企业核心竞争力的三个来源.doc

企业核心竞争力的三个来源在当今竞争激烈的形势下，企业要想求得生存与发展，必须提升企业核心竞争力。提升企业核心竞争力必须了解企业核心竞争力的来源，而一个企业的核心竞争力主要来源于以下三个方面。一、来源于企业核心技术的创新所谓企业核心技术!是指企业所有相关技术群中能够保持企业在市场竞争中具有竞争优势的最关键技术。企业在市场上的竞争，表面上看是产品的竞争，实际上是技术的竞争。因此，要培育企业核心竞争力，必须以核心技术创新为重点。在提升企业核心竞争力过程中，核心技术的创新是至关重要的，没有核心技术上突破性的创新，所提升的企业核心竞争力的价值也将是十分有限的。这就必须从以下两个方面努力：第一，勇于自主创新。自主创新是指企业依靠自己的力量独立完成创新工作，技术创新所需资源由企业投入，企业对创新独自进行管理。自主创新可以使企业在激烈的市场竞争中占据非常有利的地位。这是由于新技术的模仿、解密等都需要一定时间，再加上法律对这些专有创新和专有技术的保护，使自主创新企业在新技术的持有上具有较强的壁垒，因而能在一定时期内独立地控制某项产品或工艺的核心技术。同时，自主创新企业由于是新市场的开拓者，因而还可能较早地建立起原料供应和产品销售网，率先占领产品所需的稀缺资源，从而在竞争中处于有利地位。夏普公司在自主创新过程中，逐渐确立了以液晶技术为中心的光电子领域作为企业的核心技术专长，多角度地进行企业的技术研究与开发。目前我国一些成功企业也非常重视技术创新，如联想、海尔、春兰等都建立设施一流的技术研究院，并与著名高校合作科研，做到“生产一代，研制一代，开发一代，储备一代”。自主创新虽具有较强的竞争优势，但同样也具有较高的技术风险和市场风险，研究与开发投入的比例相对比较大，企业需要有较强大的资金实力和承担失败的能力。第二，坚持持续创新。随着现代科学技术发展与企业经营日益国际化，使产品的生命周期不断缩短。过去要几年、几十年才更新的产品，如今可能在短短几个月中就会淘汰。这种日新月异的变化，给企业的技术创新带来了威胁新产品加速老化。也许企业还来不及尽情品尝自己技术创新成果的甘甜，技术创新利润就已经在无情的市场竞争中消失了。可见，企业拥有了核心技术并非一劳永逸，只有通过坚持不懈地持续创新，才能延长产品的生命周期，保持竞争优势。例如，微软公司的成功在于电脑操作平台的核心技术，不断开发系统和产品，并始终将其作为公司的永久性发展主业。二、来源于企业核心业务的整合所谓企业核心业务，是指那些直接开发、设计、制造、营销和服务的业务，也就是企业的产品或服务的直接增值过程，是企业利润的源泉。整合企业的核心业务，是提升一个企业核心竞争力的又一个战略措施。由于科学技术突飞猛进，产品技术结构日益复杂，产品生命周期不断缩短，投入成本不断增加，所以企业不会再愚蠢地去追求这种全能的过程，而是集中兵力于若干环节，培育并增强自己的核心竞争力。整合企业核心业务的第一步，是要明确企业的核心业务，突出企业的核心业务。价值链上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术性紧密相关；价值链下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。结合企业的业务发展目标和资源能力状况，分析企业核心业务的支持功能和成本效益。然后把尽可能多的资源投入到核心业务中去，提高自己的核心竞争力，以实现尽可能大的增值。整合企业核心业务的第二步，是在确认企业核心业务和核心竞争力的基础上，把非核心业务外包出去，充分利用外部资源，创造企业的竞争优势。尽可能减少在非核心业务方面的投入，但又必须保持非核心业务的高效率和高质量。要实现这一点，必须通过企业间的社会化分工，也就是使一个企业的非核心业务成为另一个企业的核心业务，这就是企业非核心业务的外包服务。美国著名管理学家杜拉克预言：“在10至15年内，任何企业仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”做你擅长的工作，把其他的工作交给专业的人和公司，这样你就可以获得更好的效益。例如，著名的“全球运动鞋大王”耐克公司把主要力量集中在新产品的研发和市场营销的企业核心业务上，而把运动鞋生产制造的非核心业务外包出去。耐克公司每售出一双鞋，外包制造商只占售价的5%价值，其余的95%由耐克公司占有。整合企业核心业务的第三步，是要正确和慎重地选择供应商。应该认识到，企业与供应商之间不是一种简单的买卖关系，而是一种利益共同体；不是短期合作交易，而是一个长期共建的伙伴。从某种意义上说，是“一荣俱荣，一损俱损”。因此，选择一家良好的供应商，是整合企业核心业务成功的一半。在整合企业核心业务过程中必须注意的是，不能单纯说生产外包就是好事，一定要根据行业的特点确定企业业务的战略环节所在。如美国耐克公司抓住设计与营销，包外生产制造，因为在运动鞋业，制造环节料重工轻，规模经济效益有限，生产工艺成熟，创造价值主要取决于新产品的开发和营销组织管理。