激励技巧理论.ppt

激励管理技巧理论激励管理技巧理论范例：范例：友谊卡片公司友谊卡片公司1986年，迪娜年，迪娜爱尔文创立了友谊卡片公司，她打爱尔文创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来。时至今日，当然，她还希望开创更美好的未来。时至今日，迪娜的公司仅有迪娜的公司仅有12名员工，但年均利润已超过名员工，但年均利润已超过10万美元。万美元。1993年年3月，迪娜决定让员工共享公司的成功。她月，迪娜决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将来临的宣布，在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。天工作制一样的薪水。在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有几位员工与他的想法相同。信另有几位员工与他的想法相同。迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为岁，而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20。对于她自己来说，如果年收入已达。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让美元，再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话，她毫无疑问将选择她在钱和休闲时间之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为她的员工也会如此。不过，迪娜十分开明，后者，她以为她的员工也会如此。不过，迪娜十分开明，在接下来的大会上她召集了所有员工，问他们：在接下来的大会上她召集了所有员工，问他们：“你们是你们是希望得到夏季的四天工作制呢，还是希望得到希望得到夏季的四天工作制呢，还是希望得到4000美元的美元的奖金？多少人赞成继续实行四天工作制？奖金？多少人赞成继续实行四天工作制？”6只手举了起只手举了起来。来。“多少人更愿意得到奖金？多少人更愿意得到奖金？”另外另外6只手举了起来。只手举了起来。第一节第一节 激励理论概述激励理论概述l一、激励、行为和需求一、激励、行为和需求l二、麦格雷戈的二、麦格雷戈的“X X理论理论”和和“Y Y理论理论”l三、超三、超Y Y理论和理论和Z Z理论理论一、激励、行为和需求一、激励、行为和需求l激励的激励的含义为激发人的动机，诱发人的行为。含义为激发人的动机，诱发人的行为。l激励是一种力量，也是一个过程。激励给人以行动激励是一种力量，也是一个过程。激励给人以行动的动力，使人的行为指向特定的目标。的动力，使人的行为指向特定的目标。l在管理过程中，对人的行为的激励，就是通过心理在管理过程中，对人的行为的激励，就是通过心理因素的研究，采取各种手段，制造各种诱因，诱发因素的研究，采取各种手段，制造各种诱因，诱发人们贡献出他们的时间、精力和智力。人们贡献出他们的时间、精力和智力。l一切行为都是受到激励而产生。一切行为都是受到激励而产生。l得不到满足的需求是产生激励的起点。得不到满足的需求是产生激励的起点。二、麦格雷戈的二、麦格雷戈的“X理论理论”和和“Y理理论论”l1 1、X X理论的人性假定理论的人性假定l2 2、基于、基于X X理论的管理理论的管理l3 3、Y Y理论的人性假定理论的人性假定l4 4、基于、基于Y Y理论的管理理论的管理X理理论论的人性假定的人性假定l1 1、人的本性是好逸恶劳的，只要有可能就会逃、人的本性是好逸恶劳的，只要有可能就会逃避工作。避工作。l2 2、人生下来就以自我为中心，对组织需要漠不、人生下来就以自我为中心，对组织需要漠不关心。关心。l3 3、大多数人缺乏进取心，怕负责任，没有雄心、大多数人缺乏进取心，怕负责任，没有雄心壮志而宁愿被人领导。壮志而宁愿被人领导。l4 4、人们都倾向保守，安于现状，把安全看得高、人们都倾向保守，安于现状，把安全看得高于一切。于一切。基于基于X理论的管理理论的管理l用强硬的管理方法，包括强迫和威胁、严格的监用强硬的管理方法，包括强迫和威胁、严格的监督以及对员工的严格控制；督以及对员工的严格控制；l用松弛的管理方法，包括采取温和的态度，顺应用松弛的管理方法，包括采取温和的态度，顺应职工的要求和保持一团和气等。职工的要求和保持一团和气等。Y理论对人性的假设理论对人性的假设l1 1、对人来说，在工作中应用体力和脑力如同休、对人来说，在工作中应用体力和脑力如同休息、娱乐一样自然。息、娱乐一样自然。l2 2、人们对于自己参与的目标会进行自我指导和、人们对于自己参与的目标会进行自我指导和自我控制以完成任务。自我控制以完成任务。