QC小组基础知识培训教材(PPT 97页).pptx

QC小组基础知识培训教材小组基础知识培训教材2010年年9月月是什么？为什么？怎么做？结果如何？问题提出：QC是什么？ 质量管理小组质量管理小组Quality Control Circle 简称简称QCC 我国简称我国简称QC小组小组 是科学思维和充分执行的完美结合； 是质量管理工作者成长的摇篮； 是一线员工自我实现的舞台； 是企业以文为本文化的最好体现。 QC小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以赶紧质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。”QC小组的概念这个概念包含了以下四层意思：1.参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织QC小组；2.QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题；3.小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益；4.小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。QC小组的概念QC小组的概念 人员：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工。 范围：围绕企业的经营策略、方针、目标和现场存在问题； 目的：改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质； 手段：运用质量管理的理论和方法。QC小组活动的宗旨和作用 QC小组活动的宗旨，即QC小组活动的目的和意义可以概括为三方面的内容。（1）提高员工素质，激发职工的积极性和创造性；（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益；（3）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。 其中最关键的一条就是提高员工素质，激其中最关键的一条就是提高员工素质，激发职工的积极性和创造性。发职工的积极性和创造性。p作用 在开展QC小组活动中，只要坚持以上宗旨，就可以起到以下几方面的作用： 1、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质； 2、有利于预防质量问题和改进质量； 3、有利于实现全员参与管理； 4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神； 5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平； 6、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才； 7、有利于提高顾客的满意度。QC小组的特点1、明显的自主性自我教育、自主管理、自愿参加。2、广泛的群众性人人都可以参加 组内平等、相互尊重、提倡自我实现。3、高度的民主性民主的结合、民主的活动 小组长自然产生、组内无训政。4、严谨的科学性P、D、C、A程序 数理统计方法 逻辑思维方式 数据资料说话 （把出错的概率降到最低）小组的组建组建小组的原则 小组，是开展小组活动的基本组织单位。组建小组的工作做得好，将直接影响小组活动的效果。为了做好组建小组工作，一般遵循以下原则：一、自愿参加，上下结合二、实事求是，灵活多样对QC小组成员的基本要求 质量意识：有好奇心 好奇心是促进质量进步的关键 问题意识：能发现问题 对事情总要问是否有更好的办法 改进意识：不满足现状 勇于探索，挑战自我、提高自我 参与意识：重在参与 能够排除一切外界干扰，参与到新生事物中去。对QC小组成员的基本要求 Q C小组组长的职责： 1、抓好QC小组的质量教育。 2、制定小组活动计划并按计划组织活动。 3、做好小组的日常管理工作。 