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安达信某省公司中国移动人力安达信某省公司中国移动人力资源项目职位描述及评估资源项目职位描述及评估日程日程u介绍9:00am-9:10amu职位描述n第一部分：目的陈述9:10am-9:30amn练习一9:30am-10:00amn第二部分：职责说明10:00am-10:30amn练习二10:30am-11:00amn第三部分：衡量标准与其他标题11:00am-11:20amn练习三11:20am-12:00am2目的陈述（续）目的陈述（续）u总是始于一个动词。动词。u继续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到什么目的。u注意：注意：职位目的陈述不包括如何完成结果的过程。9u指导及管理公司的营运，以达到符合董事会的计划和方针的发展营利目标。u完成特定产品和服务在特定区域的销售目标，并且不超过所规定的折扣范围。行政总裁行政总裁销售代表销售代表目的陈述举例目的陈述举例 10u计划、指导和控制公司的财政活动，包括借款和盈余的管理，保证最大的回报，保障股东的利益。目的陈述举例（续）目的陈述举例（续）资金管理主任资金管理主任11练习一：目的陈述练习一：目的陈述u关键的标题n职位名称n督导关系n目的陈述目的陈述n职责说明n衡量标准u其它标题n能力n教育经历n组织结构图u最后n日期及签名12职责说明职责说明u说明一项职位所要求的最终结果。n为达到职位的目的，工作主要在哪些领域中开展？u说明该项职位具有明确的成果或产出的主要部分以及为完成该工作个人所负有的责任。n职位在职人员所负有的职责以及其所要求的最终结果是什么？13职责说明的特点职责说明的特点u总的来说代表了职位的主要产出。u描述了工作的成果而非过程。u每一说明描述了单独的，不同的最终结果。u不是广义的，含糊的说明。u每一个说明都是没有时限的。如果职位没有改变，职责不会改变。u每一职责说明应不超过八项职责。141.1.明确列举必须执行的任务。明确列举必须执行的任务。2.2.指出每项工作的目的或目标。指出每项工作的目的或目标。3.3.分析任务并归类相关任务。分析任务并归类相关任务。4.4.简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。5.5.指出工作频率，可能的情况下，说明时间的占用比率。指出工作频率，可能的情况下，说明时间的占用比率。6.6.合并相关行为的描述。合并相关行为的描述。职责说明的步骤职责说明的步骤15责任工作职责工作任务 工作的基础要素 提供董事长的要求进行速记提供董事长的要求进行速记 准备和保存月董事会记录准备和保存月董事会记录适合职位说明适合职位说明董事会速记董事会速记 整理速记记录整理速记记录 打印董事会会议记录打印董事会会议记录 复印会议记录，分发给董事会成员复印会议记录，分发给董事会成员 会议记录保管归档会议记录保管归档 在打字印机中插入打印纸在打字印机中插入打印纸 确定打字机的边距确定打字机的边距可能不适合职可能不适合职位说明位说明行政秘书行政秘书描述任务与工作描述任务与工作16招聘助理的任务招聘助理的任务 职责职责 接收和记录辞职申请接收和记录辞职申请 确定空缺职位确定空缺职位 每周更新空缺职位每周更新空缺职位 查阅职务说明查阅职务说明 起草招聘广告起草招聘广告 请示上级批准请示上级批准 与广告代理联络与广告代理联络 确认广告确认广告 合并相关任务举例合并相关任务举例保管并定期查阅空缺职位表，便于进行保管并定期查阅空缺职位表，便于进行招聘及行使其他人事职能招聘及行使其他人事职能准备招聘启事，请示上级批准，与广准备招聘启事，请示上级批准，与广告商联络，确保广告正确并及时出版告商联络，确保广告正确并及时出版17撰写职责说明撰写职责说明u职责说明可分三部分：n行为动词制定，建议，检查，确保，表达，联络 n目的为谁，为什么 n最终结果实现什么结果 18行为动词行为动词:确保确保目的目的:生产及时、符合特定的标准生产及时、符合特定的标准最终结果最终结果:满足客户的要求满足客户的要求生产经理生产经理职责说明举例职责说明举例u确保生产及时，符合特定的标准，以满足客户的要求。19此职责说明不完整。为什么进行维护程序？最终结果可能是为减少虚耗的生产时间。