木桶效应-课件.优秀PPT.ppt
一只木桶想盛满水，必需每块木板都一样平齐且无破损，假如这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。L/O/G/OBuckets effect-木桶效应或短板理论木桶效应或短板理论主讲：二组主讲：二组组员：霍金辰、赵春晓、孙伟、钱尚云、郑如意、闫敏组员：霍金辰、赵春晓、孙伟、钱尚云、郑如意、闫敏第一部分木桶原理的产生及其应用木桶原理的产生及其应用主讲人：霍金辰主讲人：霍金辰 提出者提出者 美国管理学家美国管理学家彼得彼得德鲁克德鲁克（Peter FDrucker）一、木桶原理的产生一、木桶原理的产生现代管理学之父现代管理学之父 彼得彼得德鲁克德鲁克 1909年年11月月19日日 2005年年11月月11日日，生，生于维也纳，祖籍为荷兰，于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。现代管理后移居美国。现代管理学之父，德鲁克从小生学之父，德鲁克从小生长在富有文化的环境之长在富有文化的环境之中，其中，其1979年所著的自年所著的自传体小说旁观者对传体小说旁观者对其成长历程作了具体而其成长历程作了具体而生动的描述。其著作影生动的描述。其著作影响了数代追求创新以及响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得理课程也都深受彼得德鲁克思想的影响。德鲁克思想的影响。美国管理学家彼得：美国管理学家彼得：由多块木板构成的水桶，其价由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但确定水桶值在于其盛水量的多少，但确定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往确定整个组织的水平。确定整个组织的水平。对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：的确！木桶盛水的多少，起确定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为在水平状态下，长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。“确定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。由很多块木板组成的由很多块木板组成的“水桶水桶”不仅可象征不仅可象征 企业企业部门部门班组班组 也可象征一个员工，而也可象征一个员工，而“水桶水桶”的最大的最大容量则象征着整体的实力和竞争力容量则象征着整体的实力和竞争力 管理学中的管理学中的“木桶效应木桶效应”：在事物的发展过程中，在事物的发展过程中，“短板短板”的长的长度确定其整体发展程度。正如，一件产品质度确定其整体发展程度。正如，一件产品质量的凹凸，取决于那个品质最次的零部件，量的凹凸，取决于那个品质最次的零部件，而不是取决于那个品质最好的零部件；一个而不是取决于那个品质最好的零部件；一个组织的整体素养凹凸，不是取决于这个组织组织的整体素养凹凸，不是取决于这个组织的最优秀分子的素养，而是取决于这个组织的最优秀分子的素养，而是取决于这个组织中最一般分子的素养一样。中最一般分子的素养一样。“反木桶原理反木桶原理”：最长的最长的一根木板确定了其特色与一根木板确定了其特色与优势，在一个小范围内成优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，为制高点；对组织而言，凭借其显明的特色，就能凭借其显明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。独树一帜建立自己的王国。“Buildyourperformanceonstrength,notweaknesBuildyourperformanceonstrength,notweakness”s”德鲁克德鲁克二、木桶原理的概念二、木桶原理的概念 木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。推论一推论二只有桶壁上的全部木板都足够高，只有桶壁上的全部木板都足够高，那水桶才能盛满水那水桶才能盛满水 只要这个水桶里有一块不够高度，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不行能是满的水桶里的水就不行能是满的 依据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其次部分木桶原理的演化理论木桶原理的演化理论主讲人：郑如意主讲人：郑如意演化一:一个水桶的储水量，还取决于水桶的直径大小 直径大的水桶，其储水量自然要大于其它水桶。