目标管理法在医疗企业绩效管理中的应用.docx

目录一、目标管理法2（一）目标管理的哲学视角2（二）目标管理理论发展过程2二、绩效管理5（一）绩效管理的含义5（二）绩效管理中存在的误区5（三）目标管理在绩效管理中的有效运用61.建立绩效管理与目标管理的互动效应62.以目标实施于绩效的运程中63.以目标管理建立有效的绩效管理体系74.以目标管理强化绩效管理的基础工作8三、目标管理法在管理人员绩效考核中的主要流程8四、目标管理法在南方医院中的应用10（一）绩效考核制度10贡献值的计算10贡献值目标11日常管理11将评估结果与岗位聘任挂钩11（二）分配方式与绩效考核的结合12（三）多样的培训机制12摘要：企业管理人员的考核一直是企业绩效考核工作的难点之一，而目标管理法是企业实施绩效管理一种有效的工具和方法，目前国内大多数企业在绩效管理中运用这一方法，通过目标的落实实现企业的绩效，已取得一定成效。笔者将以南方医院为实例，详细分析“目标管理法”在医院人力资源管理中的应用，并在文中谈论了目标管理法在管理人员绩效考核中的意义，提出了目标管理法在管理人员绩效考核中的流程和注意事项，希望对企业管理人员的绩效考核工作具有一定的指导意义。关键词：目标管理 绩效考核 贡献值一、 研究背景和意义随着我国经济的迅速发展，国家出台了各种各样的政策来保证我国医疗体制的完善。在这种大形势下，对各地医院既为它们的发展提供了更多的机会，也会使医院面临一个巨大的挑战。医院想要在这样的一个特定背景下得到长足的发展，必须加强管理，结合医院自身的情况不断创新。医疗质量管理是医院管理的精髓,更是打造医院核心竞争力的基石。统计显示,目前患者对医院的各类投诉中,80、以上来自医疗质量事故。在新形势下,医院如何加强质量管理,是我们亟待探讨和解决的问题。笔者从医院自身特点出发，结合目标管理理念这种管理方式，探讨如何为医院的发展注入新鲜血液。目标管理是以目标为导向、以人为中心、以成果为目标、而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，在医院管理中也同样发挥着巨大作用。目标管理这一词是由管理大师彼得·德鲁克于1952年在其著作管理实践中首次提出的，他认为每个人有了目标才能够明确工作职责。但是近年来，随着我国经济的发展"医院与患者之间的关系比较紧张，医院的服务水平明显不能适应当前人们的期望，看病环节冗杂，这一系列问题严重制约着医院自身的发展。也从另一方面反映出医院管理的滞后、效率低下。因此，将目标管理引入医院管理模式中有助于改善当前局面，能够完善医院管理激励机制，提升医院的综合实力。（一） 医院管理的现状1. 外部环境现状随着经济的发展，我国全面实施医疗改革，大力推行医疗保险。在这样的大环境下，医疗需求和服务水平急速上升，因此需要医院必须加强自身建设，改变旧的制度体制，增强服务意识，不断创新医院管理理念与方法，把新的管理理念深入基层，从而提升患者的满意度，提升医院的综合实力。目前大部分医院的医疗工作量目标管理，停留在以单纯的工作量为目标值，并与目标考评挂钩。使个别科室出现了另一种倾向，即为追求单纯的工作量而愿意收治病情较轻、诊疗简易的病人,不愿收治疑难重症、诊疗难度和风险大的病人，所产生的副作用恰恰违背了满足病人医疗需求、提高质量效益、促进学科建设的意图。如长期下去，不利于医、教、研工作的全面发展。如何建立更为科学合理的评价和自我约束机制，以抑制不合理的利益驱动，是摆在每所医院面前急需解决的问题。2. 内部环境现状医院作为一个特殊的行业，需要兼顾国家、集体和个人3方面的利益，这样才能够发挥其特殊的价值。通过实际调研"医院在管理上仍然存在着比较严重的问题。医院管理者大部分时间都用于部门之间的沟通管理，对于服务需求反应迟钝，业务的保值增值能力差；医院在治病流程方面得到了很大的改善，但在很多环节还有欠缺；医院的考核机制不完善，大部分医务工作人员缺乏动力，由于工作性质单一，重复性强，导致医院工作人员的服务态度越来越差；成本控制体系不完善。在医院内部成本核算不统一，不能达到医院内部控制协调运作的要求。因此，医院现在的体制和管理是不符合新时代的要求，尤其是在人民生活质量和要求日益提高的今天，医院的服务和管理已经完全不能适应当代的社会。所以，医院的改革势在必行，而进行什么样的管理和创新呢？如今已经有很多医院走在了创新的前沿。