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实用项目管理（上）实用项目管理（上）一、时代背景一、时代背景2项目管理成为潮流项目管理成为潮流在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。金融业等行业甚至政府机关等众多领域。随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、航天业、建筑行业、ITIT行业、及制造业等行业、及制造业等9 1984年云南鲁布革水电站是年云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家，采我国第一个聘用外国专家，采用国际标准应用项目管理进行用国际标准应用项目管理进行建设的水电站。建设的水电站。大亚湾核电站工程大亚湾核电站工程 各种航空、航天项目的实施各种航空、航天项目的实施101965年，国际项目管理协会年，国际项目管理协会IPMA成立成立(29个成员个成员)。我国我国在在19911991年年6 6月成立了月成立了“项目管项目管理学术研究委员会理学术研究委员会”，并成为，并成为IPMAIPMA之团体会员之团体会员。其前身是华罗其前身是华罗庚庚教授亲自创建的教授亲自创建的“统筹法优统筹法优选法学会选法学会”。IPMP考试（考试（A,B,C,D）111969年，美国项目管理学会年，美国项目管理学会(PMI)成成立。立。全球最大的项目管理组织全球最大的项目管理组织 近年来在我国的推广力度很强。目前，近年来在我国的推广力度很强。目前，国内有若干分支机构。国内有若干分支机构。PMP考试考试 12常见的项目管理研究机构常见的项目管理研究机构13IPMP的四个级别的四个级别14项目管理作为一门学科出现的标志项目管理作为一门学科出现的标志 1984年美国年美国Western Carolina大学大学正式设立了项目管理硕士学位。其正式设立了项目管理硕士学位。其 毕业生常常比毕业生常常比 MBA 更受到各大公更受到各大公司的欢迎。司的欢迎。三大热门管理学科教育三大热门管理学科教育：MBA 工商管理硕士工商管理硕士 MPA 公共管理硕士公共管理硕士 项目管理项目管理目前还无学位，但准目前还无学位，但准备开设。备开设。15美国美国Standish集团在集团在1994年对年对8400余个项目的研究表明：余个项目的研究表明：16%的项目实现了其目标的项目实现了其目标50%的项目需要补救的项目需要补救34%的项目彻底失败的项目彻底失败16看作是完整的一套工作流程。看作是完整的一套工作流程。l立项、计划编制、执行、控制和结束收尾立项、计划编制、执行、控制和结束收尾看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。职能化管理职能化管理矩阵化管理矩阵化管理项目化管理项目化管理看看 作作 是是 一一 套套 完完 整整 的的 技技 能能 和和 手手 段段 的的 合合 集集（PMBOK）。）。l范围、时间、费用、质量范围、时间、费用、质量l人力资源、沟通、风险、采购、综合人力资源、沟通、风险、采购、综合如何看待项目管理？如何看待项目管理？17项目管理的精髓项目管理的精髓系统系统受控受控18客户的需求经常变动怎么办？客户的需求经常变动怎么办？人手不够如何办？人手不够如何办？项目成员跳槽怎么办？项目成员跳槽怎么办？进度拖延怎么办？进度拖延怎么办？项目的进程如何监控？项目的进程如何监控？实际成本低于预算就一定好？实际成本低于预算就一定好？项目的风险如何防范？项目的风险如何防范？项目成员的经验如何共享？项目成员的经验如何共享？项目管理的问题项目管理的问题19学习项目管理的意义学习项目管理的意义考试考试应用应用20 项目管理项目管理不但要不但要热起来热起来，还要，还要用起来用起来！21二、项目与项目管理二、项目与项目管理22以下哪些是项目？以下哪些是项目？每天接待客户的投诉？每天接待客户的投诉？接待并解决王五的投诉？接待并解决王五的投诉？信息系统的开发与维护？信息系统的开发与维护？信息系统的开发？信息系统的开发？信息系统的维护？信息系统的维护？23项目的含义项目的含义项项目目是是指指为为创创造造独独特特的的产产品品或或服服务务而而进进行行的的一一次性努力。次性努力。一次性一次性l一次性不意味着项目历时短。一次性不意味着项目历时短。