桶径原桶径原理理演化二:在每块木板都相同的状况下，水桶的储水量还取决于水桶的形态圆形水桶是全部形态的水桶中储水量最大的形态原理形态原理结构确定力气，结构也确定着水桶储水量 演化三:水桶的最终储水量，还取决于水桶的运用状态和相互协作 水桶的储水量取决于最短板的高度 水桶的许久储水量，还取决于水桶各木板的协作紧密性 密合原理密合原理密合原理密合原理 每一块木板都有其特定的位置和依次，不能出错。假如每块木板间的协作不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。一个团队，假如没有良好的协作意识，一个团队，假如没有良好的协作意识，不能做好相互的补位和连接，最终储水不能做好相互的补位和连接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。不是一个完整的木桶、一个团队。在企业里每个员工都是一块木板，而且每块木板都会有自已的特长和短处，也就是说企业的每个员工要能包涵别人的缺点，发挥自已的优点，相互协调，亲密协作，只有这样才会缩小相互协作的缝隙，达到最佳储水量。员工演化四:木桶理论的动态演化 首先，在储水前要清晰这样一个疑问，是先有水还是先有桶？先有大木桶还是先有小木桶？依据木桶理论，必定是先有木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一起先就特别大特别深的。然而在实践上，或许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，确定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是奢侈投资，少了是不求进取。目标原目标原理理演化五:木桶理论中水的运用演化全部的储水过程，还在于都是为了让水得到最大的运用价值，是可资运用的水。一个木桶，首先它至少要有两块最坚固的木板装成提柄，以能轻松提取。这两块长板必需能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应：光光这木桶的板都一样长，只是说明你有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运用出来，必须要有确定的借力，运用提或拉的动作操作起来。从木桶本身来说，一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更坚固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特殊经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，必须要培育核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在困难将它提起。同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将将影响木桶的运用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。桶把原理桶把原理演化六:木桶理论的动态演化 木桶储水的多少也取决于板与板之间的协作程度，即板与板之间的缝隙大小。在团队里每个员工都是一块木板，而且每块木板都会有自已的特长和短处，也就是说团队的每个员工要能包涵别人的缺点，发挥自已的优点，相互帮助，亲密协作，只有这样才会缩小相互协作的缝隙，达到最佳储水量。员工演化七：木桶储水多少还取决于各块木板的厚度 这一点特别重要，假如木板的厚度不够。那么，水桶的直径越大，木板越长就越危急。我们可以将企业员工的技能看成是木板的长短，员工的品德看成是木板的厚度。这样就很简洁理解了，对于一个企业来说，企业的发展不仅仅是看他拥有多少有实力的员工，更要看他拥有多少品才都较优秀的员工。假如没有品德，那么这个员工对于企业的损害程度与他的技能将成正比。演化八：木桶储水多少还取决于木桶底面的面积 这一点也特别重要，假如一个水桶的底面这一点也特别重要，假如一个水桶的底面面积不够宽。就等于没有了一个平台，那么就面积不够宽。就等于没有了一个平台，那么就会让员工束缚住了，失去了施展手脚的天地。会让员工束缚住了，失去了施展手脚的天地。当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长，当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长，即使再短的板子也须要他必需的空间。即使再短的板子也须要他必需的空间。所以一个企业必需给员工一个大的桶底，所以一个企业必需给员工一个大的桶底，一个大的平台。才会让员工渐渐的长高，才会一个大的平台。才会让员工渐渐的长高，才会有了发展的机会。有了发展的机会。