笔者，将在后面以南方医院为例，为大家带来目标管理在绩效管理中的实际应用。（二） 我国医院管理的特点医院在我国属于比较特殊的机构，在国际中虽然大多数医院都是私立的，但其特有的性质，注定其拥有比较特别的地位。因此，医院应该结合自身的特点，合理的实施目标管理，而不是照抄照搬其他企业的管理方式。在我国医院管理中有如下特点：1. 法规性医院作为卫生事业单位的重要组成部分，它必然要受到国家法律以及组织内部的法规的约束，要以“治病救人、救死扶伤”为宗旨，要求广大医护人员要有较强的责任心，在自律的基础层面上受到国家法律的制约。因此，医院的第一大特点就是法规性。2. 实时性医院遇到的大多数患者，有很多情况下是突发的，时间紧急。因此，在医院实施管理中必须要考虑到这一情况，能够实时做出调整和处理，对医院来说是很重要的。那么在实行目标管理的过程中目标的制定也要考虑例外原则，不能一概而论。3. 安全性医生的天职是就是扶伤，让病人脱离苦难，甚至拯救病人的生命，所以医院的安全性格重要，在任何时候都是神圣不可侵犯的。而医院在管理上的任何疏忽都会造成不可挽回的后果，很可能会直接危及病人的生命健康。因此，医院的任何管理环节都要以安全第一，尤其是病人的安全，其次才是便捷性和高效性。4. 双重性医院由于其特殊的性质，是属于国家事业单位的，是应该以非营利机构进行经营，但在目前条件下，国家财政有些许困难，医院职工也想获得更好的生活质量，所以医院又在一定程度上希望盈利。这种二重性质对医院提出很大的挑战，那么医院如何突破这种局面，关键就在于其职能上充分发挥卫生事业单位的重要作用，同时提高自己的医疗水平和服务质量，引进先进的医疗设备。所以，医院应该在这些重要性中寻找平衡。以上特征客观上为医院制定目标带来很大的难度，但是医院应该协调好每一项目标，及时发现问题，坚持预防为主"防治相结合的原则结合医院目前的现状及其特点，医院进行目标管理具有重要意义，对于医院的发展也具有推动作用。一、 目标管理法（一）什么是目标管理目标管理已经成为一种比较广泛、有效的管理手段，它有很多定义。中国企业管理百科全书是这样定义的：“目标管理是让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的管理制度。”而最新企业管理大辞典则是这样定义的：“目标管理系统乃是一种广泛被一般企业所爱用的一种管理程序。在此程序下，上司与下属将联合设定组织的共同目标及确定每一个人对预期成果的责任范围。”但笔者认为，目标管理并不仅仅是一种方法，首先应是一种管理哲学，它特别适用于对高级管理人员的管理，所以，它也是“管理中的管理”。（二）目标管理理论的发展过程目标管理理论的形成经历了很长的一段时间，是由众多的管理大师一起完成的。包括科学管理理论学派、管理过程理论学派、人际关系学派、社会系统学派等对组织中的“目标”、“任务”和“计划”等内容进行的不断的论述和解释。而管理大师德鲁克在前人基础上实现了超越，并形成“目标管理”系统的理论体系，并于1954年在管理实践一书中，第一次提出“目标管理”的概念。1、从任务管理到组织目标科学管理理论的创始人泰勒认为，管理者首先要做的工作是着重解决三个问题：一是要做什么；二是怎样去做；三是何时以及用多长时间去做。泰勒通过这种“任务管理”模式来规范并检验工作者的工作表现。同时，工人在规定时间内依照预先细化并被验证为可行的工作安排领取报酬。虽然泰勒所提到的任务与我们现在所谈的目标有所区别，但泰勒所说的任务实质上就是目标。可以说，早期泰勒的这种任务观念就是目标管理的前身。泰勒对目标管理的另一个重要贡献就是提出了把计划职能与执行职能分开的思想。此外，泰勒提出的劳资双方密切合作的观点就是“个人目标与组织目标相结合”的雏形。虽然这种观念在泰勒所处的时代和社会很难实现，但他却揭示了目标管理中的一个基本道理：个人目标与组织目标相结合，能够给各方带来更大的利益。可见，泰勒对“任务”的重视和“计划不同于操作”的见解以及对“个人目标与组织目标相结合”的独特理解，对德鲁克目标管理思想的形成奠定了理论基础。2、从组织目标到组织职能管理过程学派侧重于对管理过程的研究，这一学派在科学管理理论重视任务的基础上，开始把计划作为管理的一种职能。管理过程学派的主要代表人物法约尔对“计划”的独创性管理思想和理性认识对德鲁克目标管理的产生具有十分重要的启发作用。以法约尔为代表的管理过程学派基本都把“计划”作为管理的一个职能提出来，给予了“目标”和“计划”高度的重视。