l3 3、在适当条件下，每个人不但能承担责任，而、在适当条件下，每个人不但能承担责任，而且能主动承担责任。且能主动承担责任。l4 4、大多数人都有解决问题的丰富的想象力和创、大多数人都有解决问题的丰富的想象力和创造力，在现代工业条件下，一般人的潜力只能得造力，在现代工业条件下，一般人的潜力只能得到部分的发挥。到部分的发挥。基于基于Y理论理论的管理的管理措施措施l1 1、分权和授权。给下级一定的权力，让他们能、分权和授权。给下级一定的权力，让他们能较自由地支配自己的活动，承担责任，为下级满较自由地支配自己的活动，承担责任，为下级满足自我需要创造条件。足自我需要创造条件。l2 2、扩大工作范围。为员工提供富有挑战性和责、扩大工作范围。为员工提供富有挑战性和责任感的工作。任感的工作。l3 3、采取参与制：鼓励员工积极参与决策。、采取参与制：鼓励员工积极参与决策。l4 4、提倡自我评价。通过自我评价承担更多的责、提倡自我评价。通过自我评价承担更多的责任。任。三、超三、超Y理论和理论和Z理论理论l2020世纪世纪7070年代初由莫尔斯和洛希提出了年代初由莫尔斯和洛希提出了“超超Y Y理论理论”，也，也称称“权变理论权变理论”。核心观点是：不同的人在不同的情况。核心观点是：不同的人在不同的情况和条件下，具有不同的需要和动机，因此，管理方式应和条件下，具有不同的需要和动机，因此，管理方式应根据具体情况而定，不可能有适合于任何时期、任何组根据具体情况而定，不可能有适合于任何时期、任何组织和任何个人的普遍适用的管理方法。织和任何个人的普遍适用的管理方法。l日裔美籍教授威廉日裔美籍教授威廉大内在大内在19811981年提出了年提出了Z Z理论。理论。Z Z理论的理论的三个基本点是：信任、微妙性和人与人之间的亲密性，三个基本点是：信任、微妙性和人与人之间的亲密性，这些都属于道德的范畴。在这些都属于道德的范畴。在Z Z理论基础上，威廉理论基础上，威廉 大内大内提出了提出了Z Z型管理模式（与型管理模式（与Z Z型文化强调的价值观差不多）：型文化强调的价值观差不多）：长期雇佣制，集体主义，平等、和睦和信任的环境长期雇佣制，集体主义，平等、和睦和信任的环境第二第二节节 需求理需求理论论l一、马斯洛的需求层次理论一、马斯洛的需求层次理论l二、赫兹伯格的双因素理论二、赫兹伯格的双因素理论l三、麦克莱兰的获取需求理论三、麦克莱兰的获取需求理论l四、艾德法的四、艾德法的ERGERG理论理论一、马斯洛的需求层次理论一、马斯洛的需求层次理论主要内容主要内容(1)l1 1、人类形形色色的需求，可以按它们发生的先、人类形形色色的需求，可以按它们发生的先后次序分为后次序分为5 5个层次，分别为生理需求、安全需个层次，分别为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求。求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求。l2 2、这五个层次按其重要性逐级上升，形成一个、这五个层次按其重要性逐级上升，形成一个从低级需求向高级需求发展的阶梯。只有当低层从低级需求向高级需求发展的阶梯。只有当低层次需求得到满足后，才会有更高层次的需求。次需求得到满足后，才会有更高层次的需求。一、马斯洛的需求层次理论一、马斯洛的需求层次理论主要内容主要内容(2)l3 3、一个人只要存在需求，也就存在激励的因素；如果一、一个人只要存在需求，也就存在激励的因素；如果一个人没有需求，也就没有什么因素能够去激励他；如果个人没有需求，也就没有什么因素能够去激励他；如果已经被满足的需求也不再具有激励作用。已经被满足的需求也不再具有激励作用。l4 4、越高层次的需求，实现的难度越大，满足的可能性越、越高层次的需求，实现的难度越大，满足的可能性越小。而需求实现的难度越大，则激励力量也越强。小。而需求实现的难度越大，则激励力量也越强。l5 5、一个管理者，应该了解每一个下属的需求层次，以个、一个管理者，应该了解每一个下属的需求层次，以个人需求为基础进行激励，即不同的人有不同层次的需求，人需求为基础进行激励，即不同的人有不同层次的需求，因此应采取不同的激励方式因此应采取不同的激励方式马马斯洛的需求斯洛的需求层层次次(1)生理需求生理需求安全需求安全需求社会需求社会需求 尊重需求尊重需求自我自我实现实现需求需求马马斯洛的需求斯洛的需求层层次次(2)自我实现的需求自我实现的需求个人潜力得到发挥以个人潜力得到发挥以实现理想和抱负实现理想和抱负尊重需求尊重需求自尊、自爱、自豪感、自尊、自爱、自豪感、被尊重、地位、权力、被尊重、地位、权力、名誉、社会认可名誉、社会认可社会需求社会需求(归属需求归属需求)归属、社会接受、友归属、社会接受、友谊、忠诚、爱情谊、忠诚、爱情安全需求安全需求人身安全、就业、保人身安全、就业、保障保险、财产安全障保险、财产安全生理需求生理需求生存、生理、衣食住生存、生理、衣食住行行管理者对不同层次需求的激励措施管理者对不同层次需求的激励措施l第一级：生理需求，如提高工资、奖金、改善工作条件、第一级：生理需求，如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。