血站战略性人力资源管理.doc

浅谈血站战略性人力资源管理摘 要：本文以战略性人力资源管理为视角，在系统分析了战略性人力资源管理与传统人力资源管理的区别后，结合血站深化人力资源管理制度的改革，通过工作分析、人力资源规划、招聘、绩效管理、薪酬管理、培训管理等有效措施，进一步提出了战略性人力资源管理的重要性，并对健全人力资源管理做了相应的补充。关键词：战略 人力资源 管理血站是不以盈利为目的公益性卫生机构，担负着全市医疗机构临床用血的采集、供应和质量控制以及无偿献血的宣传和招募等。随着卫生医药体制改革的不断深入，传统的人力资源管理已不适应新时期血站的发展和整个采供血人员队伍整体素质的提高，客观上制约了无偿献血事业的健康可持续发展，实施战略性人力资源管理已显得尤为重要。1.树立正确的战略性人力资源管理观念战略性人力资源管理是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。其目的是通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。作为血站，人力资源管理工作主要是工作分析、人力资源规划、招聘、绩效管理、薪酬管理、培训管理等方面。随着社会的进步和现代输血的快速发展，尤其是血液安全工作日益得到社会的广泛关注，在血液的采集和临床安全用血管理中也出现了诸多隐患，开发利用人力资源做好无偿献血和临床输血服务，推动采供血事业的发展已成为重要战略。因此，血站人力资源管理必须建立起规范的选人用人体系，提高人才培养，使用科学管理的方法，为全市的无偿献血事业的持续稳定健康发展提供有力的保障。2.战略性人力资源管理与传统的人力资源管理的区别战略性人力资源管理与传统的人力资源管理在许多方式上有根本的区别，传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为组织最有价值的资源和资产，人力资源管理部门并不直接参与企业的战略决策，它与财务、业务等部门处于相对较为隔离的状态。而在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。2.1传统的人力资源管理方法认为人员管理的主要职责由人力资源部门的职能管理专家承担；而战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理，那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。2.2传统的人力资源管理以员工为主要活动对象，而战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部客户的合作关系，员工关系仅仅是活动内容的一个方面，其活动涉及员工、服务对象、政府部门等多种类型。2.3传统的人力资源管理承担着组织中的事务性工作，如协调上下级关系、遵守不断变化的法律等，战略性人力资源管理更具有变革性，他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工，人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色。2.4传统的人力资源管理将资本、产品、技术等作为组织的关键性投资，战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。3.血站人力资源管理的具体做法3.1 建立人力资源管理机制 现代人力资源管理将开发人的潜质和发挥人的创造力放在首位，与传统的人力资源管理重点完全不同，因此，血站人力资源管理的重点由传统人事管理向现代的人力资源的开发转变，实现人才的开发职能。血站根据国家卫生部“一个办法，两个规范”要求，结合采供血工作实际，制定血站站质量方针、质量目标，建立健全质量管理体系，修改完善人力资源管理规定，确立了血站的战略目标与人力资源管理机制。3.2建立职责明确的岗位责任制 岗位责任制是指根据办公室各个工作岗位的工作性质和业务特点，明确规定其职责、权限。血站是一个严格按照国家卫生部“一个办法，两个规范”和质量体系文件标准运行的机构，对岗位的职责要求和岗位责任定位十分精准。因此，应建立一套适合血站特点的组织体系和岗位设置，坚持按需设岗、精简高效。3.3 营造人才发展环境 血站作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要为员工提供良好的个人发展空间和不断成长发展的机会。根据血站管理办法规定，逐步建立适应血站岗位特点、符合岗位要求的人员培训机制，确保岗位员工得到最适合的知识培训和创新培训。每年组织站内培训及业务考核，选派业务骨干外出学习，回来后将所学的知识制成课件，对全站专业技术人员进行授课。鼓励员工撰写论文，参与科研，提高职工业务素质和血站科研技术水平。3.4创造事业环境 献血事业的发展需要人才去推动，稳定的人才队伍也同样需要献血事业来吸引。马斯洛需要层次理论也深刻指出人的需求是从低向高逐步上升的。因此，有才华的人，他们的需求不仅仅局限于物质方面，更重要的是才能的施展和个人价值的实现。因此，人力资源部门管理者积极为人才搭建平台，加大资金投入，购买一大批先进仪器设备，创造条件，充分发挥他们的主管能动性与创造性，不断挖掘潜力，调动起员工的积极性，实现血站与人才的共同发展。3.5实行公平、公正、公开、择优的选人用人制度 选人用人是做好血站人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，坚持以人为本的用人观念，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才，建立竞争择优的聘用制度，才能发挥现代人力资源管理的有效性。加强对专业技术人员的规范化管理，面向社会公开招聘高科技人才，提升采供血队伍整体素质。3.5.1 实行公开透明制度 根据国家和省市人事部门招聘管理制度规定，为了更准确地掌握血站员工已有的成绩和经验，看到他们的综合素质、发展潜力和培养价值，对于血站所需要的人才，一方面从单位内部公开选拔任用;另一方面在市人事局和卫生局的参与下，面向社会公开招聘，拓宽用人渠道，打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。3.5.2 实行平等公平制度 不论是内部选拔还是面向社会公开招聘，都严格按照公开招聘工作人员制度和相关程序，认真做到一视同仁，凡是符合招聘岗位要求，具备相应资历和工作经验，都可让其报名参加应聘，为应聘员工提供公平的择业机会。3.5.3 实行竞争和择优录取制度 允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。同时在选拔人才时严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，确保招聘到高素质的优秀人才3.6建立公正、公平、合理的薪酬体系 薪酬是血站进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约血站的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而能使血站保持良好的效益。在薪酬分配中根据员工不同的工作态度、工作能力和工作岗位业绩拉开分配档次，把岗位责任、科技含量、劳动强度等因素纳入到分配管理中去，最大限度地激发员工的内在潜力。3.7建立科学、公正的绩效考核制度 在血站人力资源管理中，绩效考核是对血站员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。科学的绩效考核有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气，反之亦然。 为了提高绩效考核的准确性，血站制订一套能够反映岗位特点和本人(或科室)实绩的科学的考核标准。针对医生、护士和管理人员等不同类别、不同岗位，确定不同的绩效考核内容和指标，建立起科学的绩效考核制度。参考文献：1董克用.人力资源管理.中国人事出版社，200805.