英国著名管理史学家、教育学家林德尔·厄威克在“法约尔五职能说”的基础上进行了分析和综合，把组织的职能划分为计划、组织、控制三项职能，并提出了适用于一切组织的八项原则，其中第一项就是目标原则。他认为，所有的组织都应该有一个明确的目标，因为组织的目标既是组织存在的前提，也是组织活动的方向和标准。虽然德鲁克并不是把制定目标作为一种组织职能提出来，但他曾明确指出，管理最重要的任务就在于制定目标，这才是管理的核心。3、个人目标与组织目标的结合人际关系学派把组织中的人作为“社会人”进行研究，这一学派有很多代表人物不仅非常重视“目标”在组织中的作用，而且对个人需要与组织目标实现之间的关系有了新的认识，其中很多观点为德鲁克目标管理体系的形成提供了一个基本框架。被誉为古典管理理论和行为科学理论的桥梁的美国著名管理学家玛丽·帕克·福莱特非常强调协作原理。道格拉斯·麦格雷戈提出的“X理论、Y理论”把个人目标与组织目标结合起来，对目标管理思想的产生起到了巨大推动作用。德鲁克的目标管理理论与麦格雷戈的Y理论的出发点是相同的，都注重发挥员工的才干和热情、重视人的行为、尊重人格，并且假设人是愿意工作和愿意取得成就的。人际关系学派的理论尽管关注人的本性和需要、行为的动机尤其是生产中的人际关系，但是福莱特的协作原理、马斯洛的“人类需要层次论”、赫茨伯格的“激励因素、保健因素理论”、麦格雷戈的“X理论、Y 理论”都直接或者间接地对德鲁克目标管理思想的产生起到了推动作用。4、目标管理雏形社会系统学派侧重从社会学和系统论的角度来研究管理理论，把组织中的人与人之间的相互关系看成是一种协作的社会系统。其中，切斯特·巴纳德是社会协作系统学派的创始人，他的很多关于“目标”的思想与德鲁克的目标管理理论似乎如出一辙，所以可以把他的思想看成是德鲁克目标管理的一个雏形。巴纳德认为，社会的各级组织都是一个协作的系统，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。把正式组织的要求同个人的需要结合起来，这在管理思想上是一个重大突破。但是，这些思想都只反映了“目标”这一要素在组织中不可或缺的重要地位，没有把目标作为管理的一种需求进行研究，没有形成一个完整的“目标”研究体系。莉莲·吉尔布雷思认为，“目标管理的综合过程的完善应归功于德鲁克，是德鲁克把所有的要素结合在一起，并将其融入到了目标管理的管理哲学之中。”5、与前人不同的德鲁克目标管理德鲁克目标管理的主要内容。德鲁克认为，“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”因此，目标管理是以目标为基础或以目标为指导的一种管理体系。德鲁克从三个方面阐述了目标管理模式的结构。（1）全单位、全过程、多层次的目标管理体系。目标管理是吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程。（2）运用四大原则，在八大领域中确立目标。“确立目标”是目标管理中非常重要、而且不易解决的一个问题。德鲁克对此提出了一种有效的方法，即分别确定每个领域内要衡量的是什么以及衡量的标准。八个需要设定具体的目标领域是：市场营销、创新、人力资源、财务资源、物质资源、生产率、社会责任和利润要求。德鲁克分析了制定目标时，需要坚持的主要原则：一是制定目标要具体化；二是制定目标要具有超前性；三是制定目标要具有平衡性；四是制定目标还要注意目标之间的逻辑顺序。（3）目标管理注重整体绩效和自我控制。企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向。于是，目标管理又称成果管理，它不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。同时，目标管理的最大优点在于它能使员工用自我控制的管理来代替他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。德鲁克目标管理的独到之处。德鲁克提出的目标管理与此前的管理学家所提出的“目标”是不同的，其独到之处表现在：（1）德鲁克并不只是简单地强调目标对于一个组织的重要意义，而是构建了以“目标”为中心的一种系统的管理体系，具有完整性和系统性。（2）此前管理学家的思想中把制定目标作为组织管理的一种职能提出来的，而德鲁克在目标管理体系中是把目标看成是一种协作手段。