定期医疗检查、娱乐等。l第二级：安全需求，如享有优先股权、保险、职业稳定、第二级：安全需求，如享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。口头承诺和书面承诺与晋升等。l第三级：社会（归属）需求，如被邀请到特殊场合、有机第三级：社会（归属）需求，如被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。部组织成员、工作轮换等。l第四级：尊重（自尊）需求，如奖励表扬、授予称号、公第四级：尊重（自尊）需求，如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。开场合露面、为管理委员会服务等。l第五级：自我实现的需求，如带薪休假、领导项目任务小第五级：自我实现的需求，如带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务等。组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务等。马斯洛需求层次理论在我国工商企业中马斯洛需求层次理论在我国工商企业中的应用的应用自我实现的需求自我实现的需求富有挑战性的工作；工作中的自富有挑战性的工作；工作中的自主权；决策权主权；决策权尊重需求尊重需求职称、头衔；宽大的办公室；当职称、头衔；宽大的办公室；当众受到称赞众受到称赞社会社会(社交社交)需求需求上级对下级的关怀；友善的同事；上级对下级的关怀；友善的同事；联谊小组与活动联谊小组与活动安全需求安全需求工作与就业保障；养老保险；医工作与就业保障；养老保险；医疗保险；失业保险疗保险；失业保险生理需求生理需求足够的薪酬；适度的工作时间与足够的薪酬；适度的工作时间与舒适的工作环境；低息住房贷款舒适的工作环境；低息住房贷款二、赫兹伯格的双因素理论二、赫兹伯格的双因素理论(1)l（1 1）赫兹伯格修正了传统的满意和不满意的观）赫兹伯格修正了传统的满意和不满意的观点，他认为，满意的对立面是没有满意，而不是点，他认为，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。凡是能够防止员工不满意的因素就是保健满意。凡是能够防止员工不满意的因素就是保健因素，只有那些给员工带来满意的因素才是激励因素，只有那些给员工带来满意的因素才是激励因素。也因此被成为双因素理论。因素。也因此被成为双因素理论。二、赫兹伯格的双因素理论二、赫兹伯格的双因素理论(2)l保健因素保健因素(Hygiene factors)Hygiene factors)：l如果这些因素得不到满足，会是使员工感到不满意的因如果这些因素得不到满足，会是使员工感到不满意的因素，这些因素即使得到满足也不能使员工的积极性得到素，这些因素即使得到满足也不能使员工的积极性得到发挥，只会使员工没有不满意；而一旦得不到满足则会发挥，只会使员工没有不满意；而一旦得不到满足则会产生不满意。包括工资、生活、工作条件，与上级、下产生不满意。包括工资、生活、工作条件，与上级、下级和同事之间的关系等十项因素。这些因素主要是与工级和同事之间的关系等十项因素。这些因素主要是与工作环境和工作条件有关的因素。作环境和工作条件有关的因素。l激励因素激励因素(Motivation factor)Motivation factor)：l如果这些因素得到满足，则会是使员工感到非常满意的如果这些因素得到满足，则会是使员工感到非常满意的因素，但如果这些因素没有得到满足，也不会构成很大因素，但如果这些因素没有得到满足，也不会构成很大的不满意，只是没有满意而已。包括工作上的成就感、的不满意，只是没有满意而已。包括工作上的成就感、认可和赞赏、挑战性、责任感、发展和成长等六项因素，认可和赞赏、挑战性、责任感、发展和成长等六项因素，这类因素多与工作本身有关。这类因素多与工作本身有关。激励因素激励因素保健因素保健因素满满意意 没有没有满满意意没有不没有不满满意意 不不满满意意二、赫兹伯格的双因素理论二、赫兹伯格的双因素理论(3)l（2 2）不是所有的需求得到满足就能激励起人们的积极性，）不是所有的需求得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的调动。缺乏保健因素时将引起很大的不满，得到极大的调动。缺乏保健因素时将引起很大的不满，但具备时并不会激起强烈的激励。但具备时并不会激起强烈的激励。