最短的一块木板最短的一块木板木桶形状、直径木桶形状、直径木桶底面积木桶底面积木板间的紧密性木板间的紧密性木桶的储水量取决于木桶的储水量取决于第三部分木桶原理的启示与分析木桶原理的启示与分析主讲人：赵春晓主讲人：赵春晓木桶原理的启示木桶原理的启示变更木桶结构可增加储水量变更木桶结构可增加储水量启示启示1 从木桶原理中，我们可以发觉，木桶的最终储水从木桶原理中，我们可以发觉，木桶的最终储水量，不仅取决于最短的那块木板，还取决于木桶的量，不仅取决于最短的那块木板，还取决于木桶的运用状态和木板间的连接与协作。在特定的运用状运用状态和木板间的连接与协作。在特定的运用状态下，通过相互协作，可在确定程度上增加木桶的态下，通过相互协作，可在确定程度上增加木桶的储水量，比如：有意识地把木桶向长板方向倾斜，储水量，比如：有意识地把木桶向长板方向倾斜，木桶的储水量就会比正立时多得多；或为了短暂地木桶的储水量就会比正立时多得多；或为了短暂地提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高木桶储水量。高木桶储水量。启示启示启示启示2 2通过激励让通过激励让短木板短木板变长变长 毫无疑问，在企业中最受欢迎、最受关注的是毫无疑问，在企业中最受欢迎、最受关注的是明星员工，即少数实力超群的员工。管理者往往器明星员工，即少数实力超群的员工。管理者往往器重明星员工，而忽视对一般员工的利用和开发。这重明星员工，而忽视对一般员工的利用和开发。这样做很简洁打击团队的士气，从而使样做很简洁打击团队的士气，从而使 明星员工明星员工 的的才能与团队合作两者间失去平衡。想要避开这个问才能与团队合作两者间失去平衡。想要避开这个问题，管理者就须要多关注一般员工，特殊是对那些题，管理者就须要多关注一般员工，特殊是对那些 短板员工短板员工 要多一些激励、多一些赏识。要多一些激励、多一些赏识。启示启示启示启示3 3别让别让短板短板葬送自己葬送自己 假如把木桶比做人生，那么假如把木桶比做人生，那么 短板短板 事实上就是事实上就是我们生命中的一些弱点。比如，很多人不留意个人我们生命中的一些弱点。比如，很多人不留意个人习惯，导致在生活和工作中出现失误。缺点和毛病习惯，导致在生活和工作中出现失误。缺点和毛病就是人的就是人的 短板短板，因为它们的存在，制约了一个人，因为它们的存在，制约了一个人才能的发挥。有时候，一些不良的习惯甚至有可能才能的发挥。有时候，一些不良的习惯甚至有可能葬送一个人的事业。所以，我们不能被缺点牵着鼻葬送一个人的事业。所以，我们不能被缺点牵着鼻子走，而要主动将子走，而要主动将 短板短板 加长，将缺点订正过来加长，将缺点订正过来“劣劣势势确确定定优优势势,劣劣势势确确定定生生死死”的的这这一一道道理理。它它要要求求一一个个人人或或者者一一个个企企业业必必需需对对自自己己的的短短扳扳有有着着足足够够的的优优患患意意识识.假假如如你你是是管管理理者者,那那么么你你就就要要留留意意,个个人人有有哪哪些些方方面面是是“最最短短的的一一块块”你你应应当当考考虑虑尽尽怏怏把把它它补补起起来来;假假如如你你所所领领导导的的集集体体中中存存在在着着“一一块块最最短短的的木木板板”你你确确定定要要快快速速将将它它做做长长补补齐齐,否否则则它它给给你你的的损损失可能是毁灭性的。失可能是毁灭性的。相相对对于于短短扳扳而而言言。其其高高出出的的木木板板是是没没有有意意义义的的,甚甚至至高高出出越越多多,材材料料的的奢奢侈侈就就会会越越大大。因因此此,要要想想提提高高木木桶桶的的容容量量,就就应应当当设设法法加加高高最最短短的的那块木板的高度那块木板的高度,这是唯一的途径。这是唯一的途径。必必需需推推动动全全部部的的学学问问前前沿沿，加加强强整整个个科科学学技技术术事事业业和和组组织织的的结结构构，才才能能在在竞竞争争中中取取胜胜。一一个个团团队队组组织织的的成成功功，不不在在于于某某几几个个人人，而而是是全全部部人人的的其其同同并进。并进。木桶原理的分析木桶原理的分析 对一个企业来说，最短的那块对一个企业来说，最短的那块“板板”其实也就是漏洞的其实也就是漏洞的同义词，必需马上想方法补上。同义词，必需马上想方法补上。假如把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶，而把假如把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那影响这家企企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那影响这家企业的生产率或绩效水平凹凸的确定性因素就是最短的那块板。业的生产率或绩效水平凹凸的确定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶品质等等。为了做到木桶“容量容量”的最大化，就要合理配置的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，刚好补上最短的那块企业内部各种资源，刚好补上最短的那块“木板木板”。假如具。