（3）此前的管理学家都认为目标是行动的一部分，与组织的计划是密不可分的，而德鲁克则认为，目标管理是应该先于计划的，只有在确立了组织目标的前提下，才能够做出各种计划。（4）此前的管理学家都认为公司或企业的“目标”是众所周知、显而易见的，而德鲁克认为，制定“目标”有相当的风险，对此他提出了制定目标时需要坚持的原则，从而来确保目标的建立。（5）此前的管理学家认为管理是对整个组织工作的计划、组织、整合和衡量，其中的整合是通过目标的设定而达到的组织中各因素相互协调的一种状态。而德鲁克认为，管理的真正含义就在于设定目标，以此来决定管理者做什么、应该是什么以及如何才能实现这一标准，即把目标作为管理的核心，把管理作为围绕目标决策的一种实践。二、 绩效管理（一）绩效管理的含义国家劳动和社会保障部对绩效管理最新的定义是：组织为实现发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度或工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工或组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其职业生涯里发展至更高一级的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价活动过程。简言之，绩效管理就是将组织的目标和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织者、经理和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的战略目标。（二）绩效管理中存在的误区1、把绩效评估等同于绩效管理，有许多的企业所进行的绩效管理就是给员工打分，进而再依此进行名次排序，这种评估既没有设立组织目标及员工目标，更没有评估后的培训及评估结果的相应应用。2、认为绩效管理只是人力资源部门的工作，认为绩效管理只是人力资源部门的工作，缺乏组织高层领导的支持和推动以及组织全员的参与和配合。人力资源部成为绩效管理中承受压力最大的部门，组织绩效管理实施的成败完全由该部门承担。3、认为绩效管理只是对员工的管理，认为绩效管理只是对员工的管理，没有把绩效管理上升到战略管理的地位。组织的绩效管理没有将个人的绩效目标与组织的整体目标结合起来，从而使得所有员工的个人绩效的合力与组织整体战略目标、组织绩效产生一定的偏差，影响组织绩效的实现。4、对绩效管理的作用认识不清，对绩效管理的作用认识不清。许多的组织往往把绩效管理的结果只与人员的职位变动和去留及工资待遇的调整相联系，而忽视了对每个员工的优缺点进行正确的认识，更没有根据每个人的特点对其进行相应的培训和职业规划。（三）目标管理在绩效管理中的有效运用1建立绩效管理与目标管理的互动效应在绩效管理与目标管理法之间建立一种互相咬合、共同提高的一种类似齿轮传动的循环关系，以期丰富绩效管理工作的具体操作方法，推进人力资源管理的有效开展。绩效管理工作系统中一项重要的核心内容是绩效考评，绩效考评是绩效管理工作的支撑点，但考评不等于管理；同时，静态的管理，而非动态的绩效管理。也就是说，只是以“秋后算账”的形式被动地去评估员工过去的表现，更明确地说，是以员工过去的表现给考评者留下的感觉来考评。有时甚至因为一些操作者或管理者在考评时缺乏科学的绩效标准，而采取了不科学、不严谨、任意性的做法。比如，主要凭印象进行定性的考评，而这样又极容易因为“晕轮效应”、“首因效应”、“投桃报李”等原因导致不能进行公平、客观的考评。员工们虽然有努力的愿望，但由于没有明确的目标，不知道如何努力才能得到管理者的好印象而无所适从。所以，考评反而起了负面作用，引起员工的不满、跳槽、消极怠工甚至恶意对抗。如果消极放弃，又导致绩效管理及考评不了了之。如何解决上述问题，笔者认为，应该在绩效管理与目标管理之间建立一种互动关系，在目标管理工作推进的同时，共享信息和一些工作成果，制定绩效考评的标准与方法，进一步以绩效管理的工作来推进下一轮目标管理工作，从而形成这种齿轮状咬合前进的良性循环系统。绩效管理与目标管理之间的咬合点是绩效标准与分解目标能够协调统一为一体。目标是源于员工的，标准是源于绩效管理者的，但二者却能够在一个双方都满意的点获得平衡。