l（3 3）激励因素与工作内容有关，保健因素与工作的周围）激励因素与工作内容有关，保健因素与工作的周围环境有关，因此二者类似内因和外因的关系。环境有关，因此二者类似内因和外因的关系。l（4 4）管理的意义：管理者应该满足员工的保健因素，消）管理的意义：管理者应该满足员工的保健因素，消除不满意；同时为员工创造机会提供激励因素。这样的除不满意；同时为员工创造机会提供激励因素。这样的管理才是理想的管理方式。管理才是理想的管理方式。范例：激励因素、保健因素还是干扰因素范例：激励因素、保健因素还是干扰因素l9090年代初，雪茄生产商专门花钱请人为从事枯燥年代初，雪茄生产商专门花钱请人为从事枯燥工作的员工读故事。在纺织行业，管理者允许小工作的员工读故事。在纺织行业，管理者允许小猫在场地上戏耍。这些都有助于员工驱除工作烦猫在场地上戏耍。这些都有助于员工驱除工作烦躁感。躁感。l9090年代，感到烦躁的员工可以配戴随身听，他们年代，感到烦躁的员工可以配戴随身听，他们说这能使思想放松，更快地度过难挨的工作时间。说这能使思想放松，更快地度过难挨的工作时间。他们还认为，音乐或肥皂剧不是干扰因素，不会他们还认为，音乐或肥皂剧不是干扰因素，不会影响工作绩效。影响工作绩效。范例：激励因素、保健因素还是干扰因素范例：激励因素、保健因素还是干扰因素l一些管理者认为随身听会干扰员工的注意力和互一些管理者认为随身听会干扰员工的注意力和互相交流，因此禁止员工工作时听随身听。但是其相交流，因此禁止员工工作时听随身听。但是其他管理者却认为这是有益的。第一银行的一位主他管理者却认为这是有益的。第一银行的一位主管研究了人们工作方式的发展周期，并认为随身管研究了人们工作方式的发展周期，并认为随身听能够提高员工的注意力和工作质量。一项对一听能够提高员工的注意力和工作质量。一项对一家医学设备生产工人的装配线工人进行的研究发家医学设备生产工人的装配线工人进行的研究发现，耳机对工作绩效没有影响，人们带耳机工作现，耳机对工作绩效没有影响，人们带耳机工作会带来更高的工作满意度。会带来更高的工作满意度。范例：激励因素、保健因素还是干扰因素范例：激励因素、保健因素还是干扰因素l其他人则对工作中在聊天室浪费时间，参加其他其他人则对工作中在聊天室浪费时间，参加其他没有工作关系的网络活动以及玩电脑游戏产生了没有工作关系的网络活动以及玩电脑游戏产生了厌倦。在一家核电厂，员工们迷上了多人联网游厌倦。在一家核电厂，员工们迷上了多人联网游戏戏“世界末日世界末日“。信息技术管理者声称安全问题。信息技术管理者声称安全问题并未直接受到影响，但并未直接受到影响，但“世界末日世界末日”文件太大，文件太大，减缓微机网络的运行速度。减缓微机网络的运行速度。范例：激励因素、保健因素还是干扰因素范例：激励因素、保健因素还是干扰因素l有些员工在工作中做这些事情，有些在吃午饭时，还有有些员工在工作中做这些事情，有些在吃午饭时，还有些在打电话时。些在打电话时。PG&EPG&E公司相信它的员工在工作时访问的公司相信它的员工在工作时访问的网址中有网址中有60607070与公司业务无关。一些公司对此采与公司业务无关。一些公司对此采取惩罚措施。卡夫视频公司安装了一个系统来防止员工取惩罚措施。卡夫视频公司安装了一个系统来防止员工访问与他们的工作无关的国际互联网网址。公司信息部访问与他们的工作无关的国际互联网网址。公司信息部门主管说：门主管说：“我们到这里是为了工作，而不是个人娱乐。我们到这里是为了工作，而不是个人娱乐。”与此同时，各地的员工们正在寻找各种手段来避免管与此同时，各地的员工们正在寻找各种手段来避免管理者的监督和控制。老板不要理者的监督和控制。老板不要(Dons Boss)Dons Boss)网页提供了网页提供了一些诸如一些诸如“秘密冲浪：关于如何一边在网上遨游，一边秘密冲浪：关于如何一边在网上遨游，一边让旁人看起来却是在忙于工作的秘诀和技巧让旁人看起来却是在忙于工作的秘诀和技巧”的文章。的文章。范例：激励因素、保健因素还是干扰因素范例：激励因素、保健因素还是干扰因素l一些管理者声称这些事情降低了公司的生产率，一些管理者声称这些事情降低了公司的生产率，一些认为没有影响，而还有一些则主张员工每工一些认为没有影响，而还有一些则主张员工每工作一段时间就需要休息一下。许多主管也做同样作一段时间就需要休息一下。许多主管也做同样的事情，然而一些主管还是坚持认为一旦抓住那的事情，然而一些主管还是坚持认为一旦抓住那些在工作时做这些事的员工就解雇。些在工作时做这些事的员工就解雇。l对此你怎么想？这些事情与工作设计、激励和工对此你怎么想？这些事情与工作设计、激励和工作满意度有何关系？作满意度有何关系？三、麦克莱兰的成就需要理论三、麦克莱兰的成就需要理论(获取需求理论获取需求理论)l（1 1）人的生存需要基本得到满足的前提下，人）人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有三种，即成就需要、权力需要的最主要的需要有三种，即成就需要、权力需要和合群需要。