对QC小组长的基本要求： 1、是质量改进热心人。 2、业务知识较丰富。 3、有一定的组织能力。 对QC小组成员的基本要求对对QCQC小组组员的基本要求：小组组员的基本要求： 1 1 按时参加活动，充分发挥特长。按时参加活动，充分发挥特长。 2 2 完成分配任务，热爱质量改进。完成分配任务，热爱质量改进。 3 3 不满足于现状，随时提出课题。不满足于现状，随时提出课题。 小组活动顾问和推进这也是成员之一。 小组人数-3至10人为宜。QC小组的组建QC小组的组建程序 根据各个企业的情况和欲选择活动课题特点的不同，组建QC小组的程序，大致可分为三种情况： （一）自上而下的组建程序 由同一班组的几个人（或一个人），根据下想要选择的课题内容，推举一位组长（或邀请几位同事），共同商定是否组成一个QC小组，给小组取个什么名字，先要选个什么课题，确认组长人选。基本取得共识后，由经确认的小组长向所在车间（或部门）申请注册登记，经主管部门审核认为具备组建条件后，即可发给小组注册登记表和课题注册登记表。组长按要求填好注册登记表，并交主管部门编录注册登记号，该QC小组的组建工作便告完成。 这种组建程序，通常适用于那些由同一班组（或同一科室）内的部分成员组成的QC小组。 （二）自上而下的组建程序 这是中国企业当前较普遍采用的。首先，由企业主管QC小组活动的部门，根据企业实际情况，提出全企业开展QC小组活动的设想方案，然后与车间（或部门）的领导协商，达成共识后，由车间（或部门）的与QC小组活动的主管部门共同确定本单位应组建几个QC小组，并提出组长人选，进而与组长一起物色每个QC小组所需的组员，所选课题的内容。然后由企业主管部门会同车间（部门）领导发给QC小组长注册登记表。组长按要求填完两表（小组注册登记表、课题注册登记表），经企业主管部门审核同意，并编上注册号，小组组建工作即告完成。 这类QC小组所选择的课题，往往都是企业或车间（部门）急需解决的、有较大难度、涉及面较广的技术、设备、工艺问题，需要企业或车间为QC小组提供一定的技术、资金条件。因此，难以自下而上组建。QC小组的组建（三）上下结合的组建程序 这是介于上面两种组建方式之间的一种。它一般由上级推荐课题范围，经下级讨论认可，上下协商来组建。这主要涉及组长和组员人选的确定，课题内容的初步选择等问题，其他程序与前两种相同。这样组建小组，可取前两种所长，避其所短，应积极倡导。QC小组的组建 QC小组注册登记 为了便于管理，激发责任感 、 荣誉感，为了得到上级承认和支持，为了得到上一级发表成果的资格，要求每个小组必须进行注册登记。 小组的注册登记： 小组填表、领导签字、报主管部门、登记注册。 注册登记要求： 1、小组每年进行一次重新登记。 2、小组停止活动半年应予以注册。 3、每个课题活动之前都要进行一次课题登记。 QC小组活动的基本特征 质量改进和质量创新QC小组活动解决问题涉及到两方面的技术： 专业技术和管理技术 专业技术:小组解决问题的专业技术范围。 管理技术：指程序、证据、方法、技巧等。 专业技术各有特性 管理技术为共性解决课题所涉及的管理技术的三个主要方面 1、遵循PDCA活动程序： 四个阶段，十个步骤 P（Plan）计划阶段 （六步） D (Do）执行阶段：（一步） C (Check)检查阶段：（一步） A（Action)处理（两步） P阶段的六个步骤: （1）选择课题（2）调查现状（3）找出所存在问题；（4）分析产生问题的原因；（）找出主要原因；（）制定对策。 D阶段的步骤：按照制定的对策实施 C阶段的步骤：检查所取得的效果 A阶段的两个步骤： （1）制定巩固措施，防止问题再发生；（2）提出遗留的问题及下一步打算。解决课题所涉及的管理技术的三个主要方面PDCA循环两个特点：一、循环前进、阶梯上升： 按PDCA顺序前进，能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA循环又可达到一个更高的水平。二、大环套小环： 在PDCA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。2、以事实为根据，用数据说话 为什么选这个话题？ 