学习笔记(人力资源管理师二级).doc

第一章 HR规划企业组织结构设计：1、组织理论的发展。大致经历了古典组织理论(行政组织)、近代组织理论(行为科学)和现代组织理论(权变)。2、静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。动态的、还加进了人的因素、组织结构设计和组织在运行过程中的各种问题。3、组织设计的基本原则：厄威克归纳了8条古典管理学派观点的指导原则：目标/相符/职责/组织阶层/管理幅度/专业化/协调原则和明确性原则；孔茨健全组织工作的15条基本原则；我国企业设计原则：1.任务与目标原则；2.专业分工与协作。2.1系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门分类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理负责；2.2设立一些必要的委员会及会议来实现协调；2.3创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言；3.有效管理幅度；4.集权与分权相结合；5.稳定性与适应性相结合。4、新型组织结构模式：1.多维立体组织结构：把矩阵组织结构形式和事业部、有机结合。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司；2.模拟分权组织结构；3.分公司（非独立）与总公司。较多出现在横向合并而形成的企业中；子公司（独立）与母公司；企业集团。其职能机构框图包括：依托型组织职能机构；独立型组织；智囊机构及业务公司和专业中心；非常设机构。5、组织结构设计的程序：1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）；2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4、将各个部门组织起来，形成特定的组织结构；5、根据环境的变化不断调整组织结构。6、部门结构不同模式的选择：以工作和任务为中心设计。直线型、直线职能型、矩阵结构（任务小组）等；以成果为中心。事业部制和模拟分权制等；以关系为中心。特别巨大的企业或项目中，如跨国公司。企业组织结构变革：1、企业战略与组织结构的关系：1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构相应调整：2.1增大数量战略。行业发展阶段，简单的结构或形式；2.2扩大地区战略。行业进一步发展，扩大地区，组建职能部门结构；2.3纵向整合战略。行业增长后期，纵向整合战略，事业部制结构；2.4多种经营战略。行业成熟期矩阵或经营单位结构。2、企业组织结构变革的程序：1.组织结构诊断。1.1.组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图；1.2.组织结构分析：内外环境引起的战略和目标的变化；决定企业经营的关键性职能；各种职能的性质及类别；1.3组织决策分析：考虑决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者应具备的能力；决策的性质；1.4组织关系分析；2.实施结构变革。2.1组织结构变革的征兆：业绩下滑；组织结构本身病症的显露；员工士气低落；1.2方式（改良式；爆破式革；计划式）1.3排除阻力。措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划；推行与组织对应的人员培训；启用年富力强和具有开拓创新精神的人才。3.企业组织结构评价。3、组织结构整合。企业组织结构内部不协调表现：1各部门间经常出现冲突；2存在过多的委员会；3高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判、调节者；4组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。4、企业结构整合的过程：拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段企业HR规划的基本程序：1、狭义的HR规划（人员规划），按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。2、广义的HRM规划，还包括：人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其他劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等3、HR规划的作用：满足企业总体战略发展要求；促进企业HRM开展；协调HRM的各项计划；提高企业HR的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。4、企业HR规划的环境：1.外部环境：经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素；2.内部环境：企业行业特征、企业发展战略、企业文化、企业HRM系统。5、狭义的企业HR规划应遵循原则：确保HR需求；与内外环境相适应；与战略目标相适应；保持适度流动性。6、狭义的HR规划核心内容包括：HR需求预测、HR供给预测及供需综合平衡三项。基本程序是：1.调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各项信息；2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有HR状况，为预测工作准备精确而翔实的资料；3.