其中，成就需要的高低对人的发展和合群需要。其中，成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用。和成长起着特别重要的作用。l（2 2）成就是追求卓越、争取成功的一种内驱力，）成就是追求卓越、争取成功的一种内驱力，成就需要强烈的人具有三个主要特点：成就需要强烈的人具有三个主要特点：(a)a)喜欢喜欢拥有能发挥其独立解决问题能力的工作环境；拥有能发挥其独立解决问题能力的工作环境；(b)b)既敢于冒险，又能以现实态度对待冒险；既敢于冒险，又能以现实态度对待冒险；(c)c)强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，也就强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，也就是强烈要求其成就被承认。是强烈要求其成就被承认。l（3 3）有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成就。）有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成就。成功的概率太低或太高都不太吸引人，不会激励人们去成功的概率太低或太高都不太吸引人，不会激励人们去取得成就。因此，追求成就的行为取决于三个因素：第取得成就。因此，追求成就的行为取决于三个因素：第一，动机强弱（如害怕失败）；第二，期望的大小（如一，动机强弱（如害怕失败）；第二，期望的大小（如失败的可能性大小）；第三，刺激性价值（如失败的损失败的可能性大小）；第三，刺激性价值（如失败的损失程度）。失程度）。l（4 4）成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，）成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小。这样的人事业心特别强，外在激励对其作用相对较小。这样的人对任何企业、任何国家都非常重要。对任何企业、任何国家都非常重要。三、麦克莱兰的成就需要理论三、麦克莱兰的成就需要理论(获取需求理论获取需求理论)关于成就需求和工作绩效的关系的研究结论关于成就需求和工作绩效的关系的研究结论l第一，具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任、能够第一，具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就需求者的激励水平会很高。征，高成就需求者的激励水平会很高。l第二，具有高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理第二，具有高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大型组织中。高成就需求者感兴趣的者，尤其是在一个大型组织中。高成就需求者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。l第三，人际关系需求和权力需求与管理者的成功有密切第三，人际关系需求和权力需求与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需求和低人际需求。关系。最优秀的管理者有高权力需求和低人际需求。l第四，已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就第四，已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需求。培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思考问需求。培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题，然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反题，然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。四、艾德法（奥德弗）的四、艾德法（奥德弗）的ERG理论理论l（1 1）奥德弗将员工需要分为三类，即生存需要）奥德弗将员工需要分为三类，即生存需要(existence)existence)、相互关系需要相互关系需要(relatedness relatedness needs)needs)和成长需要和成长需要(grouth needs)grouth needs)，把这三种需把这三种需要的首个英文字母连接起来就是要的首个英文字母连接起来就是ERGERG，因此称为因此称为ERGERG理论。