问题的症结是什么？ 为什么制定这个目标？ 为什么确定这几条主要原因？ 每条对策是否有效，能否完成？ 活动效果怎样？以上这些都要用证据来说话，而且，这以上这些都要用证据来说话，而且，这些证据应该是客观的而不是主观的。些证据应该是客观的而不是主观的。3、应用统计技术u目的：进行数据的整理、分析。u方法：全数检验或随机抽取。u工具： “老七种工具” “新七种工具”等。统计工具菜单（一） 老七种方工具 新 七 种 工 具 排列图 关联图 因果图 系统图（树图） 调查表 亲和图（KJ法、A型图解） 分层法 PDPC法（过程决策图法） 直方法 矩阵法 控制图 矩阵数据分析法 散布图 矢线图（箭条图）统计工具菜单（二） 简易图表 专 用 工 具 栏 其他类 饼分图 0.618法 水平对比 拆线图 正交实验法 雷达图 柱形图 抽样检验 推移图 方差分析 流程图 假设检验 价值工程问题解决型QC小组活动基本程序P阶段（Plan） 计划阶段D阶段（Do） 实施阶段C阶段（Cheek)检查阶段A阶段（Action)处理阶段选择课题调查现状分析原因确定要因按对策实施目标未达到目标已实现制定巩固措施总结和下一步打算活动过程设定目标制定对策检查效果一、选择课题 主要关注五点： 课题类型 课题来源 课题名称 课题理由 方法运用 无固定模式，方法可灵活多样1 课题类型 现场型 问题解决型 服务型 攻关型 管理型 创新型：运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新方法、实现预期目标的课题。QC小组课题分类1、现场型：以班组、现场操作工人为主体，维持质量。 主要特点：课题小、难度低、周期短、效益不一定大。 2、服务型：以提高服务质量为目的的小组。 主要特点：课题小、难度低、周期短、效益不一定大。3、攻关型：以三结合方式，解决技术关键问题。 主要特点：课题难、周期长、投入多、经济效果显著。4、管理型：以管理人员组成，解决管理问题。 主要特点：课题大小不一、难度不相同、效果差别较大。5、创新型：与前四类课题程序有所相同。 主要特点：用新的思维方式，创新的方法，开发新产品新技术、新业务等，实现预期目标。 2 课题来源指令性：上级主管部门以指令目标形式 向QC小组下达的课题。指导性：企业质管部门推荐并更不的一批可供小组选择的课题。自选：由小组根据本部门情况自行选择的课题。如何 针对上级方针目标在部门落实的关键点。自选 ： 针对现场及小组本身存在的问题。 针对顾客的投诉和抱怨。 如何自选课题 （1）用表决法选定 （2）用评议、评价的方法来选定 从以下方面对待选课题逐一评价，综合得分最高者为选定课题： 评价项目可选课题 迫切性重要性预期效果可实施性经济性综合评价课题选定1 缩短成型周期66767322 减少材料消耗44543203 提高开机率5565425u 是否符合上级方针u 重要性u 迫切性u 难易度u 可实施性u 经济性u 预期效果u 时间性选题应注意的事项、课题宜小不宜大 选解决具体问题的课题 （A）活动周期短，易于出成果。 （B）大部分对策自己能完成，易于发挥小组成员创造性。 （C）解决自己身边的问题，易于调动积极性。 （D）易总结，成果发表更充分。课题名称 课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：课题名称应注意的事项 选择能以特性值表达的课题 特性只要有可比性 能用特性值表达的课题： 降低的不合格率 提高率 缩短的时间 不能用特性 质表达的问题: 实现网上跨地域工程质量控制配网改造工程设计及全过程管理选择理由 没有固定模式，可自行设计； 必须简明扼要，用数据表达。常用的统计工具简易图表调查表排列图亲和图头脑风暴法水平对比法等选题中常出现的错误、课题名称抽象化（达标、升级、创奖、服务行业满意率） 例：强化质量管理，创建名牌工程。 鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳等。2、把所采用的对策冠以课题名称（手段加目的） 例：加装闭锁装置，提高电压检测能力 提供特殊服务，提高顾客满意率 避免小间隔，杜绝危险接近3、选题理由两多一少 文字解释太多、理由条款多、数据少。