组织职能与人员配备.ppt

组织职能与人员配备组织职能与人员配备第一 组织概述第二 组织设计的原则第三 组织设计的权变因素第四 组织设计的基本形式第五 组织变革第五章第五章 组织职能组织职能【案例应用】巴恩斯医院【总结案例2】海尔的赛马机制【总结案例3】联想的赛马与相马结合 若拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。小阿尔弗莱德 斯隆 【开篇案例】【开篇案例】CMPCMP出版公司组织结构的演变出版公司组织结构的演变 Gerry,Lilo Leeds,Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营一对夫妇，经营CMPCMP出版公司。出版公司。1971 1971年建立了该公司，所设立的组织结年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。司运作得非常好。到到19871987年，公司出版的年，公司出版的1010种商业种商业报纸和杂志都在报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。供了充分的机会。19871987年情况发生的变化：想约见戈里年情况发生的变化：想约见戈里的人早上的人早上8:008:00就要在办公室外等候。员就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了的公司已经不适应了。认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：组：1 1、将公司分解为可管理的单位、将公司分解为可管理的单位分部。每个分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。分部配备一名经理，授予足够的权利。2 2、设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫、设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。妇和各分部经理都是该委员会的成员。分部经理向委员会汇报工作，委员会负责分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了组织结构变革的效果：共出版了1414种刊种刊物，年销售额达到近物，年销售额达到近2 2亿美元，公司收益按亿美元，公司收益按公司设定的公司设定的30%30%的年增长率目标不断增加。的年增长率目标不断增加。CMPCMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。演进过程中选择合适的结构是至关重要的。【讨论题】什么是组织结构？列举你什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。所知道的组织结构的形式。组织设计的依据是什么？组织设计的依据是什么？哪些因素影响着组织结构哪些因素影响着组织结构的设计？的设计？第一第一节节组织概述组织概述一、组织的概念一、组织的概念 组织一词有两种词性，即名词和动词。组织一词有两种词性，即名词和动词。名词上的组织指人员群体。譬如，名词上的组织指人员群体。譬如，WTOWTO、组织、政、组织、政府府 动词上的组织指某项管理活动过程，即管理中的动词上的组织指某项管理活动过程，即管理中的组织职能。组织职能。静态静态-组织结构组织结构 组织结构：组织内部各机构组合及其组织形式。即基组织结构：组织内部各机构组合及其组织形式。即基本架构。横向、纵向本架构。横向、纵向 是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特性来描述：性来描述：1 1复杂性：复杂性：指组织内部结构的分化程度。指组织内部结构的分化程度。2 2规化：规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。行为的程度。3 3集权化：集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。与集中的程度。集权和分权集权和分权集权程度集权程度集权程度集权程度分权程度分权程度分权程度分权程度保持的职权量保持的职权量保持的职权量保持的职权量授权量授权量高度分权高度分权高度分权高度分权高度集权高度集权高度集权高度集权二、组织的作用二、组织的作用沙子、水泥和钢筋按照合适的比例组合在一起可以盖沙子、水泥和钢筋按照合适的比例组合在一起可以盖起高楼大厦，这是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无法起高楼大厦，这是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无法单独完成的。不胜枚举的事例足已说明组织的作用之大。单独完成的。不胜枚举的事例足已说明组织的作用之大。组织的基本作用可以概括为以下两个方面：组织的基本作用可以概括为以下两个方面：（一）人力汇集作用（一）人力汇集作用 （二）（二）人力放大作用人力放大作用“1+12”“1+12”一、定义：一、定义：组织设计就是指对一个组织组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。便从组织结构上确保组织目标的有效实现。组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工进行横向和纵向的分工第二节、组织设计第二节、组织设计 组织系统四要素组织系统四要素目标和宗旨目标和宗旨 人员与职务人员与职务 职责与职权职责与职权 协调协调 二、组织设计内容二、组织设计内容：确定目标确定目标;确定实现目标所需的各项活动确定实现目标所需的各项活动,业务业务,并且分类并且分类,归并归并-职务职务和职位和职位;(3)(3)建立组织机构：层次划分、部门划分；明确各层次、各部门建立组织机构：层次划分、部门划分；明确各层次、各部门间的关系间的关系纵横关系。纵横关系。(4)(4)划分职责和权力：明确职责和相应的职权范围划分职责和权力：明确职责和相应的职权范围人及人与人人及人与人之间的关系。之间的关系。