理论。l（2 2）各个层次的需要受到满足越少，则这种需）各个层次的需要受到满足越少，则这种需要越为人们所渴望；较低层次的需要得到的满足要越为人们所渴望；较低层次的需要得到的满足越多，就越渴望得到较高层的需要；如果较高层越多，就越渴望得到较高层的需要；如果较高层的需要一再遭受挫折，得不到满足，人们就会重的需要一再遭受挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层次需要的满足。新追求较低层次需要的满足。四、艾德法（奥德弗）的四、艾德法（奥德弗）的ERG理论理论l（3 3）上述三种需要之间没有明显的界限，它们）上述三种需要之间没有明显的界限，它们是一个连续体而不是层次等级。它既可能是一个连续体而不是层次等级。它既可能“满足满足上升上升”而且也可能而且也可能“挫折倒退挫折倒退”。也就是说，。也就是说，在任何时间内，人可以由一个或一个以上的需要在任何时间内，人可以由一个或一个以上的需要发生作用，由低到高的顺序并不一定严格，可以发生作用，由低到高的顺序并不一定严格，可以是依次上升，也可以是越级上升，还可能先满足是依次上升，也可以是越级上升，还可能先满足了上层需要之后再得到低层次需要的满足。了上层需要之后再得到低层次需要的满足。第三第三节节 认知过程理论认知过程理论l一、亚当斯的公平理论一、亚当斯的公平理论l二、期望理论二、期望理论l三、强化理论三、强化理论范例：当耐利公司范例：当耐利公司一、亚当斯的公平理论一、亚当斯的公平理论(1)l1 1、人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇。、人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇。如果比较的结果是不公平的对待，这种不公平的如果比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。行为，目的是使比较结果变得较为公平。l2 2、人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报、人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬的比较，而且会同时比较双方得到的报酬酬的比较，而且会同时比较双方得到的报酬(所所得、产出得、产出)与付出的贡献与付出的贡献(付出、投入付出、投入)的比的比例。例。报酬包括收入、晋升机会、假期、各种津贴等贡献则包括时间、精力、经验和能力等公平理公平理论论觉察到的比率比较觉察到的比率比较(A(A为某员工为某员工,B,B为参照对象为参照对象)员工的评价员工的评价所得所得A A 所得所得B B付出付出A A 付出付出B B不公平不公平(报酬过低，不报酬过低，不满意满意)所得所得A A 所得所得B B付出付出A A 付出付出B B公平公平(满意满意)所得所得A A 所得所得B B付出付出A A 付出付出B B不公平不公平(报酬过高，乐报酬过高，乐于接受于接受)一、亚当斯的公平理论一、亚当斯的公平理论(2)l3 3、比较的结果有三种情况、比较的结果有三种情况第一种是自己的报酬与贡献的比例比别人低，感到极度不公平；第二种是双方报酬与贡献的比例相当，感到得到了公平的待遇；第三种是自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平，但自己乐于接受，当然，对方就难以接受了。一、亚当斯的公平理论一、亚当斯的公平理论(3)l4 4、公平比较的对象、公平比较的对象(参照对象参照对象)一般有四种类型一般有四种类型(1)自我内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。(2)自我外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。(3)别人内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。(4)别人外部：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。