l项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。建造人民英雄纪念碑。建造人民英雄纪念碑。l市场机会稍纵即逝市场机会稍纵即逝一次性一次性l项目团队的临时性。项目团队的临时性。独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？渐进明细渐进明细l厂房布置项目：工艺设计、工程设计、平面设计厂房布置项目：工艺设计、工程设计、平面设计24Project与与Operation比较比较共同点：共同点：l由人来实施由人来实施l受制于有限的资源受制于有限的资源l需要计划、实施和控制需要计划、实施和控制25项目的分类项目的分类26项项目目先先后后衔衔接接的的各各个个阶阶段段的的全全体体一一般般称称为为项项目生命期。目生命期。项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段）项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段）l启动启动l计划计划l执行执行l控制控制l收尾收尾不同的项目类型可以具体化为不同的阶段不同的项目类型可以具体化为不同的阶段子项目也可以具有不同的项目生命周期。子项目也可以具有不同的项目生命周期。项目阶段和生命期项目阶段和生命期27国防项目生命期示例国防项目生命期示例28建筑项目生命期示例建筑项目生命期示例29医药项目生命期示例医药项目生命期示例30软件开发的生命期软件开发的生命期31软件开发的瀑布模型软件开发的瀑布模型32进行网进行网络规划络规划找找站站交交规划规划书书获得获得站址站址做土建做土建准备准备土建土建实施实施电信电信实施实施系统系统集成集成准备准备完毕完毕通过通过验收验收初步初步开通开通最后最后开通开通电信网络工程电信网络工程33根根据据项项目目定定义义和和项项目目特特征征，找找出出你你曾曾做过的项目，看它是否符合项目定义。做过的项目，看它是否符合项目定义。列列出出你你所所做做项项目目的的阶阶段段，得得出出各各行行业业项目的阶段模板。项目的阶段模板。分分组组进进行行，每每组组给给出出2个个以以上上行行业业项项目目的归纳。的归纳。练习练习34总结总结项目意识项目意识项目团队意识项目团队意识项目管理意识项目管理意识l进度意识进度意识l质量意识质量意识l分工意识分工意识l层次意识层次意识l实用意识实用意识作业：请各组组长与班长一起形成最终作业：请各组组长与班长一起形成最终系列模板，系列模板，23日之前上交。日之前上交。35与项目有利害相关的人或组织与项目有利害相关的人或组织项目经理项目经理顾客或用户顾客或用户项目团队项目团队项目发起人（项目发起人（Sponsor）其它的利害相关者其它的利害相关者项目相干者的目标往往是冲突的。项目相干者的目标往往是冲突的。未辨识的相干者及其目标可能是风险的来源。未辨识的相干者及其目标可能是风险的来源。项目干系人（项目干系人（Stakeholders）363738启启动动阶阶段段结结束束时时，批批准准可可行行性性研研究究报报告告，这这是第一个里程碑；是第一个里程碑；计计划划阶阶段段结结束束时时，批批准准项项目目计计划划，这这是是第第二二个里程碑；个里程碑；执执行行阶阶段段结结束束时时，项项目目完完工工，这这是是第第三三个个里里程碑；程碑；收收尾尾阶阶段段结结束束，项项目目交交接接，这这是是最最后后一一个个里里程碑。程碑。项目的里程碑项目的里程碑39费费用用和和人人力力投投入入开开始始比比较较低低，然然后后逐逐渐渐升升高高，在在项项目目的的实实施施、控控制制阶阶段段，达达到到最最高高峰峰。此此后逐渐下降，直到项目的终止。后逐渐下降，直到项目的终止。项项目目开开始始时时风风险险和和不不确确定定性性最最高高，随随着着任任务务一一项项项项的的完完成成，不不确确定定因因素素逐逐渐渐减减少少，项项目目成功完成的概率将会逐渐增加。成功完成的概率将会逐渐增加。随随着着项项目目的的进进行行，项项目目变变更更和和改改正正错错误误所所需需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。要的花费将随着项目生命期的推进而激增。l项目干系人的影响逐步降低。项目干系人的影响逐步降低。