员工,培训需求,.doc

员工培训和发展的设计文档 目的：保持或改善员工的绩效、提高员工满足感和安全水平、建立企业文化和形象。1、培训的选择策略 1.1企业是希望员工按按照既定方展办，还是创新？ 1.2企业是应该致力于发展本身的人力资源，还是集中招聘富有经验的员工？ 1.3企业是设法改变绩效差的员工，还是终止与他们的聘用关系？ 1.3企业的文化与企业总体策略配合得宜吗？应该如何改善？2、 培训的疑难问题 2.1企业发展阶段的定位及企业战略与培训战略之间的要求？ 2.2培训与员工发展怎样给企业带来带来竞争优势培训的投资经常收不回来，什么原因？ 2.3员工的培训与发展中，HR和部门经理的角色分工，谁承担员工培训与发展的成败。 2.4培训负责人的选拔？ 2.5培训需求分析、培训组织类型、培训操作方式、培训效果的评估是如何做到和如何监督？ 2.6培训和教育、发展的区别，操作手法，目的。 2.7培训缺乏必要的制度支持与系统保障，培训没有后续的学习。3、 培训发展阶段的模型模型一、阿什里德模式：1986年由阿什里德学院和管理教育基金会组织共同自主研究：离散阶段、整合阶段、聚焦阶段。阶段定义特征离散阶段教育、培训与发展在组织中处于次要地位。组织对培训持放任态度，也不企望其回报。培训被看做是支出，而不是投资。·培训与组织目标无关联。·培训被看做是一种浮华或是在浪费时间。·培训的运作是非系统性的。·培训是功利性定向。·培训是培训人员的事。·培训职能只归培训部。·以纯粹的基础知识为主。整合阶段此阶段，培训与发展的组织化程度大大提高，与组织中各项活动过程的联系更加紧密。·培训开始与人力资源的需求相结合。·培训与评价体系相联系，因而形成了系统性。·既强调基础知识，又强调其他内容，尤其是技能性内容。·由于人力资源需求对培训的影响，促使企业关注发展问题。·培训由培训人员承担，但由于培训内容范围的扩展，对培训者的技能范围要求扩大了。·部门经理作为评价者参与到培训与发展中去。·班前班后培训，代替了脱产培训。·培训通常是脱产的，但通过事业发展，在职培训的价值得到了正式认可。·培训计划更多地考虑了个人需要。聚焦阶段这一阶段的组织称为学习型组织。在这样的组织里，培训与发展已成为组织的内在机能，并且是一个完全连续的过程。受组织目标和个人需要的影响，人们开始从重视正式培训转向重视个人发展。部门经理和个人承担发展责任，而培训人员也担负起更多的职责，既是咨询者、协调人，又是变革的促进者。·面对迅速变化的企业环境，培训、发展和个人的不断学习与提高，被看成是组织生存的必要条件。·培训与企业战略和个人目标相结合。·注重职业发展，这样亦使学习成为一个完全连续的过程。·专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各领域。·自行选择培训课程。·除了基础知识培训外，其他培训的选择方向通常是非定向的。·采用新的培训方式和手段、开放和远距离培训，制定自我发展计划等。·更加重视评估培训与发展活动的效果。·部门经理开始对培训承担主要责任。·培训者的职能范围扩大。·将学习作为一个连续的过程重新加以强调。·允许失败并将其视为学习过程的一部分。模型二、沃尔纳的五阶段模型：无意识学习阶段、消费性学习阶段、组织学习阶段、培训阶段、学习与工作完全融合阶段。阶段特征无意识学习阶段这一阶段，组织本身尚处于初期发展阶段，组织中的学习活动一般是自发的、非正规的，组织也还没有安排学习项目的意识。消费性学习阶段随着企业自身的发展和竞争的加剧，一方面，组织内部仍然存在着不正规的学习活动，另一方面，组织出资选送部分员工到企业外的教育部门进修学习。组织学习阶段组织开始有意识地在内部开发适合自己特定需要的学习项目，并建立相应的学习基地来推动成员的教育培训工作，但这一阶段的学习活动与企业长期发展战略之间尚缺乏明确的联系。培训阶段组织已把学习纳入日常工作中，培训课程的设计开发趋于成熟，无论是组织内部开发的课程还是请外部专家设计的课程，都更富创造性，并立足满足组织的特定需要。同时组织还建立了一系列的相应标准，作为衡量成员各类技能水平的指标。学习与工作完全融合阶段1.学习已经完全渗透于组织管理系统中，成为各级主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门的共同职责；2.工作与学习已经不可分割地联系在一起，学习是新的工作形式，学习成为人们乐意做的事而不是必须做的事；3.组织了建立绩效反馈机制，这一机制成为组织学习的重要支柱，组织内各层，包括个人、工作团队和组织整体可以根据各种信息及时纠正或改进组织行为；4.工作团队的管理方式以自治为主。团队成员之间互相学习，协同并进，不断地改进工作。在这种管理方式下，主管的作用不再是控制和解决问题，而是鼓励和促进员工自己解决问题，取得满意的结果。模型三、了解学习阶段、引入课程阶段、资源建设阶段、精细发展阶段。4、个人特点与职业发展道路霍兰德模型 （1）现实性：这类人是靠找出目的、设置具体的目标和任务来对待生活。这类人喜欢对事情、工具、机器、人、动物等等进行摆弄和操纵。