(5)(5)形成信息沟通渠道：形成信息沟通渠道：(6)(6)调配各种资源调配各种资源三、组织设计的任务三、组织设计的任务：建立组织结构建立组织结构 明确组织内部的相互关系明确组织内部的相互关系 提供组织结构图和职务说明书提供组织结构图和职务说明书 职务设计职务设计 在目标活动逐步分解的基础上，设在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。的责任和应具备的素质。职务设计的要求目标有可能实现目标有可能实现目标有可能实现目标有可能实现工作效率工作效率工作效率工作效率 体验到内在工作满足体验到内在工作满足体验到内在工作满足体验到内在工作满足 人员人员人员人员 任务任务任务任务 明确的职责、职权明确的职责、职权明确的职责、职权明确的职责、职权 职务设计的职务设计的四个发展阶段四个发展阶段按照专业化分工原则设计按照专业化分工原则设计职务职务职务扩大化职务扩大化 职务丰富化职务丰富化 团队团队 一般管理的理论家所提出的组织设一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则。计提供了一套可遵循的原则。第三节第三节 组织设计的原则组织设计的原则一、组织设计一、组织设计的基本原则的基本原则 分工协调分工协调因事设职与因人设职因事设职与因人设职权责对等权责对等 层幅适当层幅适当稳定性与适应性稳定性与适应性均衡性均衡性集权与分权集权与分权精简与高效精简与高效 目标统一目标统一 o王厂长的等级链王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻机构中必须贯彻统一指挥统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。o上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。题各忙各的事。请同学们思考：请同学们思考：o1.1.王厂长主张王厂长主张“一个人只有一个婆婆一个人只有一个婆婆”。在理论上。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？的依据是什么？在实践上是否可行？o 2.2.你怎样理解王厂长的你怎样理解王厂长的“报忧不报喜报忧不报喜”？你赞成吗？你赞成吗？o 3.3.王厂长认为除直接下属外，王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，任何人不准找我，找我也一律不接待。找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。请说出赞成或反对的理由。一）劳动分工一）劳动分工 斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。能产生更高的生产率。物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。济性会超过专业化分工带来的经济优势。2020世纪世纪6060年代，年代，这种情况出现了这种情况出现了。如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。来提高生产率。二）统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链。的指挥链。这一原则适合组织相对简单的情况，这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它今天许多组织仍然严格遵守它。三）权责对等原则三）权责对等原则 职权职权(Authority)(Authority)指的是管理职位所指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。一种权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。头衔中获得这种权力。职责职责(Responsibility)(Responsibility)一一个人得到某种个人得到某种“权力权力”时，他也就时，他也就承担一种相应的承担一种相应的“责任责任”。两种不同形式的职责：执行职两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。责和最终职责。1.1.定义：管理幅度指一个单位的负责人定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度的宽窄取决于很多因素。数。管理幅度的宽窄取决于很多因素。幅度与层次有关幅度与层次有关：四四)管理幅度原则管理幅度原则五）集权与分权五）集权与分权 不存在绝不存在绝对的集权对的集权和分权和分权 集权集权 分权分权 制度权在很制度权在很大程度上向处于大程度上向处于较高管理层次的较高管理层次的职位集中职位集中 制度权在很制度权在很大程度上分散到大程度上分散到处于较低管理层处于较低管理层次的职位上次的职位上 组织的历史组织的历史 、组织规模、地点、组织规模、地点领导的个性、决策水平领导的个性、决策水平 组织中的集权与分权因素：组织中的集权与分权因素：管理效率管理效率、控制、控制 水平水平判断集权与分权程度的标志判断集权与分权程度的标志 涉及决策的数目和类型涉及决策的数目和类型 整个决策过程的集中程度整个决策过程的集中程度 下属决策受控制的程度下属决策受控制的程度 过分集权的弊端过分集权的弊端 降低决策的质量降低决策的质量 降低组织的适应能力降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情 致使高层管理者陷入日常事务中致使高层管理者陷入日常事务中 六）精简、高效六）精简、高效精简的三个标志：1、人人有事做 2、饱满工作量 3、多余环节和部门二、管理层次设计（纵向）二、管理层次设计（纵向）一）管理层次含义？）管理层次含义？组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系。二）设计原则：不能多、也不能少，二）设计原则：不能多、也不能少，WHY?WHY?三）影响设计因素：三）影响设计因素：1 1、组织规模、组织规模 2 2、管理幅度：与管理层次关系，形成两种组织模式：、管理幅度：与管理层次关系，形成两种组织模式：组织模式：高耸式和扁平式：特点？