项目生命期的特点项目生命期的特点40项目管理要素之间的关系项目管理要素之间的关系41目的目的(客户满意度客户满意度)范围范围组织组织时间时间成本成本质量质量项项目目管管理理的的六六要要素素42项目管理项目管理的特点的特点复杂性复杂性项目经理项目经理专业组织专业组织创造性创造性系统性系统性43网网络络与与软软件件2、项目生命期、项目生命期与项目阶段与项目阶段5、组组织织机机构构和和项项目目管理管理3、知知识识领领域域和技术方法和技术方法4、应应用用领领域域的的特特性性知识知识O1、项目管理的概念、项目管理的概念范畴和原则范畴和原则启启动动计计划划实实施施收收尾尾YX建设建设 项目项目设计咨询项目设计咨询项目技术改造项目技术改造项目科学研究项目科学研究项目军事军事 项目项目风风险险管管理理综综合合管管理理时时间间管管理理范范围围管管理理Z项目管理知识体系纲要结构项目管理知识体系纲要结构44单位制订决议单位制订决议成果表成果表实际状态实际状态目的或目标目的或目标系统级别系统级别公司级别公司级别预算预算时间时间费费用用项目网络进度项目网络进度统筹法和关键路线统筹法和关键路线法法系统报告系统报告反馈反馈时间时间成本成本效能效能可靠性可靠性可维修性可维修性效率效率主要的进度主要的进度时间或成本和绩效跟踪时间或成本和绩效跟踪工作说明和指导工作说明和指导规规范范工工作作说明说明工工作作分分类类项目计划和控制系统项目计划和控制系统45项项目目管管理理知知识识体体系系46是是指指为为确确保保项项目目各各要要素素之之间间相相互互协协调调而而所所需需要要付付出出的的努努力力。项项目目管管理理从从其其本本质质上上讲讲，是是一一个个不不断断整整合合和和平平衡衡的的过过程程。尽尽管管项项目目管管理理所所包包含含的的各各知知识识点点看看似似相相对对独独立立，但但它它们们对对项目执行的影响彼此间是相互作用的。项目执行的影响彼此间是相互作用的。另另外外，项项目目的的综综合合管管理理还还体体现现在在如如何何运运用用管管理理技技巧巧、手手段段将将企企业业文文化化、公公司司标标准准融融入入到到项项目目组组环环境境中中。只只有有项项目目组组全全体体成成员员接接受受并并遵遵循循这这些些理理念念，才才可可能能更更加加容容易易地地彼彼此此沟沟通通、提提高高决决策策效效率率、减减少少人人事事冲冲突突，真真正正依依靠靠团团队合作精神来实现项目的最终目标。队合作精神来实现项目的最终目标。项目项目综合综合管理管理47 项项目目范范围围管管理理是是指指为为保保证证项项目目完完成成并并仅仅仅仅完完成成全全部部要要求求的的工工作作，以以便便成成功功完完成成项项目目所所需需要要的的工工作作流流程程。在在项项目目概概念念中中，“范范围围”的的概概念包含产品范围和项目范围两方面。念包含产品范围和项目范围两方面。产产品品范范围围(Product Scope)指指的的是是附附属属于于产产品品或或服服务务上上的的属属性性、特特征征或或功功能能。它它的的完完成成依依据具体的需求据具体的需求(Requirement)来衡量。来衡量。项项目目范范围围(Project Scope)指指的的是是为为交交付付项项目目产产品品或或服服务务所所必必须须做做的的工工作作。它它的的完完成成依依据据事事先制定的计划先制定的计划(Plan)来衡量。来衡量。项目项目范围范围管理管理48项项目目时时间间管管理理是是指指为为保保证证项项目目按按时时完完成成所所必必要的过程。它包括：要的过程。它包括：l工序的定义工序的定义l工序的排序工序的排序l工期估计工期估计l制定进度计划制定进度计划l进度控制。进度控制。其其中中前前三三项项属属于于计计划划编编制制的的范范畴畴，最最后后一一项项属于控制范畴。属于控制范畴。项目项目时间时间管理管理49 项项目目成成本本管管理理涉涉及及如如何何确确保保在在批批准准的的预预算算内内完成项目所需要付诸的努力。完成项目所需要付诸的努力。l例例如如，限限制制设设计计时时的的审审查查次次数数可可以以降降低低项项目目实实施施时时的的费费用用，但但可可能能增增加加日日后后运运营营成成本本。故故费费用用管管理的这种广义观点常被称为理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算全寿命期成本计算”。项项目目成成本本管管理理包包括括对对资资源源利利用用的的规规划划、费费用用的估算、费用预算和费用控制四个方面。的估算、费用预算和费用控制四个方面。费费用用预预算算的的概概念念是是将将总总费费用用估估算算分分配配到到各各单单项项工工作作上上的的过过程程，由由此此得得出出费费用用基基准准方方案案(Cost Baseline)，作为费用控制的依据。，作为费用控制的依据。