在分析HR需求和供给的影响因素的基础上，采购定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来HR供求进行预测。4、制定HR供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。7、企业各类人员计划的编制：1.人员配置计划。根据企业的发展战略结合工作说明书和企业HR盘点情况编制；2.人员需求、。必须参考人员配置计划；3.人员供给、。主要包括人员招聘/人员晋升/人员内部调动计划；4.人员培训、。为实现提升和为弥补现有生产技术不足而进行的培训；5.HR费用、。常见的有招聘/调配/奖励费用和其他费员工直接待遇但是HR开发利用有关的费用；6.HR政策调整、。HRM工作主动适应企业的需要；7.对风险进行评估并提出对策。HR需求预测的基本程序：1、人员规划包含三方面含义：1.从组织的目标与任务出发，要求企业HR的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；2.在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；3.保证HR与未来组织发展各阶段的动态适应。2、HR需求预测的内容：1.企业HR需求预测；1.企业HR存量与增量预测。存量是指企业HR的自然消耗和自然流动；增量是随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的HR上的新的需求；3.企业HR结构预测；企业特种HR预测。3、HR预测的作用：1.对组织方面的贡献：满足组织在生存发展过程中对HR的需求；提高组织的竞争力；是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2.对HRM的贡献：是实施HRM的重要依据；有助于调动员工的积极性。4、HR预测的局限性：环境的不确定性；企业内部的抵制；预测的代价高昂；知识水平的限制。5、影响HR需求预测的一般因素：顾客需求的变化；生产需求；劳动力成本趋势；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。6、HR需求预测包括：现实HR预测，未来HR需求预测、未来流失HR预测分析。程序：1.准备阶段。1.1构建HR需求预测系统。由企业总体经济发展预测系统、企业HR总量与结构预测系统和HR预测模型与评估系统构成；1.2预测环境与影响因素分析。SWOT分析法；竞争五要素法（对新加入竞争者、竞争策略、自己产品替代品、顾客群、供应商分析）；1.3岗位分析；1.4资料采集与初步处理；2.预测阶段。2.1根据工作岗位分析结果确定职务编制和人员配置；2.2进行HR盘点，统计人员缺编、超编以及是否符合职务资格要求；2.3将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得到统计结果（现实的HR需求量）；2.4对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（历史数据）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；2.5根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来HR需求量）；2.6将显示HR需求量、未来人员流失状况和未来的HR需求量进行汇总计算，得出企业整体的HR需求预测。3.编制人员需求计划。计划期内员工补充需求量=期内总需求量-期末总数+期内自然减员总数。HR需求预测的技术路线和方法：1、HR需求预测的原理。遵循预测学的原理：惯性原理；相关性原理；相似性原理。2、对象指标和依据指标：分别指HR需求预测的对象，可以是总量需求预测指标也可以是结构需求预测指标；影响需求预测的变量因素。3、HR需求预测的定性方法：经验预测法；描述法；德尔菲法即专家评估法（步骤分为四轮：,提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；简明扼要地以调查表方式列出预测问题，25个为宜，交付专家组讨论评价，由预测组织统计整理；修改预测结果，充分考虑有关专家的意见；进行最后预测，在第三轮的基础上，请专家提出最后意见和依据。）3、HR需求预测的定量方法：转换比率法；人员比率法；趋势外推法即时间序列法；回归分析法；经济计量模型法；灰色预测模型法；生产模型法；马尔可夫分析法；定员定额分析法（工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）；计算机模拟法。企业HR供给分析：1、影响外部劳动力供给因素：地域性因素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识和择业心里偏好；户籍制度。2、企业人员供给预测的步骤：对企业现有HR进行盘点；分析企业职务调整政策和历年员工调整数据，统计员工调整比例；向各部门主管了解将来可能出现的人事调整状况；将上述数据汇总，得出对企业内部HR供给量的预测；分析影响外部HR供给的因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部HR供给预测；将企业内部HR供给预测进行汇总，得出企业HR供给预测。3、内部供给预测的方法：HR信息库。大致分为技能清单和管理才能清单；管理人员接替模型；马尔可夫模型。企业HR供给与需求平衡：1、预测到企业HR供不应求，应该：将符合条件而又相对富裕状态的人调往空缺职位；如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意，则可以根据劳动法等有关规定制定延长工时适当增加报酬的计划短期应急措施；提高企业资本技术有效构成，提高工人劳动生产率，形成机器替代HR的格局；制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者或聘用小时工等；制定聘用全日制临时用工计划；最有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高生产率，减少HR的需求。