管理幅度有限性原理：任何主管的管理幅度总是有限的。因为主管处理的关系数（C）与下属人数（N）成几何级数关系：格兰丘纳斯公式：C=N2N-1+(N-1)N13581012C1181001080521024708 管理幅度的扩大管理幅度的扩大 管理大师汤姆管理大师汤姆.比特斯（比特斯（Tom Peters)Tom Peters)对沃尔玛（对沃尔玛（3 3个层级）超过西尔斯（个层级）超过西尔斯（1212个层级）公司的预见。个层级）公司的预见。这个例子说明了什么呢？这个例子说明了什么呢？用宽的管理幅度设计扁平组织的用宽的管理幅度设计扁平组织的趋势。接受更多训练、具有更丰富经验的下属；接受更多训练、具有更丰富经验的下属；下属任务的相似性；下属任务的相似性；任务的复杂性；任务的复杂性；工作地点的相近性；工作地点的相近性；使用标准程序的程度；使用标准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素：三、部门设计-横向1、部门含义：组织中主管人员为完成规定的任务有权组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域管辖的一个特定的领域 确定任务分配和责任的归属确定任务分配和责任的归属.按人数划分按人数划分 按时间划分按时间划分 按职能划分按职能划分 按地区划分按地区划分 按产品划分按产品划分 按顾客划分按顾客划分 按技术或设备划分按技术或设备划分 部门划分的方法部门划分的方法 部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化生产工艺流程等，即：职能部门化,产品部门化，产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。商业企业分三大部门：商业企业分三大部门：职能部门、业务部门、行政职能部门、业务部门、行政事务部门。事务部门。职能部门化职能部门化是一种传统的普遍的组织形式是一种传统的普遍的组织形式某商场按职能划分的部门某商场按职能划分的部门经理经理经理经理计划计划计划计划会计会计会计会计统计统计统计统计采购采购采购采购o优点：优点：1职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准最方便，最符合逻辑的标准o2有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性统一性o3由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流人员培训，相互交流o局限性：局限性：1不易知道产品结构的调整。不易知道产品结构的调整。o2由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。o3由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现影响组织整体目标的实现业务部门：产品部门化业务部门：产品部门化 计划计划计划计划会计会计会计会计总裁总裁总裁总裁计划计划计划计划会计会计会计会计百货部百货部百货部百货部家电部家电部家电部家电部服装部服装部服装部服装部计划计划计划计划会计会计会计会计o优势：优势：o1 1能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来o2 2有利于企业及时调整生产方向有利于企业及时调整生产方向o3 3有利于促进企业的内部竞争有利于促进企业的内部竞争o4 4有利于高层管理人才的培养有利于高层管理人才的培养o局限性：局限性：o1 1要有多个人去管理各个产品部要有多个人去管理各个产品部o2 2影响企业的统一指挥影响企业的统一指挥o3 3各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加增加顾客部门化顾客部门化经理经理经理经理老年用品部老年用品部老年用品部老年用品部青年用品部青年用品部青年用品部青年用品部儿童用品部儿童用品部儿童用品部儿童用品部地区部门化地区部门化销售副总裁销售副总裁销售副总裁销售副总裁西部区域西部区域西部区域西部区域销售主任销售主任销售主任销售主任南部区域南部区域南部区域南部区域销售主任销售主任销售主任销售主任中西部中西部中西部中西部销售主任销售主任销售主任销售主任东部销东部销东部销东部销售主任售主任售主任售主任o根据地理因素设立管理部门，把不同地区的根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理经营业务和职责划分为不同部门的经理经营环节部门化经营环节部门化主管主管主管主管采购采购采购采购储存储存储存储存检验检验检验检验销售销售销售销售售后售后售后售后服务服务服务服务四、组织运行设计四、组织运行设计包括：职权设计和权力运用设计。包括：职权设计和权力运用设计。一）职权设计一）职权设计1 1、职权的种类：、职权的种类：直线职权直线职权 职能职权职能职权 参谋职权参谋职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级权力。这种上级下级职权关系从组下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（一条指挥链（Chain of CommandChain of Command），如），如下图。下图。直线职权（直线职权（Line AuthorityLine Authority）首席执行官首席执行官首席执行官首席执行官总裁总裁总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁地区地区地区地区3 3 3 3执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁地区地区地区地区1 1 1 1地区地区地区地区2 2 2 2地区地区地区地区4 4 4 4地地地地区区区区5 5 5 5副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁指挥链指挥链 在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。