项目项目成本成本管理管理50与与项项目目范范围围管管理理围围绕绕解解决决做做什什么么的的问问题题相相对对应应，项项目目质质量量管管理理则则为为如如何何做做才才能能保保证证达达到到预期的质量要求提供保障。预期的质量要求提供保障。项目质量管理包含：项目质量管理包含：l项目执行质量计划的编制项目执行质量计划的编制l质量保证体系的审查质量保证体系的审查l监控具体项目执行结果以确定整改方案监控具体项目执行结果以确定整改方案 项目项目质量质量管理管理51项项目目人人力力资资源源管管理理是是指指为为有有效效地地利利用用涉涉及及项项目的各方人员所付诸的努力。它包括：目的各方人员所付诸的努力。它包括：l人员组织责任的界定分配人员组织责任的界定分配l人员的招聘人员的招聘l队伍开发队伍开发项目上的人力资源管理有其特殊性：项目上的人力资源管理有其特殊性：l项项目目的的临临时时性性意意味味着着人人员员和和组组织织结结构构通通常常是是暂暂时时和崭新的；和崭新的；l不不同同阶阶段段时时队队伍伍的的建建设设、矛矛盾盾的的处处理理都都应应有有所所不不同。同。项目项目人力资源人力资源管理管理52项项目目沟沟通通管管理理包包括括保保证证及及时时、适适当当地地产产生生、收收集集、发发布布、储储存存和和最最终终处处理理项项目目信信息息所所需需要付诸的努力。要付诸的努力。参参与与项项目目的的每每一一个个人人都都必必须须做做好好以以项项目目“语语言言”沟沟通通的的准准备备，必必须须明明白白他他们们以以个个人人身身份份涉涉及及的信息将如何影响整个项目。的信息将如何影响整个项目。项项目目沟沟通通管管理理涉涉及及对对项项目目利利益益相相关关者者信信息息和和沟沟通通需需求求的的分分析析、编编制制沟沟通通计计划划、及及时时传传递递相相关关项项目目信信息息到到各各利利益益相相关关者者手手里里、收收集集整整理理项项目目执执行行报报告告，以以及及项项目目收收尾尾时时的的文文档档整整理。理。项目项目沟通沟通管理管理53项项目目风风险险管管理理包包括括对对项项目目风风险险的的识识别别、分分析析和和应应对对所所需需付付诸诸的的努努力力。它它关关心心如如何何将将事事件件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。正面效果最大化，以及将负面效果最小化。对对项项目目风风险险的的识识别别与与评评估估，在在项项目目进进行行的的各各个阶段都要进行。个阶段都要进行。风风险险预预计计的的货货币币价价值值风风险险事事件件的的概概率率风风险险事件的实际价值事件的实际价值 对对风风险险的的应应对对通通常常采采用用规规避避、减减缓缓和和接接受受三三种种方方式式。采采用用投投保保、项项目目外外采采购购和和寻寻找找替替代代方方案案的的方方式式可可以以起起到到规规避避或或减减轻轻风风险险作作用用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。项目项目风险风险管理管理54项项目目采采购购管管理理是是指指需需要要从从项项目目执执行行组组织织以以外外获得所需产品或服务所付诸的努力。获得所需产品或服务所付诸的努力。项项目目采采购购管管理理是是按按照照一一般般工工程程招招投投标标的的模模式式，从从编编制制决决定定何何时时采采购购何何物物的的采采购购计计划划开开始始，一一直直到到买买卖卖双双方方合合同同关关闭闭为为止止。这这其其中中涉涉及及招招标标文文件件的的起起草草，投投标标商商的的鳞鳞选选，合合同同执执行行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。项目项目采购采购管理管理55优先权优先权优先权优先权类别类别类别类别生命期生命期生命期生命期复杂程度复杂程度复杂程度复杂程度工期和资源工期和资源工期和资源工期和资源多项目管理多项目管理56项目管理信息系统项目管理信息系统时时间间管管理理质质量量控控制制资资料料管管理理合合 同同变变 更更 通通 知知函函电电会会议议记记录录文文件件图图纸纸分分发发记记录录人人力力控控制制管管 理理 激激 励励培培 训训 提提 高高招招 聘聘 聘聘 用用采采购购管管理理领领用用材材料料登登记记管管理理进进 料料 验验 收收供供 应应 商商 选选 择择成成本本控控制制财财 务务 预预 测测成成 本本 预预 算算现现 场场 会会 