旅游营销 渠道管理.doc

渠道管理问题一：营销渠道的构成与意义一、渠道的构成 渠道成员则是渠道中的各个企业或个人，即中间机构。根据成员的主要业务范围，可将其分为三种类型：1、经销商买进商品，取得所有权，然后再出售商品，如批发商和零售商。2、代理商为生产商寻找顾客，有时也代表生产厂商同顾客谈判，但是不取得商品的所有权，如经纪人，制造商代理，销售代理。比较常接触的就是机票代理，不过包机的不包括在内。3、辅助机构支持产品的运输、分配活动，但是既不取得产品的所有权，也不参与买、卖的谈判，如运输公司、仓储公司、银行、广告代理商。由此看来，辅助机构相当于是企业的后勤部门。二、渠道的作用保护作用。双汇王中王火腿肠保质期内变质，负责人称这是运输不当所致。说明，渠道的一个重要作用是保证产品安全的、完好无损的到达消费者手中。降低成本。减少交易次数。使企业能够专注。提高效率。改变产品的形象与价值。问题二：营销渠道的设计与管理一、渠道设计决策内容1. 是否需要中间商？对于经由中间商销售和自有销售队伍销售效果的比较。是否需要中间商一方面要看企业的情况，另一方面要看消费者需求的情况。企业的情况包括：（1）分析产品的特性。例如，易腐产品要求减少销售渠道，提高销售的速度。体积庞大的产品则要求运输的距离短，减少搬运次数。非标准化产品一般由生产厂商的销售代表直接销售，因为中间商缺乏必要的知识。单位价值高的产品一般不通过中间商销售。（2）分析企业的资金能力管理能力。企业的资金充裕程度及其周转速度也会影响其对中间商的选择。资金充裕且没有更好的投资项目时，企业会考虑增加自由的销售点。资金周转速度慢时，企业会出于加快资金周转的目的而选择更多的批发商零售商销售自己的产品。消费者需求的情况包括：（1）顾客的购买数量，是大批量购买还是零散购买？（2）顾客习惯等候的时间长短。（3）顾客对购买便利程度的要求，亦即消费者需要花费多少精力去寻找销售商。（4）可供选择的产品种类的多与少。（5）对于附加服务的需要程度。2. 选择哪些中间商？（涉及到选择与评价的问题）包括选择谁？选择多少？渠道的长度、宽度决策。（1）渠道成员类型的选择。企业首先应该弄清楚能够承担其渠道工作的中间商的类型，然后从中选择一类或几类渠道成员。如，饭店常用的营销渠道有旅行社、旅游批发商、奖励旅游经营商、交通运输企业、联营组织、各种订房系统等。企业也可以寻找新的营销渠道，比如，饭店也可以通过网站来销售，现在的这种酒店预定网站很多，大多酒店也建立了自己的网站，可以在上面预定客房。有时，企业由于成本或其他困难无法利用主渠道，因而不得不寻找非常规渠道。想没想过在超市销售旅行社的线路或饭店的客房？三星在20世纪90年代末，其产品质量已经和世界顶级制造商索尼不相上下，但在美国市场上，三星的产品被认为是低档品，究其原因，三星发现其产品主要是通过沃尔玛等折扣店销售的，只有一小部分是通过西尔斯等传统高档百货店销售的。沃尔玛等折扣店所提供的服务无法与西尔斯相比。怎么办？三星决定从沃尔玛等折扣店全部撤货，产品全部通过西尔斯等高档百货店进行销售，从而避免了“免费搭乘”现象的发生，同时也为三星树立了高档品的品牌形象。所谓“免费搭乘”，是指以特别低的价格进行销售的经销商和分销商根本不给消费者提供任何服务，而搭乘了高价经销商和分销商的全方位服务的行为。保险公司在银行销售其理财保险产品就是一种渠道商的选择。还有，麦当劳与中国石化合作，在中国石化的加油站开设“得来速”快餐店。考虑，有形产品可以选择的中间商有哪些？无形产品可以选择的中间商有哪些？（2）渠道成员数量的选择。企业针对每一层次中间商的数量所采取的策略有三种：（1）专营性分销。生产商严格地限制销售公司产品或服务地中间商地数目。