4、选题理由的重要性由小到大类推。二、现状调查目的：掌握问题的严重程度，为目标值 的确定提供依据 主要关注四点： 是否用数据说话； 是否深入分层，找到关键问题； 是否为目标值的确定提供了依据； 工具运是否恰当。指令性目标和创新目标不需要现场调查。指令性目标和创新目标不需要现场调查。1 用数据说话收集数据要注意： 收集数据要有客观性， 防止只收集对自己有利的数据。 收集数据要有可比性， 改进后能反映出变化程度。 收集数据的时间要有约束， 要收集最近时间的数据。2 对数据进行整理、分类、分层分析分类方法： 按时间区分：年月日班次等； 按地点区分：位置、工地等； 按症状区分：生产线、设备、操作者等。 要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料3 为目标值的确定提供依据制订目标的依据：1、是上级的考核目标（或标准的要求）必须达到。2、是顾客的需求（如合同要求），必须予以满足。3、通过水平对比，同行已经达到的先进水平，我们的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该可以达到的水平。4、历史上曾经达到的水平。5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平。4 常用的统计方法简易图表 分层法 调查法 排列法直方法 控制图 散布法 亲和图法 现状调查时可用工具较多要注意： 用工具找出问题和后面的对应关系； 如：与目标值的关系； 与原因分析中结果的关系。 （1）不能为目标值确定提供依据 （2）与课题不对应 （3）提供数据不充分、有效收集数据要有可比性（现状优良率，效果为合格率） 收集数据的时间缺少约束或无数据各数据关系不清楚（故障率、故障周期等） 5、存在的主要问题 6、不使用现状调查的情况 1.指令性目标 指令性目标由于目标明确，小组应进行可行性分析，以确定目标值是否能够实现。在进行分析的过程中，小组要根据目标要求，对数据进行深入的调查分析，手法类似于现状调查。 指令性目标：上级以指令形式下达给小组的目标小组直接选定的上级考核指标： 指令性目标一定是指令性课题，但指令性课题不一定是指令性目标。P阶段（Plan） 计划阶段D阶段（Do） 实施阶段C阶段（Cheek)检查阶段选择课题设定目标目标可行性分析指令性目标的活动程序A阶段（Action)处理阶段确定原因分析原因制定对策按对策实施检查效果目标未达到目标已实现制定巩固措施总结和下一步打算活动过程 2.创新型课题 创新型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。不使用现状调查的情况创新型课题活动程序活动过程P阶段（Plan） 计划阶段D阶段（Do） 实施阶段C阶段（Cheek)检查阶段A阶段（Action)处理阶段选择课题设定目标提出各种方案并确定最佳方案制定对策按对策实施确认效果目标未达到目标已实现标准化总结和下一步打算三、设立目标目的：小组活动解决问题的 程度，为效果检查提供依据主要关注三点：目标值是否是一个；目标值是否完全量化；目标是否具有挑战性且能够实现。 无固定模式，方法可灵活多样一、目标要与问题相对应（1）课题现状目标具有一致性（2）目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。（两个目标之间应有相连关系）二、目标要明确表示，用数据说话，必须量化。 定性目标值确定目标的性质，没有进行量化； 定量目标确定目标性质，用数据量化目标值。三、目标既要有挑战性，又必须能够实现。1.设定目标应注意的三个问题1、目标值太多例子：小组设立目标如下：（1）投诉处理改进程度提高2.0；（2）客户日平均免费电话拨入量100个；（3）客户投诉平均处理周期缩短为4天。2 设定目标存在的问题2 设定目标存在的问题2、目标值没有量化 提高客户满意度 提高规范化服务态度 设备管理得到加强以上目标不能明确该课题通过活动要解决到什么程度，又不能为效果检查提供依据。