因此，在制定绩效标准时，就要以企业远景为蓝图，岗位说明书为基础，同时根据目标管理中层层分解的部门目标、岗位目标等来制定群体或员工个人的可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的绩效标准，并且制定绩效考评办法，这样，员工在努力达到自己的目标和企业总目标得以实现的同时，也可以与绩效标准进行对比，从而透明、客观地进行绩效考评。当然，在此基础上进行的升迁、薪酬调整、培训等动态的绩效管理过程也会激励员工在明确达到目标和标准下，对自己负责，从而对组织负责。这也同时符合了目标管理与绩效管理的“Y理论”的哲学假设。2.以目标实施于绩效的运程中绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时应该涵盖及融合目标管理的工作内容。首先，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确地划分到各岗位，如此设定个人目标，即能确定组织目标的达成。与此同时，绩效管理人员也要参加到目标的制定过程中，一定程度上使得绩效标准的制定与目标的制定实现一致性、同步性，因此分解的部门目标和岗位目标也就可以作为绩效考评的绩效标准。其次，由于每位员工有不同的工作任务，特别是某些岗位需要接受多个上级部门的管理，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务一致的工作目标，同时兼顾或者协调多个上级的要求。在工作目标定出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标。此外，在目标实施过程中，绩效管理者要按照绩效标准进行事中监控，与直接主管沟通，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施，主管与员工共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。第三，经过一定的时期，员工对照目标，绩效考评者对照标准，双方都主动地做客观的检查和考评，找出不足和原因，确定改进的方向和方法，进入下一个循环。这样，让每一个人都知道自己要做什么？做得好与不好的标准是什么？所做的工作与企业或部门的目标有什么关系？与绩效标准的要求有无差距？通过绩效管理的事前沟通、事中调控、事后考评等一系列工作，让每一个人都自觉地动起来，自总经理到基层员工，就像齿轮一样，实现自我计划、自我执行、自我确认和自我调整的自我管理的最高境界。这样，既实现了有据此可以进行科学考评的绩效标准，又实施了真正的动态绩效管理。这样员工和监督者均参加考核程序，目标和标准是在考核期开始前事先确定的，是事先讨论过的考核方法在员工成绩已经完成之后的应用。由于考核期开始前给员工以指导，因此它在定义员工努力的方向和成绩实现程度方面是开发性的。在目标实现的事中，又给员工一定的空间，从而实现创造性。在考评之后，考评者与员工双方在共同认可的情况下，制定下一个循环的目标和标准，从而积极地进入下一个工作程序，从中体现了激励性。可见，如何使员工在现任岗位上发挥专长，有明确的可以跳起来摘到的果子的目标，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则。所以，要想绩效管理取得绩效，达到目标管理的目标，就应该自始至终以目标实施于绩效的运程中。3.以目标管理建立有效的绩效管理体系绩效管理既要重视结果更要重视过程。有效的绩效管理是绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈四个过程的有效结合与循环。绩效管理是一个系统过程，单纯的强调某一个环节而忽视其他环节都不是有效的绩效管理。在绩效管理的第一阶段即绩效计划阶段，管理者根据组织战略目标与员工共同制定部门目标及员工个人的工作目标，使员工了解组织战略及员工个人目标在组织目标实现过程中的地位和作用。接下来的绩效实施与管理阶段，管理者通过观察记录员工的绩效实施情况，及时掌握员工绩效实现情况，发现员工绩效存在的问题，并为员工提供顺利实现绩效目标的指导和帮助，协调员工目标与组织目标的一致。在绩效评估阶段，依据绩效计划阶段制定的员工工作目标，对照其目标的达成情况对每位员工进行评价。