这类中间商只经营一个公司的产品，而不会经营生产厂商竞争对手的产品。例如我们所知道的很多专卖店。专营性分销能提高产品的形象，并允许更高的价格。专卖店的衣服价格会高一些。同时，这种分销方式要求生产厂商与中间商之间建立紧密的合作伙伴关系。（2）选择性分销。选择一家以上，但又不让所有愿意经销的中间机构都来经营某一种特定产品。这样，企业可以获得足够的市场覆盖面，同时又能够与中间商建立良好的工作关系。（3）密集性分销。尽可能多的使用商店销售商品或劳务。当消费者要求在当地能够完成大量、方便的购买时，实行密集性分销就变得重要起来了。因此，这一战略一般用于方便产品的销售。密集性分销能够使企业的销售工作在短期内就见成效，但是会影响企业的长期绩效。这是因为首先，密集性分销渠道会影响企业原定市场计划的实施例如原来定位在高档的时装现在进入批发市场销售，结果失去了其在陈列布置、服务水平价格等方面的优势。其次，密集性分销会增加企业的管理费用，可能出现规模不经济的现象。第三，不同的销售商之间会产生竞争，特别是当同一个市场范围内有多家销售同类产品的销售商时。例如，同样品牌的电器在重庆路的国美和苏宁之间就会产生竞争。这有可能影响到产品的价格销售商的积极性。（3）确定最终入围者。主要就是看同一类型的中间商中，哪个或哪几个能够达到企业的要求。以可口可乐为例，可口可乐有22种渠道，这些渠道成员绝大部分都是与最终的消费者直接相连的终端零售点。因此可口可乐的渠道从长度而言属于短渠道，但从宽度而言属于多种渠道。3. 调节渠道成员之间的矛盾。（1）渠道冲突的类型有三种：A. 垂直渠道冲突，是指同一渠道中不同层次之间的厉害冲突，也叫渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，从而不可避免要同下游经销商争夺客户；另一方面，当下游经销商实力增强以后，不满足于现状，向上游渠道发起了挑战。还有些时候，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。例如，批发商与零售商之间的冲突；生产商销售商之间的冲突。B水平渠道冲突，是指存在于渠道同一层次的成员之间的冲突。同一产品的不同经销商之间的冲突。特别是面对同一地区市场的不同专销商之间，容易产生这种冲突。窜货行为是水平冲突的一种表现。C多渠道冲突，即不同销售渠道之间在争夺同一竞争市场时产生的竞争性冲突。例如，百货公司、品牌折扣店品牌专卖店之间就会存在冲突，如果某个渠道的成员发动了价格变更，影响到其它渠道成员的利润水平，则这种冲突就更强烈。（2）渠道冲突产生的原因A冲突方的焦点不一致。例如，当渠道成员的目标各不相同时，他们会根据自己的目标采取不同的市场战略，从而产生冲突。如果有些零售商想通过低价迅速占领市场，那些想通过撇脂来获得最大收入的零售商就会与其产生冲突。再如，旅行社和航空公司作为机票供应链中的上下游角色，他们是彼此依赖的。但是双方也存在冲突：旅行社是航空公司的一个重要销售渠道，航空公司更希望旅行社在旅游淡季时多拉拢旅客；但是旅行社更担心的是旅游旺季的机票供应。再者，旅行社希望航空公司提供的机票价格尽可能的低，但是过低的中间价格会直接影响到航空公司的机票收益。B任务权利不明确。尤其当企业利用了多种渠道时，各个渠道针对的目标市场如果相互重叠严重，或者他们从制造商处获得的销售条件雷同，就会产生冲突。C知觉差异。不同的渠道成员对于某些问题的认识不一致，也会造成冲突的产生。例如，对经济前景的估计等。D某一方渠道成员对另一方的巨大依赖性会成为产生冲突的隐患。E渠道成员之间信用的缺失也是造成冲突的源泉之一。（3）渠道冲突的化解办法具体问题具体分析。