维修工程师维修工程师行为动词行为动词:制定和维护制定和维护目的目的:既定的预防性维护保养程序既定的预防性维护保养程序最终结果最终结果:？职责说明举例（续）职责说明举例（续）u制定和维护既定的预防性维护保养程序20职责说明（续）职责说明（续）u主要职责说明一旦确定，返回到职位目的重新阅读。考察其是否正确地归纳了工作？如果没有正确地总结工作，则重新检讨，重写职责说明。u阅读主要的职责，并问以下问题：n他们表达的清楚，简明吗？n他们精确地概括了工作吗？21练习二：目的陈述与职责说明练习二：目的陈述与职责说明u关键的标题n职位名称n督导关系n目的陈述n职责说明职责说明n衡量标准u其它标题n能力n教育经历n组织结构图u最后n日期及签名22衡量标准衡量标准u货币尺度n与职位或目标相关的预算或成本u非货币尺度n例：职位在职人员负责的产品数量，处理的票据数量u人 n直接或间接受职位在职人员管理的人员数量以及提供资源的人的数量。23-广告预算广告预算:200,000200,000元元-提供服务给提供服务给:7 7 个部门个部门-2000-2000年补充空缺职位年补充空缺职位:4242-直接上司直接上司:2 2-间接上司间接上司:6 6招聘经理招聘经理衡量标准举例衡量标准举例24-新闻媒体预算新闻媒体预算:30,000,00030,000,000元元-选用代理公司的数量选用代理公司的数量:6 6-直接上司直接上司:4 4-提供服务部门提供服务部门:5 5个产品经理个产品经理广告总监广告总监衡量标准举例（续）衡量标准举例（续）25其它标题其它标题u工作接触 n部门/公司内外最重要的接触。n接触的目的及频率。如：公关经理在公司签订/完成重大合同时会见媒体 代表，以确立公司良好的服务形象。26其它标题（续）其它标题（续）u工作条件 n可能超出所描述的环境。n工作时间，安全与健康的危害，出差要求和其工作的其它特点。如：市场主管的工作条件：除在国内出差以外，每 日工作时间为:上午九时至下午五时（平均每月出差 三天）。27其它标题（续）其它标题（续）u决策权n职位在职人员的决策权以及按政策，规定或先例预先确定，而需作出的决定和独立处理工作的范围。如：采购主管有权批准$50，000的采购申请。任何 超出这个数字的采购要求必须由采购经理批准。28职位要求职位要求u知识，技能和个性u教育经历n从事该职位所必备的最低要求n胜任该职位的新员工的资历n未必与现有职位在职人员的个人资历相同29职位要求举例职位要求举例n财务分析能力n管理控制n谈判技巧n大学毕业完全胜任的会计师n710年相关经验财务总监财务总监30人事员人事员招聘助理招聘助理工资发放员工资发放员人事助理人事助理人事员人事员人事主任人事主任培训主任培训主任人事经理人事经理董事长董事长组织结构图组织结构图 u表明职位在职人员，他的直接下属，上司及向其上司汇报的其他同事。31练习三：衡量标准与其他标题练习三：衡量标准与其他标题u关键的标题n职位名称n督导关系n目的陈述n职责说明n衡量标准u其它标题n能力n教育经历n组织结构图u最后n日期及签名32总结：完整的职位说明书总结：完整的职位说明书u关键的标题n职位名称n督导关系n目的陈述n职责说明n衡量标准u其它标题n能力n教育经历n组织结构图u最后n日期及签名33职位评估职位评估34客户客户业务策略从综合人力资源管理概念开始从综合人力资源管理概念开始.35职位评估概况职位评估概况u是一个有系统及客观的级别评估方法以量度职位的相对价值。u平衡职位在企业内部及外部市场的竞争力。u藉著职位的排列，制定一套等级及薪酬制度。这更可帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。36什么是职位评估？什么是职位评估？u用来衡量职位的相对价值，而不是衡量该职位在职人员的价值。u衡量的时候关注职位与职位之间的相对关系，而不是职位与职位之间的绝对价值。37什么是职位评估？什么是职位评估？(续续)u职位评估时，不应考虑以下的因素：n谁做哪个职位？n谁应该做什么？n做得有多好？n何时做？n在何地做？38为什么需要职位评估？为什么需要职位评估？u了解每一职位工作的内容u明白/了解工作职位是否能够配合公司架构u建立等级制度u决定薪酬范围u决定福利项目的分配u管理公司未来的发展39何时进行职位评估？何时进行职位评估？