在最后的绩效反馈面谈阶段，主管依据每个员工的绩效评价结果与其进行沟通面谈，倾听员工对评估结果的看法、申诉，为员工制定相应的培训和改进计划及下一个周期的绩效目标。绩效管理是一个全员参与的过程，任何一个角色的缺位都会阻碍绩效目标的顺利实现。绩效管理需要从组织高层领导、中层管理者到基层员工的全员参与。人力资源部门是整个绩效管理工作的策划和执行者，高层领导者对绩效管理的认可和支持是推动绩效管理顺利实施的关键，中层管理者和基层管理者在绩效实施过程中担当着重要的沟通者、指导者的角色，基层员工则是组织绩效的实现者。4.以目标管理强化绩效管理的基础工作绩效管理的基础工作包括目标管理和工作分析及有效沟通。目标管理使得管理者和员工对组织目标和个人的目标都有清晰的认识，从而明确自己的工作在组织战略实现中的地位及自己努力的方向，保障组织目标的顺利实现。同时，制定的明确目标也为绩效评估提供了考核的依据，避免了评估的主观性。工作分析的作用是明确各职位的具体职责和需完成的工作任务，在绩效管理中根据工作分析得出的各职位描述来进行关键绩效指标的设置，进而依据设定的关键绩效指标对各职位的员工进行绩效考核。所以，目标管理和工作分析对绩效管理的实施都起到了基础性的作用。绩效管理过程中要始终注重沟通，沟通在绩效管理中起着决定性的作用。绩效计划阶段制定绩效目标、绩效实施管理环节指导员工，并帮助员工实现目标、绩效评估阶段进行评估、绩效反馈面谈环节分析绩效原因寻求进步等都需要沟通。因此，通过培养管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，可以有助于绩效管理的顺利推行，绩效管理的过程就是员工和管理者持续不断沟通的过程。在绩效管理结果的应用方面，正确的用途应该是用来发现每个员工的优点和不足，通过制定相应的培训和帮助计划，提升所有员工的工作能力，改善每个人的工作绩效，进而促进组织绩效的进步，达到目标管理的目的。三、 目标管理法在管理人员绩效考核中的主要流程实施目标管理法对管理人员进行绩效考核的主要流程如下图所示。建立基于目标管理的绩效管理机制实施要求如下：1. 根据企业发展战略，明确绩效管理的整体思路。基于目标管理的绩效管理机制的整体思路是以目标管理法为主，结合其他方法综合运用。2. 进行组织规划，健全组织机构，明确工作职责和权限。2.1 进行工作分析与岗位设计。在理顺业务流程的基础上，设计与之相应的岗位职责，建立职位说明书。2. 2 成立绩效考核评审委员会(兼申诉仲裁委员会) ，并下设绩效考核办公室，明确各委员会、职能部门及执行部门的工作职责，形成顺畅有序的管理链条。3. 建立关键目标管理体系，确立绩效考评标准。3.1 根据企业的愿景、使命和长期战略目标，确定企业的整体目标，形成企业级关键绩效指标。这一步骤应该由企业高层管理人员共同参与。3.2 在企业共同目标确定的情况下，通过对职能部门职责的梳理，将企业关键绩效目标分解，并确立部门关键考核指标。3. 4 明确个人目标，建立岗位考评指标。岗位考评指标包括业绩指标、行为指标、能力指标等方面。根据岗位的不同对各绩效考评指标的权重进行赋值。3 5 建立部门及员工的绩效考评标准。绩效管理实施的成功与否，关键在于建立一整套科学、有效的绩效考评标准。考评标准尽量使用量化指标，必须切合实际，而且要有明确的时间要求。在确定岗位考评指标及考评标准时要及时与员工沟通并达到一致。4. 建立科学、合理的绩效考核方案。建立一整套科学、有效、操作性强的绩效考核方案，在方案中明确绩效考核所用的方法，考核所用的表格，如何将目标与部门绩效、个人绩效挂钩，将绩效与奖金、岗位挂钩等内容，指导部门制订内部二次分配考核方案。5. 加强宣传，进行全员培训。让员工理解“什么是目标管理、绩效管理，学会如何进行沟通”，宣传的主要对象侧重企业的中层及以上管理人员，因为他们是绩效管理推行成功与否的关键，推行阻力往往来源于他们，能否正确理解和执行目标管理具有重要的影响。中上层管理人员在目标管理中起着承上启下的作用，是建立目标链锁体系的关键。同时也要在全员中进行培训学习，通过多种途径，利用多媒体、企业报、电子邮件、内部网络等形式分阶段、分层次、分部门、分内容、分班组地实施，认真讲解，明确考核方案及二次考核方案的内涵和操作程序。6. 绩效实施与考核6.1 绩效考核由部门绩效考核和个人绩效考核二个层次构成。企业自上而下设定部门重点工作目标及目标值，根据部门完成结果量化分数，折算系数，兑现奖惩，完成一级考核分配； 部门自定二级分配考核方案，完成二级考核分配。