假如具体到人力资源管理的问题上来说，又可以将木桶视为人力资体到人力资源管理的问题上来说，又可以将木桶视为人力资源管理的绩效，木桶的板则分别代表人力资源规划、工作分源管理的绩效，木桶的板则分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、发展培训、绩效管析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、发展培训、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。所以，木桶有大小理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整体和局部之分，我们所要做的事情就之分，木桶原理也有整体和局部之分，我们所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那块最短的板，加高它！是找到你自己的桶，然后找到那块最短的板，加高它！但是，要想完全克服最薄弱的环节是但是，要想完全克服最薄弱的环节是不行能的，一根链条总有最弱的环节，强不行能的，一根链条总有最弱的环节，强弱原来就是相对而言的。问题在于你能担弱原来就是相对而言的。问题在于你能担当这个弱点到什么程度，一旦它已成为阻当这个弱点到什么程度，一旦它已成为阻碍工作的瓶颈，就必需下手了。碍工作的瓶颈，就必需下手了。第四部分木桶原理的推广应用与综述木桶原理的推广应用与综述主讲人：孙伟主讲人：孙伟木桶原理的推广应用木桶原理的推广应用 除了用人，木桶效应在企业的销售实力、市场开发实力、服务实力、生产管理实力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业很多资源闲置甚至奢侈，发挥不了应有的作用。如常见的相互扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严峻地影响并制约着企业的发展。因此，企业要想做好、做强，必需从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。木桶原理的逆定律木桶原理的逆定律多腿凳定律：多腿凳定律：指一个拥有多条长短不一凳腿的指一个拥有多条长短不一凳腿的凳子假如想要尽可能的平稳，不是垫高凳子假如想要尽可能的平稳，不是垫高最短的腿，而是消减最长的凳腿。在凳最短的腿，而是消减最长的凳腿。在凳面范围内加大凳腿之间的距离也能起到面范围内加大凳腿之间的距离也能起到增加稳定性的作用。增加稳定性的作用。木桶原理综述木桶原理综述 任何一个组织或许都有一个共同的特点，任何一个组织或许都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，但劣即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，但劣势部分却往往确定着整个组织的水平。势部分却往往确定着整个组织的水平。问题是问题是“最短的部分最短的部分”是组织中一个有用是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则你会的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则你会一点水也装不了一点水也装不了!劣势确定优势，劣势确定生死，这是市场竞劣势确定优势，劣势确定生死，这是市场竞争的残酷法则。它告知领导者：在管理过程中，争的残酷法则。它告知领导者：在管理过程中，要下工夫狠抓单位要下工夫狠抓单位 的薄弱环节。的薄弱环节。领导者要有忧患意识，假如你个人有哪些方领导者要有忧患意识，假如你个人有哪些方面是面是“最短的一块最短的一块”，你应当考虑尽快把它补起来；，你应当考虑尽快把它补起来；假如你所领导的集体中存在着假如你所领导的集体中存在着“一块最短的木板一块最短的木板”，你确定要快速将它做长补齐，否则它给你的损失，你确定要快速将它做长补齐，否则它给你的损失可能是毁灭性的可能是毁灭性的很多时候，往往就是一件事而很多时候，往往就是一件事而毁了全部的努力。一个县或是任何一个区域都有这毁了全部的努力。一个县或是任何一个区域都有这样样“最短的木板最短的木板”，它有可能是某个人，或是某个，它有可能是某个人，或是某个行业，或是某件事，领导者应当快速找出它来，并行业，或是某件事，领导者应当快速找出它来，并抓紧做长补齐。有些人或许不知道木桶定律，但都抓紧做长补齐。有些人或许不知道木桶定律，但都知道知道“一票推翻一票推翻”，这是中国的，这是中国的“木桶木桶”，有了它，有了它你便知道木桶定律是多么重要。你便知道木桶定律是多么重要。形容科学探讨和事物发展的整体水平比方。形容科学探讨和事物发展的整体水平比方。确定一只木桶容量的，既不是最长的，也不是确定一只木桶容量的，既不是最长的，也不是平均长度的，而是最短的那根木板。这意味着平均长度的，而是最短的那根木板。这意味着必需推动全部的学问前沿，加强整个科学技术必需推动全部的学问前沿，加强整个科学技术事业和组织的结构，才能在竞争中取胜。一个事业和组织的结构，才能在竞争中取胜。