计计57项目团队积极参与项目团队积极参与高层领导者的支持高层领导者的支持明确的目标和范围明确的目标和范围优秀的项目经理优秀的项目经理客户的全程参与客户的全程参与分包商的良好沟通与合作分包商的良好沟通与合作严密而灵活的计划严密而灵活的计划随时监控和反馈随时监控和反馈正确的技术正确的技术项项目目成成功功的的关关键键因因素素 58三、项目的选择与评价三、项目的选择与评价59措施措施后果后果原因原因软件厂家宣传深软件厂家宣传深入人心，电脑普入人心，电脑普及便于学习软件及便于学习软件大学生网络技大学生网络技术培训者不多术培训者不多课程安排使大学课程安排使大学生偏重于学习和生偏重于学习和掌握软件掌握软件网络厂家宣传不网络厂家宣传不够，设备不普及够，设备不普及大学生钱不够大学生钱不够项目提出：项目提出：增加网络技术增加网络技术的职业培训的职业培训项目支持：项目支持：进行网络技术市进行网络技术市场推广讲座场推广讲座项目准备：项目准备：增强财务管理增强财务管理变革力度变革力度项目风险：项目风险：培训项目的收培训项目的收支容易失衡支容易失衡有效的市场和有效的市场和客户需求调查客户需求调查改进公司内部改进公司内部财务管理财务管理财务措施可能影响财务措施可能影响到项目的成功度到项目的成功度增强大学生网增强大学生网络技术培训络技术培训（问题树）（问题树）（目标树）（目标树）结果结果项目识别项目识别-问题树与目标树问题树与目标树60Specific：具体具体Measurable：可测量可测量Achievable：可实现可实现Relevant：相关性相关性Traceable：可追踪可追踪项目项目目标：目标：SMART61项目设想项目设想初步质量描述初步质量描述质量要求质量要求投资计划投资计划进度计划进度计划粗略投资估算粗略投资估算基本进度设想基本进度设想项目质量技术要项目质量技术要求和标准求和标准项目概算及资金项目概算及资金流量预测流量预测进度计划及初步进度计划及初步工作安排工作安排项目手册及功能项目手册及功能描述书描述书项目预算及资金项目预算及资金使用计划使用计划进度计划及详细进度计划及详细工作计划工作计划项目决策层项目决策层项目管理上层项目管理上层项目管理基层项目管理基层项项目目管管理理人人员员项目实施层项目实施层项目轮廓项目轮廓项目框架项目框架项目主体项目主体项目全貌项目全貌项目发起者项目发起者项目萌芽项目萌芽项目目标的层次性项目目标的层次性62项目实施是为了：项目实施是为了：l满足某种需要满足某种需要l解决某种问题解决某种问题考考虑虑一一下下两两个个构构成成项项目目需需求求的的重重要要问问题：题：l我们了解本项目的目的（出发点）吗？我们了解本项目的目的（出发点）吗？l项目的最终结果（落脚点）明确吗？项目的最终结果（落脚点）明确吗？项目需求项目需求63吸收利用新的科研成果和技术进步成果吸收利用新的科研成果和技术进步成果对现状不满意，试图向好的方面改进对现状不满意，试图向好的方面改进客户的要求客户的要求竞争环境的变化竞争环境的变化专家领导的建议专家领导的建议创新：一种灵感（突发奇想）创新：一种灵感（突发奇想）项目需求的来源项目需求的来源64客户自己对需求的忽略客户自己对需求的忽略动态的需求动态的需求过早地确定解决方案过早地确定解决方案需求的张冠李戴需求的张冠李戴不懂又不好意思多问不懂又不好意思多问需求定义中的误区需求定义中的误区65之所以重要是因为：之所以重要是因为：l一旦项目确定下来，即意味着资源的投入一旦项目确定下来，即意味着资源的投入l如如果果随随意意地地做做出出决决定定，将将来来可可能能会会受受到到惩惩罚。罚。项目需求的重要性项目需求的重要性66需需求求的的生生命命周周期期需求的产生需求的产生功能要求的建立功能要求的建立需求的清晰表达需求的清晰表达需求的确认需求的确认技术要求的清楚表达技术要求的清楚表达671、找出使用者、找出使用者2、建立初步需求、建立初步需求3、撰写需求草稿、撰写需求草稿 4、取得意见反馈、取得意见反馈5、修订、优化草稿、修订、优化草稿6、直到用户满意、直到用户满意7、拟定终稿、拟定终稿8、纳入需求变动管理系统、纳入需求变动管理系统需求开发步骤示例需求开发步骤示例68头脑风暴法头脑风暴法会议评审会议评审德尔菲方法德尔菲方法同行通信评议同行通信评议要素加权分析法要素加权分析法定性与定量的结合定性与定量的结合获利能力指标获利能力指标内部收益率内部收益率投资回收期投资回收期项目选择的方法项目选择的方法69头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法（集思广益法）头脑风暴法（集思广益法）l通过创造一个无批评的自由的会议环境，使通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生出大量创造性的意见。