2、预测企业HR供大于求：永久性辞退某些员工；合并和关闭臃肿机构；鼓励提前退休或内退；提高员工整体素质；加强培训工作；减少工作时间，随之降低工资水平；采用多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务量来计发工资的办法。第二章 招聘与配置员工素质测评标准体系的构建：1、员工素质测评的基本原理：个体差异、工作差异、人岗匹配（工作要求与员工素质，工作报酬与员工贡献，员工与员工，岗位与岗位匹配）原理。2、员工素质测评的类型：选拔性(特点：强调测评的区分功能；标准刚性强；强调客观性；灵活性)/开发性（摸清情况，了解优势与不足，提出开发建议）/诊断性（了解现状或查找根源为目的。特点：测评内容或者十分精细或者全面广泛；结果不公开；系统性）/考核性测评（鉴定或验证是否具备某种素质以及具备的程度。特点：概括性；结果要有较高的信度和效度）。3、员工素质测评的主要原则：客观测评和主观测评相结合；定性和定量；静态和动态；素质和绩效；分项和综合。4、员工素质测评量化的主要形式：一次量化（实质量化，进行直接的定量刻画）和二次量化（对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式）；类别量化（将素评对象划分到实现确定的几个类别中去，然后每个类别赋予不同的数字）和模糊量化（把、同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值）；顺序量化（先根据某一素质特征或标准，将所有素质测评对象两两比较排成序列，再给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值）、等距量化（对象间的差异相等）与比例量化；当量量化（选择某一中介变量，把诸多不同类别或不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对他们进行近似同类同质的量化）。5、素质测评标准体系的要素：1、标准。即测评标准体系内在的规定性。根据表示形式，分为评语短句式、设问提示式、方向指示式；根据操作方式分为测定式和评定式2、标度。有量词式（多、一般）、等级式（abcd甲乙丙丁）、数量式（以分数解释标识水平变化的一种刻度。有连续区间型和离散点标式）、定义式、综合式；3、标记。6、测评标准体系的构成：1.横向结构：结构性（身体素质、心理素质）、行为环境和工作绩效要素；2.纵向结构：测评内容、目标、指标。7、测评标准体系的类型：校标/常模参照性标准体系。8、品德测评法：FRC品德测评法、问卷法、投射技术。投射技术特点：测评目的的隐蔽性；内容的结构性与开发性；反应的自由性。8、知识测评。布卢姆六个测评层次：记忆；理解；应用；分析；综合；评价。我国测评专家三个层次：记忆、理解、应用9、能力测评：一般能力（即智力。分为个别智力测验和团体智力测验）、特殊能力（主要为文书能力、操作能力和机械能力）、创造能力（托兰斯、威廉斯、吉尔福德即南加利福尼亚）、学习能力测评（心理测试、面试、情景测验。最简单的是心理测试，具体的应用形式是笔试）10、企业员工素质测评的具体实施：1.准备阶段：收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定（确定被测评对象范围和测评目的；设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；编制或修订员工素质能力测评的曹兆标准；选择合理的测评方法。）；2.实施阶段：测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序（报告测评指导语、具体操作、回收测评数据）；3.测评结果调整。3.1引起测评结果误差的原因。指标体系和参照标准不明确；晕轮效应；近因误差；感情效应；参评人员训练不足；3.2测评结果处理的常用分析方法：集中趋势、离散趋势、相关、因素分析；3.3、测评数据处理。4.综合分析测评结果。4.1测评结果的描述：数字、文字描述；4.2员工分类：调查分类、数学分类标准。4.3测评结果分析方法：要素/综合/曲线分析法。11、企业员工测评实施案例：组建招聘团队；员工初步筛选；设计测评标准：以各个测评内容为测评指标，为每个测评指标进行定义，并建立分级评分标准；选择测评工具；分析测评结果；做出最终决策；发放录用通知。 面试的基本程序：1、面试的特点：以谈话和观察为主要工具；双向沟通过程；明确的目的性；按照预先设计的程序进行；面试考官与应聘者地位是不平等。2、面试的类型：标准化程度，结构化/非结构化/半结构化面试；实施方式，单独/小组面试；面试进程，一次性/分阶段面试；题目内容，情景性/经验性面试。3、面试的发展趋势：形式丰富多样；结构化面试成为主流；提问的弹性化；面试测评的内容不断扩展；5、面试考官的专业化；面试的理论和方法不断发展。4、面试的基本程序：1.面试的准备阶段：1.1制定面试指南(包括面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法)1.2准备面试问题(确定岗位才能的构成和比重、提问面试问题)1.3评估方式确定(确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表)、培训面试考官。2.面试的实施阶段（关系建立/导入/核心/确认/结束阶段）3.面试的总结阶段。