某IT企业的薪酬设计分享优秀PPT.pptx
人力资源询问案例之某IT企业的薪酬设计共享正文薪酬设计案例分享一第 2 页05 询问效果02 企业概况04 设计思路03 项目难点Contents Page书目页01 询问介绍正文薪酬设计案例分享一第 3 页01 询问介绍05 询问效果02 企业概况04 设计思路03 项目难点Contents Page书目页正文薪酬设计案例分享一第 4 页人力资源管理询问01 集团管控（组织架构设计）03 绩效、薪酬设计05 人力资源测评06 流程优化02 部门职责、岗位说明书04 培训体系建设正文薪酬设计案例分享一第 5 页询问项目流程项目建议书修改确认办理财务手续签定合同接洽、会议初步研究客户企业需求（1）进行相关培训进入实施辅导（5）设计方案制定形成咨询报告汇报讨论撰写最终报告递交反馈修改最终报告定稿（4）确定联合项目组确定诊断框架拟定项目计划沟通启动细节召开启动会议沟通反馈（2）安排访谈人员内部调研形成诊断报告整理访谈资料数据处理分析定期讨论交流外部调研（3）正文薪酬设计案例分享一第 6 页薪酬管理询问的内容科学、合理的薪酬结构设计为岗位付薪为个人付薪为业绩付薪基于岗位价值的评估，建立岗位等级序列考虑个人不同资历、经验和学历，建立套档模型薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合内部公允性外部公允性薪酬水平的市场定位基于行业和地区薪酬数据库对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位正文薪酬设计案例分享一第 7 页01 询问介绍05 询问效果02 企业概况04 设计思路03 项目难点Contents Page书目页正文薪酬设计案例分享一第 8 页1、央企子公司，94年成立2、资本金1000万，员工130人3、负责航空订座系统、离港系统、和安检系统计算机网络技术支持企业概况正文薪酬设计案例分享一第 9 页2 2询问的缘由1 1集团在做薪酬体系员工薪酬体系不合理正文薪酬设计案例分享一第 10 页1 该高的不高，该低的不低2 没有激励作用，也没有约束效果3 有本事的不愿来，没本事的不想走正文薪酬设计案例分享一第 11 页该高的不高，该低的不低问题缘由：老员工较多；历史遗留问题；以前工资没有依据职等入级。正文薪酬设计案例分享一第 12 页良好的薪资水平良好的福利良好的发展机会良好职业生涯与同事良好关系公司良好的声誉有机会发挥所长工作稳定有保障个人因素工作生活平衡未来成功可能性有意义的工作理想的工作地点良好的社会责任适当的工作量其他 事假不足1小时按1小时计，每小时扣工资7元事假每天扣工资50元，并扣每日误餐补助。事假月累计6至9天，扣发当月奖金的30%，10至14天的，扣发当月奖金的70%；超过15天的，扣发全月奖金加班每小时补助7元职工旷工一天扣除当月工资100元没有激励作用，也没有约束效果正文薪酬设计案例分享一第 13 页工资福利待遇偏低专业不对口个人不能施展才华对领导不认可工作生活条件差 受排挤无法融入公司文化不胜任本职工作其他公司更好的诱惑其他 有本事的不愿来，没本事的不想走正文薪酬设计案例分享一第 14 页05 询问效果02 企业概况04 设计思路03 项目难点01 询问介绍Contents Page书目页正文薪酬设计案例分享一第 15 页010203040605各部门之间不同岗位的差异同岗位之间各员工之间的差异个别员工的问题薪酬结构的设计薪酬调整制度的设计跨区域问题正文薪酬设计案例分享一第 16 页05 询问效果02 企业概况04 设计思路03 项目难点01 询问介绍Contents Page书目页正文薪酬设计案例分享一第 17 页06管理制度设计01制定薪酬策略02岗位价值评估03市场薪酬调查04薪资分级定薪05薪酬结构设计薪酬设计“6+1”07员工薪工薪酬入酬入级正文薪酬设计案例分享一第 18 页01：制定薪酬策略：制定薪酬策略薪酬设计“6+1”一般策略p领先策略p趋中策略p落后策略总体思路为岗位定薪为实力定薪为业绩定薪为市场定薪国企问题p人工总成本p工资总额正文薪酬设计案例分享一第 19 页02：岗位价位价值评估估薪酬设计“6+1”正文薪酬设计案例分享一第 20 页成立评估小组设计和选择岗位价值评估模型选择标准岗位岗位价值评估数据应用反馈调整正文薪酬设计案例分享一第 21 