生出大量创造性的意见。头脑风暴的作用头脑风暴的作用l打破思维定势，鼓励开放性的思考打破思维定势，鼓励开放性的思考l发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的意见意见l打破交流障碍，形成团队精神打破交流障碍，形成团队精神l 防止少数人控制会议防止少数人控制会议70头脑风暴的做法头脑风暴的做法将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。l提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。l提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好可以随时跳过。可以随时跳过。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。l提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为止。止。l提示：此过程一般持续提示：此过程一般持续5-20分钟，视议题复杂程度而定分钟，视议题复杂程度而定.复查意见记录，去除完全重复的条目复查意见记录，去除完全重复的条目l提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。71头脑风暴法头脑风暴法应用举例应用举例议题：议题：l如何将新产品的顺序开发改为并行开发，以如何将新产品的顺序开发改为并行开发，以缩短项目生命周期缩短项目生命周期新创意：新创意：l新样品材料申请不必在立项批准和设计完成新样品材料申请不必在立项批准和设计完成以后进行，可以在立项的同时进行，这样将以后进行，可以在立项的同时进行，这样将项目周期有效地缩短了项目周期有效地缩短了12天。天。适用范围适用范围l适用于问题简单和目标明确的项目。复杂决适用于问题简单和目标明确的项目。复杂决策的问题首先需要进行分解策的问题首先需要进行分解 72想象力的训练想象力的训练一个和尚上山与下山一个和尚上山与下山l早晨出发早晨出发l一天上山，一天下山一天上山，一天下山问：问：l两天中有无这样的时刻与地点：在同一时刻两天中有无这样的时刻与地点：在同一时刻经过同一地点？经过同一地点？l若有，如何证明？若有，如何证明？7374要素加权分析方法的举例要素加权分析方法的举例75优选矩阵的结构优选矩阵的结构76优选矩阵的举例优选矩阵的举例77技术可行性技术可行性 运营可行性运营可行性考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。进度安排可行性进度安排可行性其一，所设定的项目进度是否合理可行？其一，所设定的项目进度是否合理可行？其二，是否存在关键时间指标。（如夏季旅游）其二，是否存在关键时间指标。（如夏季旅游）成本可行性成本可行性 规章制度可行性规章制度可行性 大大多多数数项项目目必必须须遵遵守守各各种种相相关关规规章章制制度度，如如土土地地使使用用和和规规划划法法规规、环环境境、卫卫生生、安安全全标标准准、人人力力资源规定、营业许可、著作权等方面规章制度。资源规定、营业许可、著作权等方面规章制度。其他方面其他方面如是否涉及道德观念问题，如与外国企业合作如是否涉及道德观念问题，如与外国企业合作可行性分析包括哪些内容？可行性分析包括哪些内容？78管理或投资机构管理或投资机构客户客户承约商实施部门承约商实施部门承约商承约商项目建议书或项目建议书或可行性研究报告可行性研究报告项目需求、期望项目需求、期望需求建议书需求建议书项目初始文件移交项目初始文件移交解决方案解决方案常见的启动模式常见的启动模式79投资回收期投资回收期8081净现值法净现值法NPV表示净现值；表示净现值；At表示第表示第t年的净现金流量；年的净现金流量；CI表示第表示第t年的收入额；年的收入额；CO表示第表示第t年的支出额；年的支出额；n表示项目寿命期；表示项目寿命期；i0表示期望的投资收益率或折现率表示期望的投资收益率或折现率82净现值（净现值（Net Present Value-NPV）漏掉第一年收益漏掉第一年收益20083投资回收期法投资回收期法84静态投资回收期法静态投资回收期法85动态投资回收期法动态投资回收期法86投资回收期法实例计算投资回收期法实例计算87获获利利能能力力指指标标是是总总收收益益的的现现值值和和总总成成本本的的现现值之间的比率。