又如日本铃木汽车公司，从20世纪80年代末向美国出口经济型小汽车，其全部销售工作都由美国通用汽车公司负责，牌号也是用通用的，铃木只管生产，其主要原因是，对于经济型小汽车来说，大批量、高效率、高质量的生产是取胜国际市场的战略环节，而产品的广告形象对竞争优势来说相对次要。三、来源于企业核心员工的培育所谓核心员工，是指掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在企业核心岗位的员工。如果说员工是企业最重要的资本，那么核心员工则是企业最重要的核心资本。企业只有十分重视培育核心员工，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。培育核心员工的重要性在于：一是核心员工能带来更多的顾客，因为建立牢固的顾客关系是需要时间的，而这个工作是由长期为企业服务的核心员工才能做到。二是核心员工能创造更高的利润，对比一般员工，核心员工对企业收益的贡献表现在以下几个方面：顾客选择优势。富有经验的核心员工往往比一般员工更容易吸引新的顾客、开拓新的客源；顾客保持优势。顾客会由于对购买价值的满意而反复购买，企业能始终保持一支稳定的、忠诚的顾客群；顾客推荐优势。核心员工有时是导致顾客向他人推荐企业产品和服务的主要原因，这种推荐效应比起广告宣传更有效；效率的提高，员工的工作效率是员工工作的技巧程度和努力程度的乘积，核心员工的效率显然比一般员工要高得多。重视培育核心员工，应该从以下途径采取积极措施：第一，培育核心员工从招聘开始。培育核心员工始于对员工的认真识别和精心挑选，注重实施以素质为基础的招聘。企业在招聘新员工时需要对应聘人员进行三方面的测试：知识和技能测试，即考查应聘者有无工作能力、动机和态度，考察应聘者有无真正的意愿、工作偏好，考察应聘者今后能否与企业契合。凡是通过这三方面测试的求职者聘用后有较高的成功率。为了使核心员工的挑选聘用更为有效，企业在选择核心员工时更应着眼于最合适的人才，而不应着眼于最佳人才，“小池里养不住大鱼”，大材小用往往会导致人才流失。第二，培训核心员工对企业的认同。对企业认同什么呢？就是认同企业的经营理念、企业精神和企业的价值观，明确进入企业后的发展方向。妨碍核心员工业绩提高的一个重要因素，是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。只有让核心员工更多地了解企业的运行状况以及企业的经营理念、企业精神和企业的价值观，才能有效地达到“双赢”。第三，让员工参与企业的经营管理。对企业生存和发展负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与企业的业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的一个关键在于让他们参与企业的经营管理与决策活动。因为核心员工希望被委以驾驶火车的重任，而不是站在边道上看着火车呼啸而过。在驾驭企业的发展方向上，让员工参与越多，企业就越能迅速达到目标，而且企业中的每个人都能共享胜利成果。对核心员工来说，每个核心员工都有参与企业经营管理的愿望，创造和提供一切机会让核心员工参与，是调动他们积极性的有效方法。第四，建立公平合理的绩效评价系统与薪酬制度。激励强化理论告诉我们：行为的结果得到肯定，行为主体就会巩固和保持原来的行为；反之，行为的结果受到否定，行为主体就会修正或放弃原来的行为。对实现目标行为进行实事求是的评价，可以对核心员工的稳定起到十分重要的作用。绩效评价系统是国际上发达国家企业管理中广泛应用的一种激励员工的管理模式。著名跨国公司爱立信建立了完善的绩效评价系统，它的绩效评价有两部分：一是结果和成绩，包括目标、应负责任、关键结果领域等，其中目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核；二是绩效要素，包括主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素。最终的绩效评价结果是以上两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。建立公平合理的绩效评价系统，有利于企业人员相对稳定，但要真正留住核心员工，还需制定合理的薪酬制度。薪酬要充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。为了体现公平和激励作用，还必须提供极具竞争力和刺激性的一揽子奖励方案，可变性奖金与基本工资的比例以各占50%为好。第五，营造良好的企业文化氛围。营造良好的企业文化氛围，有利于稳定核心员工队伍，并促进他们进一步发展。营造良好的企业文化氛围，应突出以下三个方面：一是强化企业命运共同体建设，企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标与方向，经过长期教育、潜移默化，铭刻在核心员工心里，成为其精神世界的一部分；二是把培养人才作为重点，营造“人人重视人才，人人追求人才”的成才环境，有利于核心员工脱颖而出；三是不断丰富企业文化的内容，使核心员工有新鲜感并易于接受。