一个团队组织的成功，不在于某几个人，而是全部团队组织的成功，不在于某几个人，而是全部人的齐头并进。人的齐头并进。随着社会的发展，这个理论随着社会的发展，这个理论被应用于很多方面。比如经济界，被应用于很多方面。比如经济界，IT界等等。界等等。第五部分木桶原理的事例木桶原理的事例主讲人：闫敏主讲人：闫敏木桶原理木桶原理案例案例 1、依据权威的IDC公司预料，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教化项目，仅仅是这一个培训项目，探讨经费每年就高达数百万美元。他们不仅探讨教化内容，而且还探讨哪一种教化方式更易于被人们所接受。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增加企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对全部员工进行培训外，更要留意对“短木板”-非明星员工的开发。事例：2.有一个华讯员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被确定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司须要从华讯借调一名技术人员去帮助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，确定派这位员工去。这位员工很兴奋，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简洁交待了几句：“出去工作，既代表我们公司，也代表个人。怎样做，不用我教。假如觉得顶不住了，打个电话回来。”一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增加了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。华讯的例子表明，留意对“短木板”的激励，可以使“短木板”渐渐变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的实力和水平，更应把全部的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的凹凸与否有时候不是个人问题，是组织的问题。所以，在加强水桶盛水实力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简洁地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的特长，把他放在适合他的位置上。3、在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么？海尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素养不比别人高一句话，海尔的“高木板”并不多，但人家有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”差。4、松下集团是日本众多青年求职青睐的一家公司。一次，松下公司聘请10名职员，报名应聘者则有数百人。在第一轮笔试过后，总裁松下本人参与了其次轮面试考核的全过程。当松下看到公布结果名单时，发觉竟没有排名其次的那名青年。经查询，是打字人员给漏掉了，名单已公布，并下发了录用通知。松下当即要求补救，派人通知那名应试青年，因为他在面试中的表现给松下留下了突出的好印象。然而，令人震惊的是，这位“高才”竟已跳楼自杀。在遗书中人们发觉，这位青年确是因为自恃才高而没被录用，感到生存无望造成的。事后，松下的秘书曾对此感到特别惋惜，而松下却说：我们没有录用他，对我们公司来说，是对了。因为从事商务活动，成败荣辱都是常常遇到的，在松下工作的人，必需具有百折不挠、坚忍不拔的意志才能胜任工作。接着，松下以此为鉴，对公司的聘请用人考核方法进行了改革。这个故事是说明“木桶效应”的一个极好案例。假如从商数的角度来说，一个人的素养包括智商（IQ）、情商（EQ）、逆商（AQ）、财商（GQ）、领导力商（LQ）等多方面。每种商数就犹如一块挡板，合围起来，构成一个人的综合素养。松下公司聘请案例中那位青年令人“意外”的表现，其失败不在于突出的智商（长板），而在于逆商（挫折承受力）这块短板太短。5、乌干达政府确定实施一项免费向农夫供应灭蝇剂的举措，却遭到了农夫的拒绝。政府误认为这是农夫不能接受簇新事物造成的。于是派人强行推行，结果农夫与政府官员发生冲突，事情几乎闹到白热化的地步。后来的调查表明，造成好事变坏的缘由是，农夫认为政府错发了农药。从外国进口的杀虫剂容器上印着巨大的“采采蝇”图片，与当地农夫所见采采蝇虫害，在形象上不一样。政府派员不了解这一点，且运用武断强制的方法，结果事与愿违，不仅造成官民冲突，而且使虫害恶化，农夫利益也蒙受了严峻损失。