值之间的比率。获获利利能能力力指指标标（PI）可可通通过过净净现现值值分分析析所所得得数据计算得到。数据计算得到。l上上述述例例子子中中PI的的值值为为1.1954（$2,390,800/$2,000,000）。）。可可根根据据各各项项目目的的获获利利能能力力指指标标排排列列出出项项目目的的优优劣劣顺顺序序。另另外外，还还可可用用PI与与最最低低合合格格水水平平进进行行比比较较，如如果果PI低低于于该该水水平平，则则应应立立即即放放弃该项目。弃该项目。从从PI的的公公式式中中显显而而易易见见，如如果果净净现现值值为为正正，则则PI1，若净现值为负，则，若净现值为负，则PI1。获利能力指标获利能力指标(Profitability Index-PI)88内部收益率法内部收益率法89有有无无效益效益年份年份O图图a有有无无效益效益年份年份O图图c效益效益年份年份O有有无无图图b有有无无对对比比法法的的三三种种情况情况前后对比法与有无对比法前后对比法与有无对比法90组织评标委员会组织评标委员会申请公证申请公证未中标单位未中标单位收回招标文件，退收回招标文件，退还投标保证金还投标保证金 组织招标班子组织招标班子编招标文件和标底编招标文件和标底招标公告、资格预审招标公告、资格预审发招标文件发招标文件答疑、接收投标文件答疑、接收投标文件开标、询标、评标开标、询标、评标决标、与中标单位签订合同决标、与中标单位签订合同中标单位履行合同中标单位履行合同项项目目的的招招投投标标91四、项目团队与沟通四、项目团队与沟通9293确定项目目标确定项目目标设设 事事设机构设机构设设 人人实现目标实现目标实施实施定职责定职责授权授权分层次分层次定制度定制度目标划分目标划分工作划分工作划分机构及职责划分机构及职责划分人员及权责确定人员及权责确定检查及反馈检查及反馈组织运用组织运用否否是是项目组织结构的设计项目组织结构的设计94目标统一性原则目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则统一指挥原则分工协作原则分工协作原则适当管理宽度原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则权力、职责对称性原则精干高效原则精干高效原则均衡性原则均衡性原则整体性原则整体性原则项项目目组组织织设设计计原原则则项目组织设计的原则项目组织设计的原则95技技术术(Technology)特特定定部部门门的的核核心心是是某某一一特特定定领领域的专业技术。域的专业技术。例如，软件行业就可能被分为若干部门。例如，软件行业就可能被分为若干部门。职职能能角角色色(Functional Role)可可根根据据各各自自的的职职能能和和责任划分来成立各部门。责任划分来成立各部门。如如销销售售部部门门、市市场场开开发发部部门门、研研究究开开发发部部门门、设设计计部部门门、产品更新部门等。产品更新部门等。客客户户群群(Customer Group)根根据据不不同同的的客客户户类类型型、具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。工工艺艺流流程程(Process)根根据据工工艺艺流流程程中中的的各各环环节节组组建工作部门。建工作部门。l在在软软件件公公司司中中，系系统统分分析析、编编程程、测测试试、推推广广应应用用、培培训以及技术支持等部门对特定的流程负责。训以及技术支持等部门对特定的流程负责。明确明确项目项目的组织结构的组织结构96为为了了说说明明职职能能型型、项项目目型型和和矩矩阵阵型型组组织织结结构构的的概概念念，我我们们采采用用一一个个从从事事专专业业建建筑筑设设计计的的工程公司的例子。工程公司的例子。建建筑筑设设计计流流程程的的每每一一步步都都需需要要用用到到公公司司的的各各个个专专业业工工作作组组建建筑筑设设计计师师、机机械械力力学学工工程师、电机工程师以及结构力学工程师。程师、电机工程师以及结构力学工程师。各各工工作作组组之之间间的的密密切切合合作作十十分分重重要要，因因为为一一组的进度会影响到其他组。组的进度会影响到其他组。与与建建筑筑公公司司和和最最终终消消费费者者（可可能能是是客客户户）保保持经常的沟通也是十分必要的。持经常的沟通也是十分必要的。项目项目组织结构的举例组织结构的举例9798提高了专业指挥的质量。