3.1综合面试结果（综合评价、面试结论）3.2面试结果的反馈(了解双方更具体的要求、关于合同的签订、对未录用者的信息反馈)3.3面试结果的存档4.面试的评价阶段。5、面试中的常见问题：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己能力、特点和个性的问题；多项选择式的问题）；面试考官的偏见（第一印象；对比效应；晕轮、；录用压力）6、面试的实施技巧：充分准备；灵活提问；多听少说；善于提取要点；进行阶段性总结；排除各种干扰；不要带个人偏见；在倾听时注意思考；注意肢体语言沟通。7、招聘工作中应注意的问题：简历并不代表本人；工作经历比学历更重要；不要忽视求职者的个性特征；让应聘者更多地了解组织；给应聘者更多的表现机会；注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；关注特殊员工；慎重做决定；面试考官要注意自身的形象。结构化面试的组织与实施：1、结构化面试问题的类型：背景性/知识性/思维型/经验性/情境性/压力性/行为性问题。2、行为描述面试的实质：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。3、行为描述面试的假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为；说和做是截然不同的两码事。4、行为描述面试的要素：情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务；目标，应聘者在这情景当中所要达到的目标；行动，应聘者为达到该目标所采取的行动；结果，该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。5、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：1.构建选拔性素质模型：组建测评小组；从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本；对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征；将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表；将岗位选拔性素质表中的素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。2.设计结构化面试提纲：将选拔性只模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标；请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷；将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性；编写结构化面试大纲。3.制定评分标准及等级评分表；4.培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（包括专业知识、社会工作经验、员工测评技术和个人品德和修养）5.结构化面试及评分；6.决策：淘汰不具备关键选拔性素质的候选人；对剩下的候选人负分的指标得分求平方和，取和小的人员；和相同的，计算得正分指标的数量，取数量多的；和相同，数量相同的，求正分的和，取和大的。群体决策法的组织与实施：1、群体决策法的特点：决策人员的来源广泛。高层管理者/HRM人员/用人部门经理/用人部门经验丰富的员工；决策人员不唯一；运用了运筹学群体决策法的原理。2、招聘中群体决策具体步骤：建立招聘团队招聘团队（同决策人员来源）；确定个招聘人员的评价权重；实施招聘测试；做出聘用决策。无领导小组讨论的操作流程：1、评价中心的概念及主要作用：评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。主要作用：选拔员工、培训诊断、员工技能发展。主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏。2、无领导小组讨论法的类型：无情境性/情境性讨论；不定角色/制定角色的讨论3、无领导小组讨论的优缺点：1.优点：有生动的人际互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真是，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高；2.缺点：题目质量影响测评质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。4、无领导小组讨论程序：1.前期准备：编制讨论题目、设计评分表（包括评分标准和评分范围，应从岗位分析中提取特定的评价指标；指标不能太多太复杂；确定各指标的权重和分数）、编制计时表（7人左右1个半小时）、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组（6-9人）；2.具体实施阶段：宣读指导语、讨论阶段（评分者的观察要点：发言内容；发言的形式和特点；发言的影响）；3.评价与总结。在讨论过程中，考官应着重评估：参与程度；影响力；决策程序；任务完成情况；团队氛围和成员共鸣感。无领导小组讨论的题目设计：1.对被评价者客观评价取决于：评价者的知识和经验；被评价者暴露的外在行为的范围。2、题目的类型：开放式问题、两难式问题、排序选择性问题、资源争夺型题目、实际操作型题目。3、设计题目原则：联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性。