4. 激励渠道成员。企业有必要激励中间商出色地完成销售任务。虽然企业为中间商的销售行为支付佣金，但是同时也有其它企业为中间商的销售支付佣金。如何与其它企业竞争中间商有限的精力？除了提高有竞争力的佣金外，适时的对中间商予以鼓励，会达到事半功倍的效果。如何激励中间商？我们需要注意的是，激励与奖励不同。激励可以是正面的激励，也可以是负面的激励，例如采取一些合同等强制措施。具体来说，企业可以选择的激励手段包括：（1）强制力量。指制造商以威胁的方式要求中间商采取某些行为。例如，制造商可以威胁中间商如果不合作，他就会停止某些资源或中止关系。如果中间商对制造商具有强依赖性，这种方法就是有效的，但同时也会造成中间商的不满，他们可能会通过行业力量逼迫制造商取消威胁，或者伺机摆脱制造商。（2）报酬力量。当中间商应要求采取某些特殊的行动时，制造商所给予的额外报酬。这种方法要比强制力量的效果好，但同时也会增加制造商的成本。而且，其结果可能是中间商会在日后不断的要求报酬，如果后来报酬被取消，中间商就会感到不满。这就好像，如果员工在上班时间向上级请假而上级应允了的话，那么假设该员工第二次请假没有被批准，员工可能就会产生不满情绪，而不会想到其实工作时间请假本身是一个违反公司纪律的事情。生产商常常通过支持促销的方式来激励渠道成员，如搭配促销、限量赠送、销售折扣、陈列津贴、广告津贴、联合促销、价格折扣、售点补贴、销售奖励、进货附赠等。（3）法律力量。制造商依据合同规定要求中间商采取某些行动。有些制造商会在订立销售代理合同时，就加入有利于自身利益的条款。如果中间商的谈判能力不足，则最终结果可能会倾向于制造商。（4）专家力量。也可以称为专门技术力量。当制造商拥有某种为中间商所重视的技术时，中间商往往会乐于和制造商合作，以获得这种技术的运用权。技术可能包括某种管理技术或者特别的管理理念。但是，如果这种技术不能够经常更新以保持吸引力，则专家力量的影响程度也会逐渐消失。（5）相关力量。即指与制造商合作可以给中间商带来自豪感。当然，激励渠道成员最好与其建立一种长期的密切合作关系，将中间商视为企业的成员之一，有助于企业与取道成员达成双赢的结果。比如，富士通和联邦快递组成的渠道联盟中，富士通将美国的仓储和配送功能都转包给联邦快递，富士通在这一联盟中不仅与联邦快递一起公开和合作的解决了富士通运营方面的问题，并开发了经过更新的物流服务方案。Stern等人（2001）认为，渠道关系经过知晓、探索、拓展等生命周期不同阶段的发展，可能进入一个相互忠诚的阶段。Anderson（2001）的研究表明，实际商业活动中，渠道成员通过重复的互动行为，经历足够的关键性事件，交易关系就发展到真正的合作关系。企业通过提供支持服务，可以改进与渠道成员的关系。例如，在开发新产品时听取渠道成员的意见，设计利于渠道成员宣传并销售的新产品，为渠道成员提供有关新产品的培训。5. 定期对渠道成员进行评估。对于渠道成员销售业绩进行评价是必须的，可以采取的指标包括：销售定额完成情况。平均存货水平。平均的交货时间。对损坏和遗失产品的处理。与企业的促销和培训计划的合作情况。有些企业随着企业的不断发展，不断开展新业务，会感到原有的中间商已经无法满足自己的需要了。这时候企业该怎么办？两种选择，要么寻找新的中间商取代原有的中间商。要么对现有的中间商进行改造，使之更适合企业的需要。前面我们已经强调过，企业与供销商之间应该维持一种合作伙伴的关系。所以，在出现这种局面之时，企业首先需要判断中间商的想法，他们是否意识到了与企业要求的差异？如果意识到了，他们是否有调整的意图？是否有调整的能力？根据这样一系列的分析，来决定要不要更换中间商。