）概述（一）概述n1、定义：、定义：它是指通过员工回答问卷的方式接受管理者对相关管理问题的调查。一、员工管理的问卷调查一、员工管理的问卷调查 一、员工管理的问卷调查一、员工管理的问卷调查 n2、员工管理问卷调查涵盖的内容、员工管理问卷调查涵盖的内容n根据管理学家的研究总结，一套完整的员工管理调查问卷应涵盖下述15个方面的内容：n1）薪酬制度；2）信息沟通；3）组织的效率；n4）关心职工；5）组织目标；6）合作；n7）内在满意度；8）组织结构；9）人际关系；n10）环境；11）职工参与管理；12）工作群体；n13）群体间的协调能力；14）第一线的管理；n15）管理的质量。3、特点n主要特点为：客观，公正，便于统计及操作简单。主要特点为：客观，公正，便于统计及操作简单。n它可以解决员工谈话的缺点。n它是一种标准的调查方式，调查的结果可以为改它是一种标准的调查方式，调查的结果可以为改善管理计划和控制起到很大的作用。善管理计划和控制起到很大的作用。n它可以是一种制度式的调查方式，比如每个季度或每半年进行一次。n它即可以是针对公司全体员工可以是针对公司全体员工，也可以是针对公针对公司某个部门或某个特征群体司某个部门或某个特征群体，如可以针对市场部的销售员工进行问卷调查，也可以对应届本科生或女员工进行问卷调查。（二）员工管理调查问卷的设计（二）员工管理调查问卷的设计 n1、前期准备、前期准备n在进行问卷设计之前，首先要清楚以下几个问题：在进行问卷设计之前，首先要清楚以下几个问题：n1）该问卷希望调查哪些方面的管理问题？）该问卷希望调查哪些方面的管理问题？n2）调查对象是公司所有员工，还是某特征群体员）调查对象是公司所有员工，还是某特征群体员工？工？n3）是抽样调查，采取什么样的抽样方法？）是抽样调查，采取什么样的抽样方法？n4）如果抽样调查，采取什么样的抽样方法？）如果抽样调查，采取什么样的抽样方法？n5）使用署名调查，还是匿名调查？）使用署名调查，还是匿名调查？n（署名调查有助于对调查结果进行分析，匿名调查（署名调查有助于对调查结果进行分析，匿名调查有助于提高调查数据的真实性。）有助于提高调查数据的真实性。）2、题型、题型n在进行设计时，以选择题和问答题为主。n一般选择题较多，占70%以上，问答题占30%左右。n问答题一般是让员工谈谈自己对某些事情的看法，或让员工对公司提出一些管理建议（三）员工管理问卷调查的实施和反馈（三）员工管理问卷调查的实施和反馈 1、实施的注意事项、实施的注意事项员工管理问卷调查是一件很重要的工作。人力资源部门在实施调查时要与公司领导和各部门经理密切配合，争取他们最大的帮助。为了确保数据的真实性，一定不要让员工有所顾虑，鼓励他们坦诚地表述自己的观点。最重要的是：最重要的是：不要根据回收的问卷去追究任何个人。如果这样做，会失去员工对问卷调查的信任，今后这类工作就很难开展下去。2、数据处理、数据处理n回收问卷后，要尽快进行数据整理、统计和分析。3、反馈、反馈n如果没有其他方面的问题，可以将问卷结果及时公开。对问卷中反映出的问题，要有整改措施和计划，并认真贯彻。n计划也可以向员工公开，员工看到自己的提议得到了公司的响应，会增强工作中的责任意识，积极提高工作效率。问卷调查才能更好地开展下去。案例分享案例分享nE:张兆英E盘资料0620062007年人力资源管理授课资料上课用的教学资料06最新人力资源管理案例用人资料关键职位员工离职对策.docQ&A本章小结本章小结略。