建议从事不需要技巧的体力活动、工程性工作、室外的工作等诸如此类的工作。（1） 智力型：这类人通过对智力的运用和对思想、文字以及信息符号等的操作，来处理和应付生活。这类人对于那种使他们面对需要高度抽象创造能力的任务环境时，能很快适应。建议他们从事科学、各类教学工作或写作工作等类职业。 （2）社交型：此类人善于通过利用处理人际关系的技巧和对他人的兴趣完成任务。这类人在那些需要他们对人的行为进行解释和描述的环境里最能适应。建议让他们从事像社会工作、律师、牧师等某些教学工作以及需要对别人进行组织的职业。 （3）常规性：这类人选择为社会和习俗所赞成的目标与工作来作为自己的目标与任务。这类人最能适应要求对各类信息进行系统的、常规式的处理的环境。建议让他们去从事会计、各种办公事务工作及行政管理这类职业。 （4）创业型：此类人选择那些能使人表达出高度的活力、干劲、激情、冒险精神和主宰力的目标与任务。这类人在遇上了那种重视利用机敏的口才来指导和说服别人的环境，最能相得益彰，发挥良好。建议他们从事推销、创业家、管理人员、政治与外事活动家等诸如此类的职业。 （5）艺术性：这类人是那些利用情感、直觉、情绪和想象力来创造出艺术形象的或产品的人。这种人若能置身于要求人们通过他们的审美能力、感情和想象力来解释或创造艺术形式的环境中，便能游刃有余，发挥良好。建议他们从事写作、美术和表演艺术等类职业。胜任力模型 （1）技术性：持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。 （2）管理型：这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。 （3）创造性：这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。 （4）自由独立性：有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店 （5）安全性：有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。5、培训体系建设方法解析培训组织管理培训课程体系培训实施体系培训管理体系培训制度管理培训实施体系培训目标管理培训评估体系 培训计划管理培训绩效体系培训预算管理成果转化体系6、企业培训的模型、流程举例 模型一、传统知识技能的培训（1） 培训需要的确定：确认工作行为或绩效差异的存在；培训需要分析；培训放啊放的确定。（2） 培训目标的设置：技能培训；传授知识；传授思想、态度；绩效目标；工作表现。（3） 培训方案的拟定：培训方案时间的长短；培训层次是全局培训计划还是培训实施计划；兼顾因素：企业领导的价值观、企业类型、规模、用户要求、技术水平与趋势、员工现有水平、法律法规、企业宗旨与政策等。（4）培训活动的实施：准备工作：日程表、培训师（影响因素：培训内容、培训方式、费用预算）、培训所需资源（场地、设施、工具、培训资料），如果是在外仍需对吃住行进行安排、培训通知（主题、培训师、时间、地点、人员、培训内容）培训的实施和控制：涉及到的工作内容按类别分工，及时跟进和沟通，发现问题和解决问题，保证各项工作顺利进行。（5）转移效果：培训结果转移到实际工作中（考虑因素：公司总体目标、政策、组织结构、工作流程、方法、企业文化、培训所传授的理念是否一致）。技巧：公开演说、财务管理、员工管理、面谈、培训、书写技巧。明白理论内容和结果、示范、操练或模拟、增加实际应用机会和回应、持续应用加专人指导。（6）总结评估：参与者评估：培训内容、讲师传授能力、培训方法、学习环境等；培训目标完成情况：客观、标准、具体；方法：前后评估、对照评估。模型二、基于胜任力的员工培训建模： 胜任力：个体所具备的、能够在某个领域或某些具体职位上取得优秀业绩所表现的内在稳定特征或特点。胜任力模型是对员工核心能力进行不同层次的定义，以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需的熟练程度。3.收集数据信息（访谈、问卷、现场观察）1.确定绩效标准（销售量、管理风格、客户满意度）2.建立标准样本（一般、优秀）4.分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）6.验证胜任力模型（评价中心、专家评议组）5.建立胜任力模型（确定素质、确定等级、描述等级）（1） 确定绩效标准。依据个人的能力素质，部门的能力，组织的核心竞争力，产品与服务，企业的的目标、价值观等方面，保证变革与企业目标结合起来。确定个人的胜任力与岗位的工作要求、组织环境、组织需求的交集。（2） 确定一组标准样本。确定一组标准样本包括几丁质为上的一组高绩效标准和一组一般绩效标准的员工。（3） 收集数据：方法：行为事件访谈、分组结构化集体访谈、项目小组、调查问卷、数据库分析、现场观察等。（4） 分析数据：方差分析。（5） 建立模型：行为类型与个性特征关系型模型，根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中度，估计各类特征组的大致权重。