管理者，也都要听从其上级的指挥。职能职权：来之直线人员的授权，有权对业职能职权：来之直线人员的授权，有权对业务部门下达命令。务部门下达命令。参谋职权（参谋职权（Staff AuthorityStaff Authority）是为直线是为直线职权服务的顾问性质的职权。职权服务的顾问性质的职权。参谋职权的产生参谋职权的产生随着组织规模的扩大，随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。建议，减轻他们的信息负担。直线与参谋职权直线与参谋职权执行董事执行董事执行董事执行董事执行董事助理执行董事助理执行董事助理执行董事助理运作董事运作董事运作董事运作董事采购董事采购董事采购董事采购董事其他董事其他董事其他董事其他董事人事董事人事董事人事董事人事董事单位单位单位单位1 1 1 1经理经理经理经理 单位单位单位单位2 2 2 2经理经理经理经理采购采购采购采购人事人事人事人事采购采购采购采购运作运作运作运作运作运作运作运作人事人事人事人事直线职权直线职权直线职权直线职权参谋职权参谋职权参谋职权参谋职权 职权是一种合法的权力职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必的权力概念的一部分，未必需要有职权才能产生权需要有职权才能产生权力。力。举例说明职权和权力的区别。举例说明职权和权力的区别。职权和权力（职权和权力（PowerPower）的差别：）的差别：为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？1 1、授权的、授权的意义意义。授权即上级把权力委任给下级的组织过程。授权即上级把权力委任给下级的组织过程。授权的授权的理由理由：（1 1）严密结构。（）严密结构。（2 2）减轻负担。）减轻负担。（3 3）发挥专长。（）发挥专长。（4 4）培养人才。）培养人才。（5 5）激励士气。（）激励士气。（6 6）改善关系。）改善关系。（7 7）提高效率。）提高效率。二）授权与分权设计二）授权与分权设计授权的过程2 2、授权的过程、授权的过程 任务任务的分派的分派 权力权力的授予的授予 责任责任的明确的明确 监控权监控权的确立的确立 （1 1）统一命令原则。）统一命令原则。（2 2）职权和职责对等原则。）职权和职责对等原则。（3 3）责任不能委任。）责任不能委任。（4 4）等级链原则。）等级链原则。（5 5）信任）信任（6 6）监督考核）监督考核（7 7）胜任）胜任3、有效授权的一般原则、有效授权的一般原则 分权是把决策和计划工作的权力委任给下级分权是把决策和计划工作的权力委任给下级部门和机构的过程。部门和机构的过程。授权是对授权是对人人而言的，分权是对而言的，分权是对组织机构组织机构而言的。而言的。判断一个组织的分权程度的判断一个组织的分权程度的四条标准四条标准：（1 1）决策的幅度。）决策的幅度。（2 2）决策的频度。）决策的频度。（3 3）决策的重要性。）决策的重要性。（4 4）对决策的控制程度。）对决策的控制程度。4 4、分权的、分权的定义定义分权的途径制度分权制度分权 授权授权 在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进组织活动的特征，在工作分析进组织活动的特征，在工作分析进组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根而职务和部门设计的基础上，根而职务和部门设计的基础上，根而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，据各管理岗位工作任务的要求，据各管理岗位工作任务的要求，据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限规定必要的职责和权限规定必要的职责和权限规定必要的职责和权限 担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属权力委任给某个或某些下属权力委任给某个或某些下属权力委任给某个或某些下属 两者互补两者互补两者互补两者互补 第三节第三节 组织设计的依据组织设计的依据一、组织理论的发展：一、组织理论的发展：1.1.古典组织理论古典组织理论:机械式组织机械式组织(也称官僚行政也称官僚行政组织组织)以韦伯的官僚组织为代表以韦伯的官僚组织为代表.强调结构化强调结构化,规则规则化化,稳定性稳定性.窄的管理幅度，高耸的、非人格化窄的管理幅度，高耸的、非人格化的组织结构的组织结构 古典学者们提倡所有组织都必须是高古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。度复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高效率的机器，以规则、组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂。条例和正规化作为润滑剂。2.2.有机式组织有机式组织(也称适应性组织也称适应性组织)：以利克特以利克特(R Likert)(R Likert)的参与型组织为代表的参与型组织为代表.强强调组织设计应考虑人的因素调组织设计应考虑人的因素,能力的发挥能力的发挥,建立建立一个符合人际关系原则的组织一个符合人际关系原则的组织.它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标准化的所作的工作并不是标准化的员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已将训练能处理多种多样的问题。他们的教育已将职业行为的标准灌输到他们体内，所以，不需职业行为的标准灌输到他们体内，所以，不需要多少正式的规则和直接监督。有机式组织保要多少正式的规则和直接监督。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题做出迅速反应；另外，也不能要求高层管问题做出迅速反应；另外，也不能要求高层管理者一定具有做出必要决策所需要的各种技能理者一定具有做出必要决策所需要的各种技能。