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定岗定编操作实务定岗定编操作实务定岗定编概念解析定岗定编管理问题分析2定岗操作流程简介3定编操作流程简介4案例分享与运营51毛利基本活动进货物流生产作业发货物流 市场营销/销售售后服务辅助活动采购技术开发人力资源管理企业的基础设施售后服务n 整个企业经营活动就是一条价值链，其中基本的活动为公司的客户产生价值，辅助的活动则为基本活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程迈克、波特教授的企业价值链n 企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等供应商/合作者顾客销售财务决策加工设计采购41235改变了原有的工作及管理流程，加大了原有管理的幅度和管理层次；使流程大大优化；使组织结构的扁平化；加深了管理的深度，可以帮助管理部门大大减轻对日常事务的管理，从而加强对战略层面事务的参与；加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关者都能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协调；促进了“网络组织”的形成，即不仅在企业内部，而且在企业之间形成基于信息系统的管理网络，以提高资源配置的效率提高了企业信息的共享程度，更有利于企业管理层的迅速、科学决策n 组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构企业战略（寻找核心竞争力构建方向）产品特性及组织模式（产销、贸易、集分权、地域）企业规模与目标企业生命周期行业环境（寻找竞争要素研发、生产、供应商管理等）设计设计因素因素因素因素定岗定编管理问题分析22012.10各部门缺乏参与从而缺乏对部门特有的情况了解及数据分析。从而造成内部不公平和内部消耗。一刀切 不考虑实际情况以统一标准来确定编制；(例国企裁员以年龄为标志)没有考虑地域差异、环境差异、配套差异、尤其是人员素质差异。重现状轻长远现状往往基于现有工作量来确定编制，从而造成随意应急招聘，人员 规划与未来战略关联度很低。要求已现有工作量为主必须考虑未来发展战略人力资源包办定岗定编管理问题分析定编以岗位设置为前提，但岗位设计过程本身就包括工作量的确定。因而两者密不可分盲目参照行业标准 不同战略衍生出不同事项，不同事项和不同目标决定了岗位和岗位编制。因而战略和目标不同及驱动因素不同标准可借鉴性不大。缺乏运用现在往往觉得人员冗余了开始考虑做定岗定编工作定岗定编工作其实是随着企业发展不断对原岗位进行职责梳理和再分配的一个永恒过程；从而动态的让人岗位匹配、次序优化人力结构和提高组织效率定岗定编分开进行定岗定编管理问题分析企业绩效与岗位设置的关系不满意的企业绩效或新的业务目标通过业务重组对组织、制度再设计 通过流程再造对工作过程再设计 通过定岗定编对岗位再设计 满意的绩效n 促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。跨部门永恒优化1234定岗定编是一个跨部门永恒优化的工作定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。随着企业改变而改变n其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，导致定岗定编的时效性缩短。n很多企业困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。n企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的永恒机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。定岗操作流程简介3按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，岗位位设计原原则 因事因事设岗原原则整分合原则最少岗位数原则按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。企业中有些岗位必须互相监控：如会计和出纳基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。，岗位位设计原原则客户导向原则岗位监控原则一般性原则岗岗位位位位设计设计方法方法方法方法 标标杆杆杆杆参照法参照法参照法参照法 流程流程流程流程优优化法化法化法化法 组织组织分析法分析法分析法分析法 关关关关键键使命法使命法使命法使命法定义适用n首先从整个组织的首先从整个组织的远景远景和使命出发，设计一个基本的组织和使命出发，设计一个基本的组织模型模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。适用于大型企业适用于大型企业的的大范围重组项目，在这个项目中，组织大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。理清总部与分公司的管控模式1234将部门职责与任务分解到岗位与战略对接明确部门使命与愿景及部门核心职能明确组织个层级间的核心业务流程（决策汇报关系）定义适用n岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时只对关键岗位进行梳理。行的情况时只对关键岗位进行梳理。1根据现有的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要进行编制管控的关键岗位2通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责3以职责为基础，结合工作分析编制规范的岗位说明书n根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。可以确定新的岗位。定义适用适用于较小的项目，主要在实施一个新的管理信息系统时适用于较小的项目，主要在实施一个新的管理信息系统时应用应用。1现有流程识别、明确流程关键控制点2基于关键控制点和未来需要进行流程优化3新流程的试点实施与推广并基于此重新梳理岗位职能n参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。定义适用适用于不太精确的项目范围。适用于不太精确的项目范围。标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计2008.10定编操作流程简介32008.10概念概念-.对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。定定编特征特征-1 1、必须在企业有一定的业务规模基础上进行；2、必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；3、是一个永恒优化的过程；4、不仅要从数量上解决配置，而且要从质量上确定标准。5、定岗定编是绝对关联的工作。重点依据计划期内的企业目标和业务量及各类人员的工作效率。1、直接与非直接经营人员的比例关系；2、内部各种岗位之间的比例关系；3、管理人员与全部员工的比例关系。1、定编人员专业化2、定编依据尽量量化定定编原原则 目目标中心中心原原则比例比例协调原原则量化、量化、专业化原化原则劳动效率法效率法数据流程数据流程分析法分析法行行业比例法比例法职责分工法分工法预算算控制法控制法产量定额时间定额n编制数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)编制数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。2008.102008.102008.102008.102008.10