事务揭示了忽视木桶效应带来的深刻教训：由于工作作风和方式（未细致调研和强制压迫作风）这块“短板”的存在，使政府对形势的正确分析（虫害）、正确决策以及爱民动身点等这些“高板”，均未发挥良好作用，甚至走向了反面。教训实在是深刻。第六部分木桶原理的评论与实际应用木桶原理的评论与实际应用主讲人：钱尚云主讲人：钱尚云 “最短的木板最短的木板”与与“最弱的环最弱的环节节”都是组织中有用的一部分，只都是组织中有用的一部分，只不过比其它部分稍差一些，你不能不过比其它部分稍差一些，你不能把它们当作烂苹果扔掉。正如你可把它们当作烂苹果扔掉。正如你可以清除一个屡屡犯错的害群之马，以清除一个屡屡犯错的害群之马，却只能对办公室随处可见的奢侈和却只能对办公室随处可见的奢侈和低效率现象手足无措低效率现象手足无措 木桶效应的感悟木桶效应的感悟 一根链条最薄弱的一环确定这根链条强一根链条最薄弱的一环确定这根链条强度，度，一只木桶最短的那块板确定能盛多少水，一只木桶最短的那块板确定能盛多少水，一个人最坏的习惯确定他的职业生涯能一个人最坏的习惯确定他的职业生涯能走多远，走多远，一个团队最差的成员确定该组织的战斗力。一个团队最差的成员确定该组织的战斗力。其一、自身素养不出现其一、自身素养不出现“短板短板”，是制胜成功的关键。，是制胜成功的关键。在商务活动领域中有一个说法，认为西方超群的在商务活动领域中有一个说法，认为西方超群的经营管理者，可战胜本国或西方的对手，却无法战胜经营管理者，可战胜本国或西方的对手，却无法战胜东部的日本。缘由是，日本人在竞争中，重点不是探东部的日本。缘由是，日本人在竞争中，重点不是探讨对手，而是相识自己。当他们知道自己是竞争讨对手，而是相识自己。当他们知道自己是竞争“木木桶桶”上的上的“短板短板”时，决不硬拼，而是退避三舍。当时，决不硬拼，而是退避三舍。当成为整体的成为整体的“高板高板”时，他们会用精谋、专挚的商业时，他们会用精谋、专挚的商业战术让你难以抵抗。这是日本人深谙战术让你难以抵抗。这是日本人深谙“最大的敌人不最大的敌人不是别人，而是自己是别人，而是自己”的道理。的道理。美国成功学第五代宗师柯维，将成功归结为美国成功学第五代宗师柯维，将成功归结为“七七大准则大准则”，第七个准则就是把，第七个准则就是把“均衡发展的成长原则均衡发展的成长原则”作为最佳的作为最佳的“自我投资自我投资”策略。他指出：策略。他指出：“工作本工作本身并不能带来经济上的平安感身并不能带来经济上的平安感”，综合地，综合地“具备良好具备良好的思索、学习、创建与适应实力的思索、学习、创建与适应实力也就是产能，才也就是产能，才能立于不败之地。能立于不败之地。”要成为一个擅长合作的人，以下几点是必须要做到的：1 1提高专业技能，使自己具备和别人合作的提高专业技能，使自己具备和别人合作的资本和资格资本和资格 提高交际实力，使别人情愿接受你提高交际实力，使别人情愿接受你 2 2让自己的心胸再宽广些，这样可以多看别让自己的心胸再宽广些，这样可以多看别人的优点，多检讨自己的缺点人的优点，多检讨自己的缺点 3 34 4保持足够的虚心，傲慢自大不利于合作保持足够的虚心，傲慢自大不利于合作 5 56 67 7重视、敬重别人，要对别人寄予希望重视、敬重别人，要对别人寄予希望 要赞美别人，不要担忧功劳被别人抢走要赞美别人，不要担忧功劳被别人抢走 要敢于担当责任，这样会得到更多的机会要敢于担当责任，这样会得到更多的机会要成为一个擅长合作的人，以下几点是必须要做到的：因此在一个团队里，确定这个团队战斗因此在一个团队里，确定这个团队战斗力强弱的不是那个实力最强、表现最好的人，力强弱的不是那个实力最强、表现最好的人，而恰恰是那个实力最弱、表现最差的落后者。而恰恰是那个实力最弱、表现最差的落后者。是落后者确定了整个团队的战斗力，影响了整是落后者确定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。因此，在一个过程中必须个团队的综合实力。因此，在一个过程中必须要下工夫抓薄弱环节，否则整体工作就会受到要下工夫抓薄弱环节，否则整体工作就会受到影响，人们常说影响，人们常说“取长补短取长补短”，就是加强对每，就是加强对每一个员工的教化和培训，只取长而不补短，就一个员工的教化和培训，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。很难提高工作的整体效应。同样，一个学生解题技能的凹凸往往不同样，一个学生解题技能的凹凸往往不取决于其拥有学问和技能的优势因素，而受取决于其拥有学问和技能的优势因素，而受制于其可能存在的学问制于其可能存在的学问“盲点盲点”和方法缺陷，和方法缺陷，产生产生“木桶效应木桶效应”；而错题中隐含着学生最；而错题中隐含着学生最短缺的学问和实力，对其进行不断的思索与短缺的学问和实力，对其进行不断的思索与品尝，可以补齐品尝，可以补齐“木桶木桶”中的最短或较短的中的最短或较短的木板，解决制约学生正确答题的木板，解决制约学生正确答题的“瓶颈瓶颈”。作者：石磊作者：石磊L/O/G/O