u当察觉到组职内没有达到内部平衡的时候u在急速增长之後u在合并与重整之後u当员工成本过高的时後u当员工流动及离职率过高的时候u在员工意见调查之後(发现员工士气低落.)40职位评估时要考虑的因素：职位评估时要考虑的因素：u哪些职位需要被评估？n所有工作职位n若有合理原因可以不包括高级管理层职位u需要有多个评估方案吗？n所有职位都采用相同的评估方案n不同等级的职位采用不同的评估方案41职位评估工具简介职位评估工具简介uACCENTURE因素评分法TMuACCENTURE全球职等系统TM42 u 知识u 经验u 工作范围u 决策责任u 失误后果u 内部联系u 外部联系 u 督导职责 u 督导人数 u 研究分析 ACCENTURE因素评分法因素评分法TM职位职位ACCENTURE职等职等ACCENTURE因素评分法因素评分法TMu以职责为基础的系统43ACCENTURE因素评分法因素评分法TMu贯穿流程的四组因素44ACCENTURE因素评分法评估结果因素评分法评估结果(示例示例)部门部门级别级别人力资源人力资源财务财务销售销售采购采购生产生产经理经理经理经理经理经理经理经理 经理经理会计会计办公室主任办公室主任人事主任人事主任助理会计助理会计主管主管主管主管采购主任采购主任.14131211100908级别矩阵举例级别矩阵举例45非管理层职位分析非管理层职位分析运用基准岗位说明书帮助信息收集运用基准岗位说明书帮助信息收集职位种类：职位种类：市场类市场类 o一般职位名称：高级市场执行人员一般职位名称：高级市场执行人员为市场部总监或市场部经理提供服务，通常拥有为市场部总监或市场部经理提供服务，通常拥有5-85-8年的相关工作经验，是有一定经验的年的相关工作经验，是有一定经验的专业人员，可在大部分情况下独立运作，属下可能有一定有限数量的下属人员。主要负责专业人员，可在大部分情况下独立运作，属下可能有一定有限数量的下属人员。主要负责相关领域的政策制定及方案的策划，例如：市场沟通计划，市场支持方案，及公共关系计相关领域的政策制定及方案的策划，例如：市场沟通计划，市场支持方案，及公共关系计划，新产品开发计划等。划，新产品开发计划等。o一般职位名称：市场执行人员一般职位名称：市场执行人员为高级市场执行人员提供服务，通常拥有为高级市场执行人员提供服务，通常拥有3-53-5年的相关工作经验，是有一定经验的专业人年的相关工作经验，是有一定经验的专业人员，在获得明确的政策指导下，可在大部分情况下独立运作，没有指导下属的责任。员，在获得明确的政策指导下，可在大部分情况下独立运作，没有指导下属的责任。46职位种类：职位种类：客户服务类客户服务类 o一般职位名称：客户服务主管人员一般职位名称：客户服务主管人员为客户服务经理提供服务，通常在客户服务领域中拥有数年经验，主要在大型网络工程项目实施后就为客户服务经理提供服务，通常在客户服务领域中拥有数年经验，主要在大型网络工程项目实施后就工程质量为客户提供服务，与其他部门紧密合作，使客户了解项目进展情况，保证客户满意。并负责工程质量为客户提供服务，与其他部门紧密合作，使客户了解项目进展情况，保证客户满意。并负责推动项目进展，在一切需要的情况下进行项目跟踪，并在遵循公司信用政策的前提下，负责所有相关推动项目进展，在一切需要的情况下进行项目跟踪，并在遵循公司信用政策的前提下，负责所有相关项目的催收款事宜。项目的催收款事宜。o一般职位名称：客户服务小组负责人员一般职位名称：客户服务小组负责人员为客户服务经理及呼叫中心经理负责，至少拥有为客户服务经理及呼叫中心经理负责，至少拥有6 6年相关工作经验，并至少在管理团队方面有年相关工作经验，并至少在管理团队方面有2-32-3年工年工作经验，主要负责管理数个小型信息话务员小组或一个大型信息话务员小组，保证小组竭尽全力，准作经验，主要负责管理数个小型信息话务员小组或一个大型信息话务员小组，保证小组竭尽全力，准确无误地为客户提供支持，在公司规定的流程范围内按照公司政策进行管理，可能会参与部门内部招确无误地为客户提供支持，在公司规定的流程范围内按照公司政策进行管理，可能会参与部门内部招聘，评估，批准加班等工作。聘，评估，批准加班等工作。