4、题目设计的一般流程：选择题目类型；编写初稿（注意团队合作和广泛收集资料）；调查可用性；向专家咨询（题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力；如果是资源争夺型问题或两难型问题，案例是否能均衡；题目是否需要继续修改、完善）；试测（题目的难度、平衡性）；反馈、修改、完善。第三章 培训与开发员工培训规划的制定：1、制定培训规划的要求：系统性；标准性；有效性（可靠性、针对性、相关性、高效性）；普遍性。2、培训规划的主要内容：培训的目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、教师、实施。3、制定培训规划的基本步骤：培训需求分析；工作岗位说明；工作任务分析；培训内容排序；描述培训目标；设计培训内容和培训方法；设计评估标准；试验验证。4、制定培训规划应注意问题：制定培训的总体目标；制定具体项目的子目标；分配培训资源；综合平衡。教学计划的制定：1、教学计划内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排等。2、设计原则：适应性/针对性/最优化（优化程度=培训效果/时间）/创新性原则。3、国外常见的几种教学计划设计程序 ：1.肯普的、。强调三个问题：学习什么，达到怎样的熟练程度；教学程序、教材和人员如何组合才能达到最佳地实现培训；使用什么手段来评价学习结果。具体步骤：列出课题，确定每一课题的教学目的；分析学员特点；确定可能取得明显学习成果的学习目标；列出每一学习目标的学习内容和大纲；设计预测题；选择教与学的活动和教学资源；协调所提供的辅助服务；实施教学；根据学院完成学习目标的情况，评价教学活动以便进行反馈和在修正。主要优势：将学员特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务加以综合考虑、统筹安排。2.加涅和布里格斯的教学设计程序；3.迪克和凯里的教学设计程序。具体步骤：确定教学目标；分析教学对象；教学内容分析；制定具体的行为目标；设计标准参照测试；开发教学策略；开发教材可见；设计和开展形成性评估；修改完善教学计划。培训课程的设计：1、培训课程的要素：课程目标；课程内容；课程教材；教学模式；教学策略；课程评价；教学组织；课程时间；课程空间；培训老师；学员。2、培训课程设计基本原则：要符合企业和学员需求；要符合学员认知规律；应体现企业培训功能的基本目标，进行HR开发。3、培训课程设计程序：1.培训项目计划：企业培训计划；课程系列计划；培训课程计划；2.培训课程分析。2.1课程目标分析：学员/任务/课程目标（三要素操作目标、条件、标准）分析；2.2培训环境/条件分析：实际环境分析、限制条件分析、引进与整合、器材与媒体可用性、选决条件、报名条件、课程报名与结业程序、评估与证明。3.信息与资料的收集：咨询客户、学员和专家，借鉴其他培训课程；4.课程模块设计。具体的课程设计包括课程内容/课程教材/教学模式/教学活动/课程实施/课程评估设计；5.课程内容确定。课程内容的选择和制作（购买现成教材；改编教材和自编教材），课程内容的安排；6.课程演练与试验。头脑风暴、问卷调查；7.信息反馈与课程修订。检查课程目标并修改课程内容；修改活动；核查资料；调整培训风格。4、课程内容选择的基本要求：相关性/价值性/有效性。5、课程内容制作注意事项：培训教材内容不能多而杂；培训师讲授内容教材不必重复；教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能；将课外阅读材料与课堂材料分开；教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作；用教材制作清单控制和核对。6、不同企业发展阶段采取不同培训内容：1.创业初期：提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力；2.发展期：提高中层管理人员的管理能力；3.成熟期：建设企业文化。企业培训资源的开发：1、培训中的印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南和测验试卷。2、外部培训师优缺点。优点：选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可带来全新的历年；对学院具有较大吸引力；可提高培训档次，引起企业各方面的重视；缺点：企业与其之间缺乏了解；对企业和学员缺乏了解，降低适用性；缺乏工作经验，易导致纸上谈兵；成本高。3、外部教师来源：大专院校聘请；专职培训师；顾问公司的培训顾问；本专业专家学者；在网络上联系培训教师。4、企业内部培训师优缺点：优点：对各方面了解，针对性强；与学员熟识，保证培训中交流顺畅；培训相对易于控制；成本低。缺点：不易在学员中树立威望，影响其参与态度；选择范围小；看待问题受环境影响，不易上升高度。5、设计合适的培训手段：要从课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估培训手段的可行性几方面考虑。6、开发培训教材的方法：1.教材应切合学员的实际需要，且又足够的能反映该领域内最新信息的材料；2.资料包的使用。3.利用一切可开发的学习资源组成活的教材；4.尽可能开发一切能利用的信息资源，打破传统的教科书体系；5.设计试听材料。7、培训教师的选配标准：具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；具有培训授课经验和技巧；能熟练运用培训中所需要的培训教材与工具；具有良好的交流沟通能力；具有引导学员自我学习的能力；善于在课堂上发现并解决问题；积累与培训内容相关的案例与资料。企业管理人员的培训设计：1、企业管理人员的一般培训要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动的知识、信息等，具体包括：知识补充与更新；技能开发；观念转变；思维技巧。