3、目标值太高4、目标设定的依据不足四、分析原因 目的：通过逐级深入分析，找出问题发生的原因。主要关注四点：是否针对所存在问题分析原因;是否展示问题的全貌； 5M1E：（人、机、料、法、测量、环境）是否分析彻底;(可直接采取对策）方法运用是否正确1 针对问题进行原因分析 分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。问题在那里？现状调查确认的结果现状调查问题1 搭接头缺陷问题2 左前门右下角包边不合格问题3 大客户故障处理不及时2 展示问题的全貌 要客观的分析，只要对问题有可能造成影响的都要分析出来，并纳入到工具中去，尽量避免遗漏。 为避免遗漏通常以4M1E或5M1E来作为原因的类别。人 （Man）机器（Machine）材料 （Materiel）环境（Enviroment）测量（Measure）人材料 机器方法环境 测量质量问题分析到末端原因 末端原因必须是： 很具体的原因; 非抽象的原因； 可以进行确认的原因；可以直接采取对策的原因人未制定操作规范未按要求自检未及时修正砂轮正确例正确例精磨直径超差机人料法夹具设计不合理设备精度低素质低质量意识淡薄来料不合格工艺不合理 制度不健全精磨直径超差错误例错误例4 正确的运用统计工具因果图、系统图、关联图 名称适用场合 之间关系展开层次因果图对单一问题的原因分析原因之间没有交叉关系一般不超过四层系统图对单一问题的原因分析原因之间没有交叉关系没有限制关联图对单一或多个问题原因进行分析原因之间没有交叉关系没有限制五、确定主要原因 目的：找出主要原因，为制定对策提供依据主要关注三点： 如何判断主要原因 不可抗拒因素的处理 要因确认的方法主要原因的判断准则 主要原因就是该因素已处于失控状态，从而影响问题。要弄清每一条末端因素是处于失控状态，还是处于受控状态就要取得证据。 证据就是客观事实用数据说话，为此要收集数据，其目的用于：一是与判别标准（要求)进行比较：二是确定该主因的影响程度。如果符合判别标准或影响程度小判定不是主因；如果超出判别标准影响程度大的判定是主因；要充分考虑标准的适用性。2确定主要原因的步骤 （1）三个步骤：将末端因素全部收集排除不可抗拒因素对末端因素进行逐条确认，找出真正主因。 （2）确认方法：现场验证现场测试、测量调查分析：对人的因素可用设计调查表等方法2确定主要原因的步骤 （3）制定要因确认计划 必要时可制定要因确认计划，然后按计划逐条确认。 要因确认计划表要因确认计划表序号 末端原因确认内容 确认方法 标准 确认人完成日期3确认主要原因的一般流程末端原因明确确认内容明确确认的方法明确判别标准影响程度判断影响程度判断取得数据客观事实与标准比 较判定确定影响程度确定影响程度影响大超出标准符合标准影响小是否4 常见确定主因的错误做法（1）以小组成员大多数人的意见或 举手表决得票率超过50%就作为主要原因。（2）采用0、1打分法或加权评分法来确定。（3）采用分析论证来确定分析论证就是对末端因素通过理论或经验分析来判定。末端原因分析论证判定设备主轴间隙大该设备已投产运转了11年，轴承间隙必然磨损严重是要因人工上料误差大繁重枯燥的上料工作很容易消磨工人的责任心，造成配料误差大是要因常见确定主因的错误做法末端原因确认情况结果人员误操作操作人员只要认真负责，就可防止误操作的发生否胶皮管脱落小组成员花十分钟，将管子接好了否操作不熟练只稍加训练现场人员就能熟练操作否语言生硬冷漠虽然有此种现象，但只要加大奖金考核力度就能解决否（4）不置可否的判断方式六、制定对策 目的： 通过提出、评价、选择最佳对策方案，为有效的组织实施奠定基础。主要关注三点：如何提出对策研究评价对策正确运用对策制定对策应针对每条主因1、提出对策 做到集思广益，对策提得越具体越好2、研究、评价、确定所要采取的对策（1）分析研究对策的有效性（2）分析研究对策的可实施性（3）避免采用临时性对策（4）尽量采用依靠小组的力量完成1 制定对策的三个步骤制定对策的三个步骤 3、制定对策表 按照“5W1H”原则进行 5W1H： What对策 Why目标 How措施 Where地点 When时间 Who负责人对策表表头对策表表头序号要因对策目标措施地点时间负责人u分析研究对策的有效性（分析研究该对策能不能控制或消除产生问题的主要原因）u分析研究对策的可实施性对策应具备可实施性，小组成员应能够控制高投入、高难度、违反法律、法规的不宜采用。