一、亚当斯的公平理论一、亚当斯的公平理论(4)l5 5、当员工感到不公平时，通常会采取的行动有、当员工感到不公平时，通常会采取的行动有（1）改变自己的投入（如，不再那么努力）（2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）（3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其他人努力多了）（4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不是怎么努力）（5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）（6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）关于公平理论的进一步研究结论关于公平理论的进一步研究结论l1 1、在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公、在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。平看来对行为没有十分显著的影响。l2 2、不是所有的人都对公平敏感。、不是所有的人都对公平敏感。l3 3、公平不仅仅是分配公平、公平不仅仅是分配公平(distributive distributive justice)justice)，即个人之间可见的报酬的数量和质量即个人之间可见的报酬的数量和质量的公平，其实质是着眼于分配结果的公平；而且的公平，其实质是着眼于分配结果的公平；而且也应是程序公平也应是程序公平(procedural justice)procedural justice)，即用来即用来确定报酬分配的程序的公平，其实质是着眼于机确定报酬分配的程序的公平，其实质是着眼于机会和过程的公平会和过程的公平。公平理论对管理人员的意义公平理论对管理人员的意义l1 1、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。l2 2、为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人、为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配的标准。员应该让下属知道分配的标准。l3 3、要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属知、要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属知道这个标准。道这个标准。l4 4、管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出、管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。轻他们的不公平感觉。范例：首席执行官的报酬是公平的吗？范例：首席执行官的报酬是公平的吗？二、期望理论主要内容二、期望理论主要内容(1)l1 1、期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个、期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升；组织奖励会来组织奖励，如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。满足员工的个人目标。l2 2、该理论着眼于三种关系、该理论着眼于三种关系：A A、努力绩效关系努力绩效关系 B B、绩效奖励关系绩效奖励关系 C C、奖励个人目标关奖励个人目标关系系；所以，激励力所以，激励力A A B B C C A B CA、努力绩效关系努力绩效关系l个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性。个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性。（员工付出努力后可以达到理想工作表现的预期）（员工付出努力后可以达到理想工作表现的预期）即即如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？来？l由于一个人的绩效除开受到自身努力的影响外，还受由于一个人的绩效除开受到自身努力的影响外，还受到其他因素如员工的能力、上司和同事的支持、环境到其他因素如员工的能力、上司和同事的支持、环境的变化等，所以努力不一定就能取得好的绩效。的变化等，所以努力不一定就能取得好的绩效。l只有当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他才只有当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他才会受到激励进而付出更大的努力。会受到激励进而付出更大的努力。B、绩效奖励关系绩效奖励关系l个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。的程度。（员工对于达到理想工作表现后可得到各（员工对于达到理想工作表现后可得到各种报酬的预期）种报酬的预期）即如果我获得了好的绩效评估，是即如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？