2、高层管理人员的培训方式：1.参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等；到相关院校参加高等学历教育、MBA、EMBA等教育；出国考察、业务进修等。2.广义的高层管理人员培训还包括接班人的教育培训，方式：企业内部教育培训，如学习研讨会；外部研讨班；到国内外高等学校的工商管理学院进修；到子公司实习，获得作为据侧着的决策体验；将以上方式综合的三明治式培养课程。3、企业中层管理人员的培训目标：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；使其能够适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子作为企业未来高层管理人员的接班人。培训内容：开发其认知能力，使他们能够认清企业内外形势的发展，提高他们的业务决策能力，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通的能力。4、管理技能开发的基本模式：1.在职开发；2.替补训练（优点：训练周密；增强开发者的积极性和主动性；缺点：渴望晋升又未被替补的人感到前途渺茫；已经等候不少时间的替补训练者变得消极；某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传达只是技能）；3.短期学习；4.轮流任职计划（依据：通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题；轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合的岗位。）；5.决策模拟训练；6.决策竞赛（步骤：竞赛主持人将参赛者分为若干小组，由小组做最终决策；假定一种需要作出决策的典型而又普遍存在的情况；在指定的时间内要求各参赛小组就营销、研发、认识、生产等各方面采取什么措施作出决策；裁判将各个决策组的决策记录在专门的表格上并集中起来；裁判测算各个决策对公司的影响后将过反馈给比赛者，让他们作出新的决策；重复第4、5步，直至比赛结束；比赛后召开评比会，首先裁判评论各组的决策和效果，其次每个参赛组检查自己的决策，推测其效果，并对同一种情况下其他组所作出的决策进行评价，最后全体参与者对之前的评价结果进行大讨论，进行评比。）7.角色扮演；8.敏感性训练；9.跨文化管理训练。培训评估系统的设计：1、培训前评估作用：保证培训需求确认的科学性；确保培训计划与实际需求合理衔接；帮助实现培训资源合理配置；保证培训效果测定的科学性。内容：培训需求整体评估；培训对象知识、技能和工作态度评估；培训对象工作成效和行为评估；培训计划评估。2、培训中评估作用：保证培训活动按计划进行；培训执行情况反馈和培训计划调整；找出培训不足，发现新的培训需要；过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果；内容：培训活动参与状况监测；培训内容；培训进度与中间效果；培训环境监测；培训机构和培训人员监测评估。3、培训效果（培训后）评估作用：对培训效果正确合理判断；受训人知识技术能力提高或行为表现改变是否直接来自培训本身；检查培训费用效益；客观评价培训者工作；为管理者决策提供信息。内容：培训目标达成情况评估；培训效益综合评估；培训工作者的工作绩效评估。4、培训效果评估的形式：非正式评估（优点方便易行，不给受训者造成太大压力）和正式评估（优点有说服力，更容易用书面形式表现；可将评估结论与最初计划比较核对）；建设性评估（非正式的主观评估）和总结性评估；5、培训效果评估基本步骤：1.做出培训评估的决定1.1评估的可行性分析1.2确定评估的目的；2.制定培训评估计划。2.1选择培训的评估人员。内部和外部评估者；2.2选定培训评估的对象（主要对以下情况评估：新开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面；新教员的课程应着重于教学方法和质量等综合能力方面；新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果灯方面）2.3建立培训评估数据库。培训前后数据，硬数据和软数据。2.4选择培训评估的形式；2.5选择培训评估的方法。包括课程前后的测试、学员的反馈意见、对学员进行的培训后跟踪、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。2.6确定方案及测试工具。3.收集整理和分析数据。分析：趋中趋势/离中趋势/相关趋势分析法。4.培训项目成本收益分析。通常用投资回报率（=培训项目产出/培训项目收入*100%）进行衡量；5.撰写培训评估报告；6.及时反馈评估结果。将不同阶段的评估结果及时反馈给：培训管理人员；高层领导者；受训员工；受训者的直接主管。培训评估标准的确立。1、培训成果层级体系：四个层次：受训者对培训的反映；受训者的学习收获；员工态度行为变化；受训者实际成果。2、培训效果的四级评估：反应/学习/行为/结果评估。3、制定培训评估标准要求：相关度(标准干扰和标准缺陷)/信度/区分度/可行性。4、五种培训成果评估：认知/技能/情感/绩效成果、投资回报率。培训效果评估方法：1、定性方法：如问卷调查、访谈、观察和座谈等。2、问卷调查法步骤：明确调查什么信息；设计问卷（问卷的顺序、表达方式和实际内容，问题的形式）；测试问卷；开展调查；进行资料分析，编写调查报告。3、访谈法步骤：与问卷调查法步骤相似。两者不同：问卷调查法适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查；访谈法相反。