（利用图示来表示）如果突然间采取更换中间商的措施，可能会使原有的中间商措手不及，甚至可能会导致中间商合伙报复行为的发生。娃哈哈集团一年一度的经销商大会同时也是经销商表彰大会。每年大会除了分解任务，还有总结奖励。优秀经销商都会获得一块纯金牌。“光给大家挂金牌，都挂到手抬不起来。对于经销商来说，万把块钱是小事，可这份荣誉却很在意，大家高兴，我也高兴。公司成立每逢五逢十大年，还有特大将，明年就是娃哈哈25周年，各地经销商接任务都超标。”宗庆后说。娃哈哈的分销渠道是通过组建“联销体”实现的。组织结构大致情况是：总部各省区分公司特约一级批发商特约二级批发商二级批发商三级批发商零售终端。运作模式为：每年特约一级批发商向娃哈哈提交保证金，娃哈哈在年底支付给批发商相当于甚至高于银行的利息。每次提货前，将上一次的货款结清。一级批发商再在自己区域内发展特约二级批发商和二级批发商。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商，同时公司还常年派一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来是被摆在非常重要的考量地位上的。对那些有可能伤害其利益的营销行为，宗庆后认为不可以。窜货是中国企业存在的普遍问题。娃哈哈一般的解决方法是：产品分区域打代码或包装将销售区域区别开，让窜货者不能浑水摸鱼。一旦发现窜货必须从重处罚。公司设专门部门、专任进行窜货的管理工作，除了坐在办公室接受举报及时处理之外，还派员经常走访市场，进行现场办公。娃哈哈实行销售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，哇哈对原有经销商队伍进行考核、筛选，引进部分经营理念先进的新客户，并对所有经销商合理不足、划分责任销售区域。娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。问题三：渠道变化的新趋势一、物流业的迅速发展物流业1979年在我国出现，以每年30%的速度增长着。第三方物流是由物流供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，是在物流渠道中，由专业的物流企业以合同的形式在一定期限内提供用户所需的全部或部分物流服务。第三方物流公司提供的服务范围很广：它可以简单到仅帮助客户安排一批货物的运输，也可以复杂到设计、实施和运作一家公司的整个分销和物流系统。第三方物流企业的利润只有很小一部分来自运费、仓储费等直接费用收入，大部分来源于现代物流管理科学的推广所产生的新价值。第三方物流公司和传统的运输服务公司的关键区别在于：第三方物流公司服务的最大附加值是基于信息和知识，而不是靠提供简单的一般服务，如包装、运输、仓储、配送等。例如，我们并不把一个纯粹的汽车运输公司称为第三方物流公司。现在，一种尚有争议的管理第三方物流服务的新模式第四方物流(4PL)开始出现。这一概念是由安盛公司提出的，定义为“一个供应链集成商,它调集和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案”。可以这样理解：第四方物流是在第三方物流的基础上对管理和技术等物流资源进一步整合，为用户提供全面意义上的供应链物流解决方案。二、新的销售方式的兴起网络销售手机购物电视购物邮寄目录购物三、传统中间商受到的冲击 渠道弱化现象的出现使得传统的零售商面临巨大的冲击，他们变成了新兴渠道的附属品。大家去商场试衣服，然后到淘宝去买，到书店去看书，却在当当下单。传统终端成为了电子商务的免费体验店。面对这种冲击，传统渠道商要怎么做？