页岗位价值评估主要方法特点介绍特点优势局限依据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作困难性等）依据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍运用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分依据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简洁易维护易说明易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高快速比较不同组织不同职能间的职位价值比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入须要说明市场数据缺乏不稳定稍欠敏捷管理困难需通过探讨确定因素管理和实施困难简洁困难排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法 定制因素计分法接受美世国际职位评估体系其次版正文薪酬设计案例分享一第 22 页22简洁排序法排序最高的员工排序最低的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜正文薪酬设计案例分享一第 23 页正文薪酬设计案例分享一第 24 页正文薪酬设计案例分享一第 25 页职责大小职责大小职责范围职责范围1、对组织、对组织的影响的影响对组织的影响组织规模2、管理、管理下属的种类下属人数3、职、职责范围责范围业务知识工作多样性工作独立性4、沟通、沟通内外部联系频率能力工作复杂工作复杂性性5、任职资格、任职资格工作经验教育背景6、问、问题解决题解决创造力操作性7、环境、环境条件条件风险环境美世评估体系的评估要素正文薪酬设计案例分享一第 26 页视频01小技巧岗位评估时如何不被打扰正文薪酬设计案例分享一第 27 页序号序号岗位岗位平均得分1前台127 2客户经理助理218 3酒店关系助理220 4接待管理岗232 5出纳234 6行政管理岗237 7系统维护岗254 8在线支持岗254 9离港应用维护岗257 10收入会计261 11代理人客户经理279 12软件工程师284 序号序号岗位岗位平均得分13人事管理岗302 14区域酒店关系业务经理304 15主管会计347 16汕头办事处主任348 17航空公司客户经理353 18客户服务部副经理（市内）361 19客户服务部副经理（机场）380 20人事行政部经理421 21经营管理部经理438 22技术研发部经理438 23市场部经理454 24客户服务部经理467 评估结果正文薪酬设计案例分享一第 28 页03：市市场薪酬薪酬调查薪酬设计“6+1”a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。确定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简洁的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”“我们从谁那里获得我们所须要的人？”正文薪酬设计案例分享一第 29 页市场数据1岗位平均值75分位中位值25分位前台3984 6940 4257 2655 人事助理7639 11459 6112 4584 人力资源高级文员11682 17523 9346 7009 销售经理9436 14155 7549 5662 网络维护员4421 6632 3536 2653 出纳员4151 6227 3321 2490 主管会计10438 15657 8351 6262 财务会计5830 8746 4664 3498 说明：说明：数据来源于深圳地区生产/制造加工、电子技术/半导体、仪器仪表/工业自动化/电气、快速消费品、耐用消费品、制药/生物工程六个行业的132家公司，收入数据包括基本工资、绩效工资、固定津贴；来源外商独资（欧美企业）23%，外商独资（非欧美企业）20%，合资合作（欧美企业）13%，合资合作（非欧美企业）30%，民营企业14%正文薪酬设计案例分享一第 30 页市场数据2平均最高中位值最低机房运维工程师3571800040002000前台2769400030001500行政助理3093600030001500出纳2966500030001500会计52101000045002000人力资源经理92692000080004000数据说明：数据说明：收入数据包括基本工资、固定津贴、奖金收入，数据来源于深圳地区两个样本共16家高深技术服务公司正文薪酬设计案例分享一第 31 页04：薪：薪资分分级定薪定薪薪酬设计“6+1”正文薪酬设计案例分享一第 32 