机械式与有机式组织机械式与有机式组织机械式组织机械式组织严格的层级关系严格的层级关系固定的职责固定的职责高度正规化高度正规化正式的沟通渠道正式的沟通渠道集权式决策集权式决策合作合作不断调整的职责不断调整的职责低度正规化低度正规化非正式沟通渠道非正式沟通渠道分权式决策分权式决策有机式组织有机式组织 理想化的组织结构设计是：机械式组织或理想化的组织结构设计是：机械式组织或官僚行政组织。实际并不存在适合于所有情况官僚行政组织。实际并不存在适合于所有情况的唯一的的唯一的“理想理想”组织设计。真正理想的组织组织设计。真正理想的组织设计取决于各种权变因素。设计取决于各种权变因素。3.3.权变组织理论：权变组织理论：二、二、组织设计的依据组织设计的依据 战略战略 环境环境 技术技术 规模与阶段规模与阶段 1.1.战略与结构：战略与结构：组织结构应当服从于组织的总战略。钱德勒组织结构应当服从于组织的总战略。钱德勒（A ChandlerA Chandler）:“:“结构跟战略走。结构跟战略走。钱德勒研究的结论：钱德勒研究的结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织结公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。构的变化。钱德勒建议：随着公司战略从单一产钱德勒建议：随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从有机式向更加机械式转变。理者会将组织从有机式向更加机械式转变。低成本战略低成本战略-机械式结构机械式结构 多角化战略多角化战略-有机式结构有机式结构 解释：什么是纵向集成和多样化经营？解释：什么是纵向集成和多样化经营？2.2.规模与组织结构规模与组织结构小规模小规模-集权化集权化.大规模大规模-分权化分权化 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。化和正规化程度，规则条例也更多。这种影响不是线性关系的，而是组织规模这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。1 1创业阶段创业阶段组织结构不正规，协调降低在最低限度组织结构不正规，协调降低在最低限度2 2职能发展阶段职能发展阶段组织结构建立在职能专业化的基础上组织结构建立在职能专业化的基础上3 3分析阶段分析阶段组织结构以产品或地区事业部为基础来建组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立立，目的是在企业内部建立“小企业小企业”使后者按创业阶使后者按创业阶段的特点来管理段的特点来管理4 4参谋激增阶段参谋激增阶段行政管理增加了许多参谋助手，会影行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令响组织中的统一命令5 5再集权阶段再集权阶段 3.3.技术与组织结构：技术与组织结构：任何组织都需要通过技术将投入转换为产任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。往要求组织结构做出相应的改变和调整。Woodward Woodward 把技术分为三类：单件小批量生产技术、把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。大批量生产技术和流程生产技术。她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。的重要决定因素。单件小批量生产和连续型生产企业单件小批量生产和连续型生产企业 有机式有机式 大量生产企业机械式大量生产企业机械式 采用常规技术采用常规技术-机械式机械式 非常规技术非常规技术-有机式有机式 如今，随着计算机技术在生产中的广如今，随着计算机技术在生产中的广泛应用，以及应用自我管理团队推动创新、泛应用，以及应用自我管理团队推动创新、提高质量和降低成本的趋势，许多组织正提高质量和降低成本的趋势，许多组织正在尝试使它们的组织更加精干、灵活，以在尝试使它们的组织更加精干、灵活，以利用复杂技术的价值创造竞争优势。利用复杂技术的价值创造竞争优势。4 4.环境与结构环境与结构 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;有机式组有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。织则与动态的、不确定的环境最匹配。当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。稳定稳定-机械式机械式 不稳定不稳定-有机式有机式 第四节第四节 组织设计的基本形式组织设计的基本形式一、简单结构（直线型）一、简单结构（直线型）所谓为简单结构，就是指组织是低复杂所谓为简单结构，就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它是一种性、低正规化和集权化的。它是一种“扁平扁平”结构。结构。经理与下属人员关系。简单组织结构简单组织结构珍妮珍妮营业员营业员A A营业员营业员B B采购员采购员优点：简单组织结构反应快速、灵活、运营成本优点：简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。低、责任明确。缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。影响企业的发展。二、职能型结构二、职能型结构 职能型结构是一种以职能为导向的组织职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。结构形式。特点：将技能相似的专业人员集合在各特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。上行下达。总经理总经理 生产经理生产经理 财务经理财务经理 运作部运作部 人事经理人事经理 装配部装配部 优点：优点：适应了大生产分工合作的要求，提适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。决策工作。缺点：组织中常常因为片面追求职能目标缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最