提高了专业指挥的质量。在人员的使用上具有较大的灵活性。在人员的使用上具有较大的灵活性。同同一一部部门门的的专专业业人人员员在在一一起起易易于于交交流流知知识识和和经验。经验。职能型组织结构的主要优点职能型组织结构的主要优点99精精力力集集中中于于本本职职能能部部门门的的活活动动，部部门门的的利利益益被置于项目目标之上。被置于项目目标之上。职职能能部部门门有有它它自自己己的的日日常常工工作作，项项目目及及客客户户的利益往往得不到优先考虑。的利益往往得不到优先考虑。项项目目经经理理只只是是起起协协调调作作用用，没没有有足足够够的的权权力力控制项目的进展。控制项目的进展。职能型组织结构的主要职能型组织结构的主要缺点缺点100101项项目目经经理理对对项项目目全全权权负负责责，享享有有最最大大限限度度的的自主权，自主权，可以充分调用项目内的资源可以充分调用项目内的资源。项项目目组组成成员员能能够够明明确确理理解解并并集集中中致致力力于于项项目目目标，团队精神得以充分发挥。目标，团队精神得以充分发挥。权权力力的的集集中中使使决决策策的的速速度度得得以以加加快快，能能够够对对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。客户的需求和高层的意图做出更快的响应。结结构构简简单单，易易于于操操作作，在在进进度度、成成本本和和质质量量等方面的控制比较有效。等方面的控制比较有效。项目型组织结构的主要优点项目型组织结构的主要优点102由由于于每每个个项项目目要要汇汇集集大大量量专专业业人人才才，不不适适于于人人才才匮匮乏或规模较小的企业。乏或规模较小的企业。由由于于项项目目各各阶阶段段的的工工作作重重心心不不同同，会会使使项项目目团团队队各各个个成成员员的的工工作作出出现现忙忙闲闲不不均均的的现现象象，这这样样一一方方面面影影响响了了员员工工工工作作的的积积极极性性，另另一一方方面面也也造造成成了了人人才才的的浪费。浪费。这这种种结结构构不不利利于于项项目目与与外外界界沟沟通通，设设备备和和人人员员不不能能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。举例：申奥举例：申奥项目型组织结构的主要项目型组织结构的主要缺点缺点103104项项目目经经理理负负责责项项目目的的行行政政事事务务，职职能能部部门门经经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。资源的重复减至最少，减少人员冗余。资源的重复减至最少，减少人员冗余。项项目目组组成成员员在在项项目目完完成成后后仍仍然然在在职职能能部部门门，不用担心被解散。不用担心被解散。矩阵型组织结构的主要优点矩阵型组织结构的主要优点105每个项目成员都有两个领导。责任不清。每个项目成员都有两个领导。责任不清。多多个个项项目目共共享享资资源源时时，容容易易引引起起项项目目经经理理之之间的争斗。间的争斗。矩阵型组织结构的主要矩阵型组织结构的主要缺点缺点106107员工员工B1B部门经理部门经理总经理总经理A部门经理部门经理员工员工A1员工员工C1C部门经理部门经理项目总经理项目总经理丙项目经理丙项目经理乙项目经理乙项目经理甲项目经理甲项目经理1/3员工员工2/3员工员工2/5员工员工1/2员工员工1/2员工员工3/5员工员工复合型组织结构复合型组织结构108109管理者的管理者的 素质水平素质水平管理方式管理方式被管理者被管理者的成熟程度的成熟程度项目经理的项目经理的成功管理成功管理项目经理的有效管理项目经理的有效管理110项目经理项目经理的职责的职责计划计划建立办公室建立办公室制订制度制订制度控制控制组织组织激励激励项目经理的职责项目经理的职责111厘定工作计划厘定工作计划组建项目团队组建项目团队分配工作任务分配工作任务评估项目成员业绩评估项目成员业绩高层与项目组之间的沟通高层与项目组之间的沟通为项目成员提供信息和协调资源为项目成员提供信息和协调资源培养成员的献身精神培养成员的献身精神指导和培训项目成员指导和培训项目成员项目经理的任务项目经理的任务112既要计划，又要变化既要计划，又要变化既要见林，又要见木既要见林，又要见木既要冷静分析，又要相信直觉既要冷静分析，又要相信直觉既要有原则性，又要有灵活性既要有原则性，又要有灵活性绵里藏针绵里藏针项目经理的辩证法项目经理的辩证法113项目经理需具备的能力项目经理需具备的能力知知识识领领域域管理能