页客户岗位分级职等职等客户服务部客户服务部市场部市场部经营管理部经营管理部人事行政部人事行政部技术研发部技术研发部汕头办事处汕头办事处1系统维护岗（初级）客户经理助理行政助理在线支持岗（初级）酒店关系助理离岗应用维护岗（初级）2系统维护岗（中级）代理人客户经理（初级）出纳接待管理岗助理软件工程师在线支持岗（中级）行政管理岗离岗应用维护岗（中级）3系统维护岗（高级）代理人客户经理（中级）收入会计软件工程师（初级）在线支持岗（高级）区域酒店关系业务经理离岗应用维护岗（高级）4代理人客户经理（高级）主管会计人事管理岗软件工程师（中级）5航空公司客户经理软件工程师（高级）办事处主任6副经理软件工程师（资深）7经理经理8经理经理正文薪酬设计案例分享一第 33 页整体薪酬水平职等职等带宽带宽薪酬范围薪酬范围1234567898级级100%NANANANANANANANANANA7级级100%NANANANANANANANANANA6级级100%NANANANANANANANANANA5级级100%NANANANANANANANANANA4级级100%NANANANANANANANANANA3级级100%NANANANANANANANANANA2级级100%NANANANANANANANANANA1级级100%NANANANANANANANANANA正文薪酬设计案例分享一第 34 页薪酬体系带宽（100%）级差正文薪酬设计案例分享一第 35 页汕头办事处工资如何处理提示：内部公允性外部竞争性正文薪酬设计案例分享一第 36 页05：薪酬：薪酬结构构设计薪酬设计“6+1”由员工的岗位、岗位系列、职等、职级确定绩效工资专项嘉奖奖金固定工资和津贴、福利绩效工资固定收入变动收入长期激励由个人绩效确定由集体和个人绩效确定（公司、部门、个人）由特殊贡献确定由岗位及绩效确定正文薪酬设计案例分享一第 37 页全面薪酬基本工资绩效工资福利中长期激励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬依据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略公司盈利状况业绩职位薪酬水平浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润共享国家政策公司规定依据政府和公司具体规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程度依据具体方案股权期权期股总薪酬+=正文薪酬设计案例分享一第 38 页薪资结构薪酬构成示意确定依据和方法实际影响因素基本工资岗位津贴奖金收入总薪酬职位职级职位序列职位序列职位职级职位职级职位序列出勤组织绩效个人绩效个人能力工作态度个人绩效补贴/福利收入职位职级职位序列绩效工资出勤组织绩效正文薪酬设计案例分享一第 39 页职级职级薪级薪级1级2级3级4级5级6级7级8级基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资123456789薪资结构正文薪酬设计案例分享一第 40 页奖金设计职级基分1121.63242.352.663.173.684.1员工年底奖金的凹凸取决于个人绩效、部门绩效以及岗位级别三个因素正文薪酬设计案例分享一第 41 页06：管管理制度理制度设计薪酬设计“6+1”目 录前 言 2第一章 总则 21.1 适用范围 21.2 目的 21.3 原则 21.4 薪酬安排的依据2其次章 薪酬体系42.1 薪酬体系 4第三章 薪酬标准及支付53.1 薪酬结构 53.2 基本工资与绩效工资53.3 福利津贴 83.4 年终奖 83.5 专项奖 93.6 其他事项 103.7 员工薪级的确定10第四章 工资特区114.1 工资特区释义114.2 设立工资特区的目的114.3 设立工资特区的原则114.4 工资特区申请程序11第五章 薪酬调整125.1 薪酬调整的分类125.2 公司整体薪酬调整125.3 员工个体薪酬调整12第六章 薪酬保密原则136.1 薪酬数据的权限136.2 员工保密规定13第七章 附则 14第八章 附表 15正文薪酬设计案例分享一第 42 页绩效工资调整制度具体计算方法为：以各部门的平均得分作为基础权重10分，然后用其他人的绩效得分与基础得分相比较得出调整后的绩效得分。