否会得到组织奖励？l许多员工可能认为，组织的奖励，除了基于绩效，许多员工可能认为，组织的奖励，除了基于绩效，可能还要考虑其他因素，如资历、合作性、巴结上可能还要考虑其他因素，如资历、合作性、巴结上司等。司等。l只有当员工认为良好的绩效评价会带来组织奖励，只有当员工认为良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、晋升等，他才会受到激励进而付出更大的如奖金、晋升等，他才会受到激励进而付出更大的努力。努力。C、奖励个人目标关系奖励个人目标关系l组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。（的奖励对个人的吸引力。（影响员工在工作上努力影响员工在工作上努力的因素是他们对各种奖赏的价值观的因素是他们对各种奖赏的价值观）即）即如果我得到如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？l根据每个员工的个人需要设置奖励是十分重要的。根据每个员工的个人需要设置奖励是十分重要的。如果一个管理者认为所有员工都想得到同样的东西，如果一个管理者认为所有员工都想得到同样的东西，那么他就犯了一个大大的错误。那么他就犯了一个大大的错误。l只有当员工认为组织奖励和回报会满足他的个人目只有当员工认为组织奖励和回报会满足他的个人目标时，他才会受到激励而付出更大的努力。标时，他才会受到激励而付出更大的努力。二、期望理论主要内容二、期望理论主要内容(2)l3 3、期望理论认为对员工的激励力的大小是由、期望理论认为对员工的激励力的大小是由A A、B B、C C这三种关系（因素）共同决定的，三种关系或因这三种关系（因素）共同决定的，三种关系或因素缺一不可。只要三种关系中的某种关系员工感素缺一不可。只要三种关系中的某种关系员工感觉不满意，员工都缺乏努力工作的激励。觉不满意，员工都缺乏努力工作的激励。期望理论对管理人员的意义期望理论对管理人员的意义l1 1、在提高员工对达到良好的工作表现的预期方面，、在提高员工对达到良好的工作表现的预期方面，上司可以在聘请员工时选择有能力完成工作的人。上司可以在聘请员工时选择有能力完成工作的人。l2 2、在员工工作前，向员工提供适当的训练。、在员工工作前，向员工提供适当的训练。l3 3、在员工工作时，向他们提供足够的支持。、在员工工作时，向他们提供足够的支持。l4 4、在提高员工对得到适当的回报的预期方面，上司、在提高员工对得到适当的回报的预期方面，上司应尽量做到以工作表现来分配各种报酬，并向员工应尽量做到以工作表现来分配各种报酬，并向员工清楚解释各种回报的原则和方法，在分配报酬时应清楚解释各种回报的原则和方法，在分配报酬时应公正。公正。l5 5、上司应尽量了解各员工不同的需要并尽量向各员、上司应尽量了解各员工不同的需要并尽量向各员工提供他们认为重要的回报。工提供他们认为重要的回报。三、强化理论三、强化理论l1 1、强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物，人们可以通过控制控制行为的因素称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。强化物来控制行为，求得行为的改造。l2 2、强化以改造行为通常有四种方法，可以单独、强化以改造行为通常有四种方法，可以单独使用，也可结合使用。使用，也可结合使用。l3 3、强化的时间安排也会影响职工行为和绩效。、强化的时间安排也会影响职工行为和绩效。强化的时间安排大致有两类：连续强化和间断强强化的时间安排大致有两类：连续强化和间断强化。前者指某一个行为每出现一次就给予强化；化。前者指某一个行为每出现一次就给予强化；后者指在某一行为出现若干次后才给予一次强化。后者指在某一行为出现若干次后才给予一次强化。四种四种强强化方法化方法l(1)(1)正强化：通过奖酬体系对职工的某一行为给予肯正强化：通过奖酬体系对职工的某一行为给予肯定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。l(2)(2)负强化：预先告知某种行为不符合要求，防止发负强化：预先告知某种行为不符合要求，防止发生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方式行事。生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方式行事。l(3)(3)自然消退：取消正强化，对职工的某些行为不予自然消退：取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，当此行为得不到正强化时