（6） 使用条件：企业提供资源验证一个高质量的额胜任力模型；工作及相关内容对企业成功具有显著的战略性影响；有时间进行胜任力识别、验证及建模；培训内容有效期长，足以证明胜任力的而支出值得；群体大，足以证明资源指出的额正确性；培训完成时，决策者认为关注达到卓越绩效而非达标绩效。建模举例：胜任力模型包括三大部分，领导力、全员核心胜任能力、专业序列胜任能力。是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。员工胜任能力发展阶段：建模例子二：针对性的培训内容：态度培训、知识培训、技能培训。流程：（1）从企业员工的胜任力出发，解析企业需要什么样的员工。一个好的培训课程体系，直接关系到后期各项培训管理机制的建立。所以，在设计的过程中，首先要考虑的就是，从企业的“客户”员工出发，因为员工才是企业培训的主体。只有基于企业员工的胜任力，分析企业到底需要什么样的员工，员工需要具备哪些能力（当然在具体的实操过程中，一般最初是没有胜任力标准的，这就需要将此工作与企业人力资源管理诊断和人才测评结合起来进行），从这些方面入手，用概念解析、主观过程分析、实践过程分析等方法，对每一个胜任力要素进行解析，深刻挖掘该要素的内涵，才能提炼出其所对应的培训需求和要点。关于对胜任力要素的解析，大致有5种方法：概念分析法，主要是指要素的要念及本质剖析，即对胜任要素的内涵和外延作深入的解析，从而框定该要素的培训要求。主观过程分析法，指按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型和综合干预模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。实践过程分析：按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。特定情境分析：结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。工作实践及问题呈现：回到工作实践中，结合前期访谈的素材，分析经理人在各要素上的具备程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要点的提炼更切近实际。只有这样，我们才能做到培训更有针对性、培训效果更加符合个人及企业的发展需要；（2）依据培训要点，制作培训单元。基于胜任力的解析，我们可根据分析的结果来确定企业所需的培训要点，从而制作成培训单元，进而进行实施培训。培训要点的解析过程是一个从概念到实践、从内涵要求到行为标准的过程，实质上是在定义每个胜任力要素的核心元素。对培训要点进行归类组合，形成多个培训单元，从而框定各胜任力要素的主体培训模块。“培训单元”是对培训要点的归类组合，也是各要素培训内容的模块划分；培训单元构成了各个要素内在的培训内容架构，为培训课程的设计奠定重要的框架基础。（3）结合培训需求，对培训工作进行总体设想基于以上培训要点，结合胜任力要素的培训要求，对各胜任力要素的培训工作进行总体设想，从而确定各领导要素的培训要求。“培训要求”是对“该要素应该如何培训？”这一问题的整体解答，它抽象化了培训对象的差异，从而从一般意义上对各要素的培训方案的总体设想；它是在课程设计前的过渡性分析，为接下来的课程设计奠定总体思路的基础。 这里要强调的是，从胜任力胜任要素推导出培训课程，是一个挑战性很大的工作，主要原因在于输入和输出的信息量不对等。或者说，单纯地输入抽象的、普遍性的胜任力要素概念，不可能输出生动的、个性化的培训课程。要想解决这种信息不对等的问题，必须从多角度挖掘胜任力要素的内涵入手，以企业的管理实践和培训实际为根基，补充输入大量的具体信息，并经过系统而严密的设计，才可能保障培训课程的完备性、实践性、适用性及开放性。（4）建立多维度的分析对比体系要建立多维度的分析对比体系，即（3、5、8）的分析对比体系，我们需要借鉴国际通用的岗位分析及岗位评估的方法，全方位地揭示不同层级岗位在每一个胜任力要素上的培训侧重点，进而才能更有针对性的完成我们的培训课程设计。相关培训课程以“培训要点”为基准，以“培训要求”及“培训单元”为蓝本，结合各岗位在各要素上的培训侧重点差异，分别设计对应的培训课程，形成分级的课程目录（5）设计和定义课程内容，制作相关文件。在以上四个基础上，我们需要做的就是对每个课程的内容进行设计和定义，制作课程描述文件，内容包括：课程名称、培训主题、课程目标、课程内容、培训对象、培训方式、课程实施建议等。结合以上确定的课程内容，依据不同发展阶段上的经理人（员工）的特点和需要，对课程进行合理的分布与组合，梳理课程间的逻辑关系，形成分层、分类的课程体系。然后再结合年度培训计划，以及公司员工的职业生涯规划发展等，培训课程的设计体系才算真正的告一段落。培训管理关系企业员工发展、业绩提升，是不可忽视的一项重要工作。