不可实施的对策不能采用。u避免采用临时性应急对策（垫铜皮的对策，不能从根本上防止问题的再发生）u尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策u对策、措施内容分开制订；u对策目标要可检查，不一定量化。防止出现精神措施。制定对策注意事项对策的应用要因对策目标 措施责任人完成时间无吸拾盖改变接插件封装100%增加吸拾盖工艺部门协同材料部门更改物料包装要求谢永明05.10.8材料匹配性完善印制板定位孔与器件定位柱匹配关系匹配率达到100%通过修改后缀等方法建立使用的对应关系赵俊05.8.10开孔标偏小增加丝网开孔面积提供足够锡量是效率低于3%建立接插件丝网开孔新标准魏东海05.9.3无标准贴装流程建立标准贴装流程器件摆放规范工艺部门完成工具使用、器件摆放的SOP并实施培训谢永明05.9.5贴放精度低人工贴放器件改为SMT贴放贴放后90%的器件引脚不超出焊盘买特殊吸嘴谢永明05.10.104 制订对策中常犯的错误1、用口号制定对策2、对策措施合一或缺少其中一项序号要因对策措施目标负责人完成日期1人员培训少加大职工培训力度鼓励职工自学成才理论水平及操作技能考试合格*2排气压力高研究降低排气压力的措施降低排气压力*4 制订对策中常犯的错误3、对策目标未量化也不可检查4、对策表中有现状或自行设计项目5 怎样制定对策 1、针对主要原因提出对策 例：某服装店QC小组，选择了提高营业额的课题分析并找出影响营业额低的主要原因之一，是“服装款式陈旧”，适销率仅为45%，以致很多服装挤压，资金周转慢，针对该要因，运用头脑风暴法，发动小组成员广泛献计献策，共提出4种对策方案。 要因对策序号 对策内容服装款式陈旧1与时装公司联合走代销的方式2出租柜台，做“新款式”招商3改变经营结构，变成“妇女时装精品店”4调整供货渠道，成新选择供方2、对策方案的评估 为选出效果好，又能够实现的方案，小组针对每为选出效果好，又能够实现的方案，小组针对每一方案，从有效性、可实施性、经济性、可靠性四个一方案，从有效性、可实施性、经济性、可靠性四个方面进行评估，评估内容如下：方面进行评估，评估内容如下：序号 结果表示评估内容 （5分） （3分） （1分）1有效性预计很有效会有一定效果把握不大，要试着看2可实施性本小组或部门能自行实施会借助其他部门协作难度大，需外单位合作3经济性费用低需要一定的费用费用很高，要特别申请4可靠性彻底改造较彻底改造临时措施，以后还会在发生 3、最终对策的评价选择 以上两个方案均可行，效果也好，得分接近，到底选那一个？小组对这两个放案进行再一次的分析研究后，认为： “新款式招商” 小组不能自行决定，必须经领导决策批准。而且实施时应该先开放个别柜台施行，看其效果，然后才能全面展开，见效时间会比较长，为此只能作为建议向领导提出。 “调整供货渠道，选择供方”是通过小组努力，可以实施的对策。最后选“调整供货渠道，选择供方”作为“服装款式陈旧”要因的对策。 4、确定实现对策的措施 对策方案确定以后，必须认真策划采用那些措施才能达到对策要求。小组在策划实现对策方案的措施对，对上个月的服装销售情况应用了“二维分析法”以利润和销售量为考虑基点，去选择应淘汰的的商品及应开发的商品。对11个厂家进行评估，分析：1、必须淘汰11号厂家的服装，否则必然挤压服装，引起亏损。2、服装款式已走向陈旧6、7号厂家，性价比也只又较少的顾客尚能接受。3、虽然1、2、5、8号厂家的款式以开始陈旧，但性价比较好，顾客尚能接受，因此销量好。4、销量大，利润高的9、10号厂家，要大力发展，列为关键供方。5、利润高的3、4号厂家，顾客尚能接受，应使其成为新的增长点。小组策划的具体措施：小组策划的具体措施：1、坚决淘汰11厂家的服装。2、稳定维持1、2、5、8号厂家服装的采购，并与他们研讨开发新款服装的事宜。