4、观察法；5、座谈法；6、内省法；7、笔试法步骤：确定培训目标；起草测试题目；选择、排列测试题目；为学员准备考试说明；准备计分卡；进行测验；分析测验结果。8、操作性测验应达到以下要求：1.在确定培训目标和培训内容之前设计操作性测验，并起草评分方案；2.对测验要表演的动作应进行规定；3.对测验进行标准化管理；4.根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似；5.测验过程依次只能测一步；6.让测验、任务过程与最终产品挂钩；7.为学员编写说明书；8、预测验。撰写培训效果评估报告：1、撰写要求：1.调查培训结果时注意接受调查的受训者的代表性；2.必须力图通过评估来证明培训的价值，切记过分美化；3.必须纵观培训的整体效果，以免以偏概全；4.以圆熟的方式论述消极方面，避免打击有关人员积极性；5.当评估方案持续一年以上时间时，评估者需做中期评估报告；6.注意报告的文字表述和修饰。2、撰写评估报告的步骤：撰写目的在于向那些没有参与评估的人提供评估结论并作出解释。1.导言。首先说明评估实施的背景，其次介绍评估目的和评估性质，再次说明此评估方案实施以前是否有过类似评估。2.概述评估实施过程。是评估报告方法论部分，交代设计方法、抽样和统计方法、资料收集方法和所依据的度量指标。3.阐明评估结果；4.解释、评论评估结果和提供参考意见；5.附录。包括收集和分析资料用的图表、问卷、原始资料等。6.报告提要。要点的概括。第四章 绩效管理绩效考评的方法:1、绩效考评的效标：即评价员工绩效的指标和标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应达到的水平要求。2、效标的类别：特征性/行为性/结果性效标。3、绩效考评方法的种类：1.行为导向型的考评方法。1.1主观考评方法，主要排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述发；1.2客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法；2.结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法；3.综合性的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法，合成考评法，日清日结法和评价中心法。4、合成考评法的特点：所考评的是一个团队而不是某个员工；侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发；表格简单便于填写说明；考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意，容易分析判断正确错误。5、日清日结法的含义和原则：根据企业总体发展战略所确定的方向和目标，层层分解量化为具体指标，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为和活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。基本原则：闭环原则。PDCA；比较分析原则。纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较没有发展；不断优化原则。木桶理论，找出短板。6、行为导向型考评方法：结构式叙述法；强迫选择法。7、结果导向型考评方法：1.短文法。2.成绩记录法,步骤：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管炎症这些成绩是否真实准确，最后由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。与行为量表等结合使用效果更好。3.劳动定额法。步骤：进行工作研究；在工作研究即方法和动作研究的基础上，进行时间研究；通过一段试行期，开始执行新的劳动定额。8、综合型绩效考核方法：1.图解式评价量表法，即尺度评价法。首先是将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素；其次以这些评价要素为基础，确定出具体的考评项目，每个项目分为5-9个等级；最后制成专用的考评量表。2.合成考评法。3.日清日结法步骤：设定目标。公司的计划有多重类型，如目标型计划其指定执行的过程便成为项目管理；例行性计划，一般被制定成标准化作业程序；问题型计划即问题求解计划；控制。OEC的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天，克服懒惰；.考评与激励。4.评价中心技术的六种方法技术：实务作业或称套餐式练习；自助式讨论；个人测验；面谈评价；管理游戏；个人报告。绩效考评方法的应用：1、绩效考核的正确性、可靠性和有效性，主要受以下影响：分布误差（宽厚误差，即评定结果负偏态分布；苛严误差，正偏态；集中趋势和中间倾向）；晕轮误差；个人偏见；优先和近期效应；自我中心效应（对比偏差和相似偏差）；后继效应；评价标准影响。绩效考评指标体系的设计：1、绩效考评指标体系分类：1.从对象和范围上分为组织、（工作性质不同分为生产性/技术性/管理性/服务性组织的绩效考评）和个人、；2.从指标性质和结构分为品质特征型/行为过程型/工作结果型的、。2、设计原则：针对性/科学性/明确性原则。3、绩效考评指标体系的设计方法：1.要素图示法：根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为极为需要、较为需要和需要三档；然后请专家和有关人员进行图上作业，集中意见后优选出若干项指标构成考评指标体系。2.问卷调查法，步骤：根据绩效考评目的查阅工作岗位说明书，通过现场调查，详细地采集与工作绩效各