因此，对于企事业单位来说，若是单位内部的培训力量不足，缺乏培训人员或讲师等，建议采取其它形式来开展工作，如利用第三方的特殊优势（资源、课程、师资、关系等）来企业服务，或者请第三方如一些专业培训机构来为企业完成相关培训管理体系设计，或者从第三方聘请培训管理方面的专家到企业授课，协助建立培训管理体系等。实际上，若企业能将培训与企业文化建设结合在一起，形成两者相互促进的氛围，共同打造团队、学习型组织，用优秀的组织带动业绩的不断提升，必将实现企业长远战略发展规划。 模型三、素质模型的员工培训建模素质是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。胜任素质包括：知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机。而素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。（1） 素质模型的建立：素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，其一般建模方案（如图所示）为：选定研究职位信息归类分类编码形成员工素质框架模型评估行为事件访谈明确绩效标准，甄选优秀和普优员工各46名编制员工素质模型（2）明确领导关心的焦点和人力资源管理的核心问题，对目前的业务和行业进行深入分析，找出该业务的工作的重点，且能够放在核心能力和关键行为上，以更好的确定关键绩效领域。（3） 选择样本和分组，根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。（4） 收集数据（用行为事件访谈法BEI或其它方法）。通过对优秀和一般人员大量的专业访谈来获取模型岗位的第一手资料。（5） 对第三步收集到的信息数据进行分析。主要通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告内容进行分析，归纳、统计出各种胜任特征在报告中出现频次，并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码、归类，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素，提炼素质项目，建立素质模型。（6） 对素质模型进行评估与验证，通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认素质模型，对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。制定并执行培训开发计划分析差距确定优先顺序确认素质差距实施明确目标流程：·依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距；·依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评价。·制定培训以弥补素质差距；·设计培训项目于课程；·执行并评价项目与课程的效果；·对下属进行反馈与指导。·根据业务发展的需要确定人才培训的重点；·平衡培训开发的资源投入；·明确企业人才培训开发的依据；·根据素质评价的结果定制所需的培训与项目。·分析素质差距对绩效带来的影响；·根据业务发展需要去顶素质弥补的有优先顺序。7、培训方式7.1岗前培训：认识企业 （1）入职培训：模式：PPT讲解+试卷考核； （2）培训时间分配：培训时间90分钟，考试时间20分钟。 （3）培训内容：公司概述组织架构企业文化管理制度 （4）考核标准：考核方式笔试，考核标准80分以上。7.2技能培训：胜任工作 （1）技能培训：模式：师带徒。 （2）培训时间分配：培训时间2个月，分阶段完成实际工作内容，达到熟练。 （3）培训内容：分解岗位工作内容，学习岗位内容，熟练工作流程。 （4）考核标准：胜任能力分析.7.3工作能力开发：提升员工工作胜任能力 （1）员工培训：常用模式： 按培训内容分：知识培训、技能培训、管理培训（如教练式内训）、士气培训、自我开发（细致，问题解决，个体独立）。 按培训形式分：外部讲师内训、内部讲师执行内训、外派学习、业务会议、管理者日常辅导、定期绩效面谈、师带徒、导师制、梳理内部标杆、视频学习、读书活动、问题分析会、绩效标准与考核、教练式培训、轮岗、组织活动。 现采用：黄埔学校培训班、读书活动。8、评估效果评定的方法评估的方法可以是多元的，如笔试测试知识的获得量、态度量表检验态度的改变、工作样本测试技能的高低、绩效评估鉴定行为的改变等。也可以用工作质量、工作量、离职率和意外事故次数等记录，评估水平是否达到企业总体目标。（1） 前后评估：主要适用于单方面的能力培训，即受训者 培训前评估受训者进行培训培训后评估受训者。比较受训者在受训前后的表现，如显著不同，则证明培训有效。单方面培训，主要适用于技能培训。（2） 培训前后对照评估：有时候改变是全面的，即受训者在改变，不接受培训也在改变，故改变不一定来自培训。（3） 培训流程评估：9、培训容易引起的误解 可以解决任何问题：错，培训不是万能的！培训解决不了制度和管理方面的问题。