o一般职位名称：客户服务代表一般职位名称：客户服务代表也称呼叫中心坐席人员或客户服务坐席人员，主要为客户服务小组负责人服务，通常拥有也称呼叫中心坐席人员或客户服务坐席人员，主要为客户服务小组负责人服务，通常拥有1-31-3年的相关年的相关工作经验，主要为客户提供产品或服务的信息，保证客户尽可能接受到最好的服务，运用标准的方式工作经验，主要为客户提供产品或服务的信息，保证客户尽可能接受到最好的服务，运用标准的方式对各种问讯进行回答，并根据客户需求拟定工程服务小组的服务时间表，拥有一定的产品知识，并能对各种问讯进行回答，并根据客户需求拟定工程服务小组的服务时间表，拥有一定的产品知识，并能够十分准确地理解客户的需求。够十分准确地理解客户的需求。非管理层职位分析非管理层职位分析运用基准岗位说明书帮助信息收集运用基准岗位说明书帮助信息收集47管理层职位分析运用管理层职位分析运用ACCENTURE职位职位分析问卷分析问卷u职位概况n设立本职位的目的n主要职责n组织结构n财务权力u职位分析n决策n组织影响n内部联系n外部联系n督导n研究与分析u职务说明n教育n知识n技能/才能n相关工作经验48ACCENTURE全球职等系统全球职等系统TMu考虑企业规模与核心能力的系统49ACCENTURE全球职等系统全球职等系统TMu共二十五等的等级架构u职位的相互比较u以电脑软件实现的评估过程50分析企业业务及规模分析企业业务及规模所需信息：营业收入员工总数市场范围产品与服务的种类复杂程度职等段归类职等段归类 回答二至五个问题：分流一般管理与专业技术职位反应职等段归类的基本原理评估职位等级评估职位等级对七个方面进行评估：影响性质影响领域人际关系技巧专业知识业务专长团队领导解决问题ACCENTURE全球职等系统的三步评估法全球职等系统的三步评估法51市场范围产品与服务的种类复杂程度低中高国内跨国国际161820192123202224 员工总数100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240 营业收入一、分析企业业务及规模一、分析企业业务及规模u得出总裁/总经理的职等，并以此作为各业务单元的最高职等。52二、职等段归类二、职等段归类管理他人？管理他人？是是否否管理专业人员或经理？管理专业人员或经理？具有专业知识？具有专业知识？是是否否3 3对其所在部门的对其所在部门的决策有重大影响？决策有重大影响？是是否否具有战略远见性的专业人员？具有战略远见性的专业人员？2 2是是否否独立发挥其业务专长？独立发挥其业务专长？1 1是是否否4 4对企业整体决策对企业整体决策有重大影响有重大影响？是是否否4 4T T3 3T T是是否否5 5FSFS总裁总裁/总经理总经理/业务单元总经理？业务单元总经理？是是否否6 65 5BSBS图图4.24.253职等职等职等段职等段协助协助独立独立领导领导12345678910111213141516171820专长专长管理人员的管理人员的职业发展层级职业发展层级专业人员的专业人员的职业发展层级职业发展层级各各职职位位的角的角色色与与贡贡献献23142122232425职等段的分布职等段的分布(示例示例)总裁总裁中层管理人员主管资深专家专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425部门决策部门决策5FS高级管理层19企业决策企业决策5BS企业决策层54三、评估职位等级三、评估职位等级专业知识团队领导影响性质业务专长人际关系技巧解决问题影响领域1-151-152-472-473-1503-1501-151-152-472-473-1503-1501-151-152-472-473-1503-1501-151-152-472-473-1503-1501-151-152-472-473-1503-1501-151-152-472-473-1503-1501-101-102-322-323-1003-10055三、评估职位等级三、评估职位等级积分.750550400300210140.等级.212019181716.全球职等：56ACCENTURE全球职等系统的评估结果全球职等系统的评估结果(示示例例)24232221201918171615集团总裁XX业务总经理经理经理主管主管分公司总经理经理经理经理经理地区公司总经理分公司总经理经理经理主任主任地区公司总经理经理经理主任主任分公司总经理部长部长主管主管57两种评估系统的比较两种评估系统的比较注重细节快速简单ACCENTURE因素评分法ACCENTURE全球职等系统针对企业特殊要求适应未来变化58评估系统演示评估系统演示59谢谢！谢谢！60