6.2 部门绩效考核. 按照考核周期，由考核小组依据部门关键指标及考核标准对部门的目标完成情况进行考核。考核人员可依据信息化系统数据，或进行现场资料和记录查看及谈话等，实事求是地对考核打分，双方确认，做好记录。考核结束后，按照考核结果兑现奖惩，作为一级考核结果，也作为各部门内部二次考核的依据。6. 4 个人绩效考核. 各部门将部门的工作目标完成情况与员工个人的目标完成情况相结合，根据员工的工作质量、数量和工作效率考核打分，兑现奖惩，完成二级考核分配。考核期末结合个人的年度得分和民主评议结果，按规定程序进行岗级调整，保证绩效考核和岗位考核的完整性。6. 5 过程指导。根据事先确定的绩效标准考察员工的实际绩效状况，并及时地予以激励、反馈和指导。6. 1 持续的绩效沟通。绩效管理的一个核心就是沟通，而且整个绩效管理过程就是一个持续的沟通过程。目标的确定、考核过程中的指导、绩效指标的调整、绩效结果的反馈及运用都需要沟通。对各部门的考核结果进行公开，同时员工个人的考核结果在一定层面上公开，允许被考核单位及个人对考核结果进行申辩，以提高绩效考核的透明度和权威性； 另一方面，对考核中出现的问题，考核主管部门要主动深入基层与基层人员进行沟通，完善绩效管理体系，获得员工的认可。7. 绩效反馈面谈及考核结果的应用。7.1 主管领导将考核结果与员工进行沟通与反馈，使员工明确工作中存在的差距，成绩及时得到肯定，不足及时得到改进，帮助员工制订改进计划，并予以实施。7. 2 将绩效考核结果与晋升、薪酬、培训等人力资源管理结合。通过绩效管理实施激励发展，实现员工和企业之间的双向沟通，使企业能够发现问题和偏差并加以纠正，以提高绩效； 同时也有利于员工找到差距，实现自我发展的目标。总之，企业通过实施基于目标管理的绩效管理机制，形成突出绩效的氛围，创造公平和公正的竞争环境，通过员工个人绩效完成提高企业的业绩和目标，不断改善和提高员工的绩效，实现企业与员工的双赢，从而提升企业的竞争力，实现员工自我发展“企业发展”社会和谐的统一。四、 目标管理法在南方医院中的应用（一）绩效考核制度南方医院采用的是一种与认同目标相比的考评方法临床医师贡献值目标管理方法，是一种典型的目标管理方法(Management by Objectives)，需要在相应的计算机软件基础上，通过卫生部及医院历史相应的数据得出员工在一定时期内需达到的绩效目标，以及检验目标的标准。目标管理作为一种现代管理的绩效考评方法，一般比较适应于从事工作独立性较强的人员考评，因而比较适合医务人员的工作特点。贡献值的计算贡献值含义：贡献值是评价临床医师医疗质量、效率、效益的一项综合指标，又称为医疗产出指数。贡献值=门急诊贡献值十住院贡献值住院贡献值计算：住院贡献值由病例分析软件自动生成，并且按照临床医师实际承担职责按主任档45、，主治档32、，住院档23、统计；门急诊贡献值 = 标化门诊总费XP值标化均费×标准P值标化门急诊总费=治疗性收人100+检查性收人60十药品收人15P值 = 1-A×B×C250×100贡献值目标根据各级各类临床医师承担的责任和医院支付报酬的差别，南方医院从大量的数据统计中得出了不同职务员工的贡献值目标，贡献值目标见下表：医师类别年贡献值目标主任、副主任医师416主治医师/二级责任医师292住院医师/一级责任医师208科主任(按主任级标准80)332三级责任医师(按主任级标准90)375日常管理有了完善的数据系统和分析处理软件，并不意味着一套考核制度的建立成功，要使绩效考核的作用体现在日常的工作中，还需要医院对医务人员的管理以及评估制度的维护：首先，这样的制度需要得到被考评人员的认可。因此，医院与所有相关医务人员签订一年一度的临床科室贡献值目标管理责任书，明确双方的责任和权利，获得员工的认可。其次，成立质量管理部门督查辅导。因为医院不同于企业或者其它事业单位，承担着更多的社会责任，医院医教科负责住院质量的督察辅导，重点在帮助临床科室或医师提高P值、减少未达标病例数、增加住院贡献值、降低药品比例、缩短平均住院日；而门急诊办公室则负责门急诊质量的督查辅导，重点帮助临床科室或医师降低药品比例、合理调整平均费用、减少物价或医保扣款、增加门急诊人次、控制医保复诊率。再次，为了体现出考核系统的公平性，以及使员工随时能够了解自己的情况，医教部门负责每月对各临床医师贡献值的统计，并且每月在医院内部网上公布。