部门1部门2部门3部门4部门5部门平均得分101110995调整比例10/10=110/11=0.9110/10=110/9=1.1110/9.5=1.05调整后得分109.11011.110.5职级（1）基分（2）人数（3）调整后绩效得分（十分制）（4）积分合计（5）=（2）（4）每人所占比重（6）=（5）/A11110104.55%21.61914.46.55%3238，9,1016，18，207.28%,8.19%,9.1%42.31818.48.37%正文薪酬设计案例分享一第 43 页07：员工薪酬入工薪酬入级薪酬设计“6+1”职级带宽最高值最低值ABDCEGFHI中值正文薪酬设计案例分享一第 44 页职级分位划分及相关说明职级分位按从低至高的依次依次A、B、C、D、F、G、H、I、J九个分位说明分位分布规律原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即（A+B+C）：（D+E+F）：（G+H+D）=20%:50%:30%各分位人员特点：低分位：初任职者或实力目前还未达到职位要求的人员；中分位：实力基本达到或达到职位要求的人员；高分位：完全胜任，部份实力超过职位要求的人员；职级带宽最高值最低值ABDCEGFHI中值正文薪酬设计案例分享一第 45 页员工入级同等职位任职年限同等职位绩效学问/技能水平与任职资格比较02年24年46年6年以上较差一般良好优秀卓越低于要求满足要求超过要求206020 标准 权重12345举例：某职位员工入级前已经在该职位工作了5年，过去绩效始终比较优秀，而且学问/技能水平也基本符合职位要求。那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为3，同等职位绩效得分为4，学问/技能水平得分为2。总分为3204602203.4，入级时应当对应职级的F位值。计算员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分20同等职位绩效60）学问/技能水平与任职资格比较20员工入级得分54.543.532.521.51，ABDCEGFHI正文薪酬设计案例分享一第 46 页新员工入级同等职位任职年限学问/技能水平与任职资格比较02年24年46年6年以上低于要求满足要求超过要求8020 项目 权重12345举例：某职位刚刚录用一名高校硕士毕业生，新员工的学历超过了职位任职资格的要求，那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为1，学问/技能水平得分为3。总分为1803201.6，入级时应当对应职级的B分位。计算新员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分80）学问/技能水平与任职资格比较20员工入级得分54.543.532.521.51，ABDCEGFHI正文薪酬设计案例分享一第 47 页-47-当员工现有薪酬高于规划薪酬时红圈 的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其渐渐纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性嘉奖，而不是增加基本薪金；其缘由有：具有特殊实力或技能的员工由于杰出的业绩，薪资增长较快薪资过高年资较长挖来的人企业重组或职位调整 40 41 42 43 44 45 职位等级 薪酬曲线 年收入（万元）入级评价结果红圈员工的薪资高于职级最大值红圈正文薪酬设计案例分享一第 48 页-48-当员工现有薪酬低于规划薪酬时绿圈员工的薪资低于职级最小值其缘由有：1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈 的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整，而建议企业可视察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，渐渐将其纳入薪资范围40 41 42 43 44 45 职位等级 薪酬曲线 年收入（万元）绿圈入级评价结果正文薪酬设计案例分享一第 49 页05 询问效果02 企业概况04 设计思路03 项目难点01 询问介绍Contents Page书目页正文薪酬设计案例分享一第 50 页-50-组织架构调整薪酬体系建设绩效体系建设将解决的问题项目目标通过合理的工作分工以及人力资源的规范化管理提升员工的主动性和满足度，提高运营效率，创建更佳的业绩。进行组织架构的调整；部门职责的分工；岗位职责的分工；项目核心内容薪酬策略制订；岗位价值评估；薪酬体系建设战略指标分解；指标库建立；KPI甄选；绩效体系建设。正文薪酬设计案例分享一第 51 页-51-薪酬管理体系绩效管理体系打过几个电话，基本上是询问一些细微环节操作的问题没有任何问题，运行良好举荐了海南公司的询问项目有问题，主要表现在：1、考核分数比较平均，基本上在100分左右2、部门与部门之间得分差异的问题