3、减少6、7号厂家的采购量，压低采购价格，并与他们研讨开发新款式服装的事宜。4、将9、10号厂家列为关键供方，增大采购量，调动其积极性。5、将3、4号厂家的服装，在橱窗及售点扩大展示，加大宣传力度。 5、制定对策的目标、制定对策的目标 制定对策必须设定相应的对策目标。 设定对策目标，可以看做是该要素达到的控制标准（判别标准）。该目标应是一个量化的目标值。如果确实不能做到量化，必须要可以检查。 针对 “服装款式陈旧”这条要因，小组在要因确认时，以试销率为衡量目标，仅为45%，参照行业情况，一般达到70%以上就比较理想。于是小组对这条要因的对策指定的目标是适销率达到80%。6、制定对策表 小组针对 “服装款式陈旧”要因制定了对策表：七、对策实施 主要关注四点：如何实施；检验实施效果；是否能反映小组的努力程度；怎样描述实施过程。1 对策实施中应注意的问题u注意数据收集，每条对策实施后和对策目标进行比较；u注意灵活的应用统计技术；u体现小组的努力程度，体现小组的团队精神；u做好活动记录，展示小组活动的难易程度；u如实施进行不下去，应及时修改对策；u避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。u每条对策实施后，除确认结果外，还需进行以下核查：（1）是否影响安全；（2）是否影响相关的质量；（3）是否影响管理；（4）是否影响费用的增高。u少用文字。多用图表描述实施过程。2 对策实施中常用的工具 对策与实施阶段可能用到的工具最多、最常用的有： 调查表、直方图、控制图 散布图、PDPC法、箭条图、矩阵图 简易图表、过程能力指数、假设检验 头脑风暴法、流程图、优选法、正交 试验设计法等。各小组可根据自己的实际需要来选用。八、效果检验 目的：检查小组活动取得的效果，关键是目标值地实现。 主要关注四点：主要关注四点：目标值完成情况巩固期能否看到稳定状态经济效益的计算是否恰当工具的运用 1 检查效果主要内容一、用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。 全部对策实施后，在新的生产（或工作）条件下，收集数据，总体评价课题的效果，重点是目标值的完成情况。达到目标，进入下一个步骤。达不到目标，查找问题，再进行一次小的PDCA循环。二、经济效益的计算计算经济效益的同时应考虑社会效益；效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间一般不超过活动期（包括巩固期）。 2 效果检查注意事项一、要对小组成员的活动收获进行检查，如人员素质，技术水平的提高等。二、所获得的效果要经主管部门的确认。三、巩固期能看到稳定状态为止。九、巩固措施（标准化）目的：维持活动成果，防止问题再发生。主要关注三点对那些内容进行了标准化；新标准是否推广；有无进行再确认。 无固定模式，方法可灵活多样。无固定模式，方法可灵活多样。制定巩固措施 （1）把对策表中经过实施证明有效的对策，报主管部门批准，纳入有关标准并将新标准推广。 （2）不能与对策脱节，不用口号、形容词写。 （3）到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新的标准。 （4）巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况，巩固期能看到稳定状态为止。十、总结回顾及今后打算 为了今后的提高，课题完成后，小组应进行认真总结主要关注二点：对哪些方面进行总结；下一步做什么?十、总结回顾及今后打算 总结及打算：找出此次活动除本课题外，还解决了哪些问题，以及尚未解决的问题；总结整个活动在程序及应用方面的成功和不足之处；总结活动中所产生的无形效果，增强团队精神；提出下步打算，体现小组的持续改进。可对小组活动的有关方面进行自我评价 （1）质量意识是否得到提高； （2）问题意识，改进意识是否得到加强 （3）分析问题与解决问题的能力是否提高 （4）QC方法是否掌握得更多，运用得更好； （5）团队精神、协作交流是否得到增强 统计方法基础知识谢谢！谢谢！请提出宝贵意见！请提出宝贵意见！