将评估结果与岗位聘任挂钩这是绩效考核的主要作用之一。通过以上的步骤，医院可以得出每位参加考评的员工的贡献值，并且可以通过横向和纵向的比较得出许多重要的信息。具体措施如下：A. 凡评估等第为达标级以上者，下年度续聘；B. 凡评估等第为基本达标者，下年度可续聘或向社会公开招聘；C. 凡评估等第为未达标者，下年度试聘3个月或向社会公开招聘。向社会公开招聘即意味着原先岗位的员工面临着下岗的可能，因此通过这种可量化的考核方式，医院可以做到各个岗位的竞聘上岗，充分调动其员工的积极性。（二）分配方式与绩效考核的结合虽然竞聘上岗能够调动起员工的积极性，但同时也增加了其职业的风险性，那种以往在事业单位中的铁饭碗意识被打破了，员工同时也产生了危机意识。美国行为科学家赫茨伯格的双因素理论告诉我们，员工的满意程度不仅取决于保险因素，更取决于对他们的激励因素，因此这就要求医院在改革的同时也要考虑到激励的因素，没有激励的考核往往只能达到考核的目的，而很难充分发挥出员工的潜力，在市场经济的今天，为了能够保持人力资源的稳定，尤其是避免优秀人才的流失，事业单位也不得不考虑提高员工的物质奖励，只要合理合法，满足其利益最大化，一个切实可行的方法即是将分配方式同绩效考核紧密地结合起来。南方医院根据完善的绩效考评系统，并结合自身特点，大胆地推出了医院员工的年薪制度，年薪制不仅可以调动其员工的积极性，同时也提高了员工的收人水平，使之与市场接轨，并且增强组织的活力，提高医院的经营效益。我们依据贡献值目标管理方法得出的数据来对员工进行考核并参照完成目标的程度对其进行分配。此举在医院中引起很大反响，员工普遍认为在提高收人的前提下，对他们的能力和表现也提出了更高的要求。实行年薪制以后，医务人员的收人普遍得到了提高，幅度达到了540的幅度。当然，分配制度可以将绩效考核作为标准以外，同样也将荣誉评比、职称聘任与绩效考核结合起来，比如，凡评估等第为优良及以上者，可优先推荐年度优秀或其他先进;凡评估等第为基本达标、未达标者，原则上不能推荐参加评比先进称号和下一年度职称聘任。（三）多样的培训机制人事制度的改革需要精神和物质方面的激励，但是在提高对员工素质要求的同时，事业单位同样需要在单位内部形成良好的学习气氛，建立学习型组织。只有这样才能为员工提供提高自身能力的机会;使员工感到有能力达到既定的目标，同时这也是促进人事改革，为竞聘上岗打好基础的重要环节。以往，医院中的医务人员得到的培训机会很少，往往仅是学历提高方面、缺少系统的专业培训和进修，无法形成一个良好的培训体系，影响了医院的长期发展。事业单位中对员工的培训是以实现企业战略规划、经营目标为宗旨的。培训开发项目的问世，能保证员工与医院发展保持同步。通过培训和开发，可以提高员工的知识、技能水平，发掘人才，使医院对人力资源的利用达到最佳状态，让他们感受到团队的关心和培养，从而增强对医院的归属感，并且最终使医院在激烈的市场竞争中有较强的竞争能力。为员工提供培训并不是一件简单的事情，需要组织投人大量的人力、物力和财力。我们根据员工的不同职务和不同岗位，为他们制定了不同的培训计划，并提出了相应的不同要求;而在培训内容上，也并没有局限于专业技能的培训，同样在医院文化、现代管理等方面对员工提供培训，开设了如“临床路径概论”、“聘用合同制”、“TQM”、“QCC”、“经营管理以及社区医学”等符合现代企业发展的课程，并且根据不同的重要性规定了每项课程的学分和学时，其中一些课程采取外聘人员讲解，并安排丰富的视频教育等方式，使培训的方式多样化和趣味性，员工必须根据自己的类别修满规定的学分，因为医院同样也将员工的培训任务与奖金的发放挂钩，达到规定积分的员工可以拿到全额的奖金，而没有达到标准的员工只能得到60的奖金。参考文献：1王忠宗. 目标管理与绩效考核M. 广东经济出版社，20022(美) 斯蒂芬·罗宾斯. 管理学M. 北京: 中国人民大学出版社，19973(美) 彼得·德鲁克. 管理思想全书M. 北京: 九洲出版社，20015(美) 彼得·德鲁克. 管理实践M. 工人出版社，19896付亚和，许玉林. 绩效管理M. 复旦大学出版社，20037丁声. 绩效评估中目标管理法的运用J. 企业科技与发展，2008.118颜志江. 沟通是绩效管理的灵魂J. 管理观察，2008.69叶景涛. 目标管理法的实例应用J. 上海管理科学，2003.3