企业文化及其建设.doc

浅谈对企业文化及其建设的认识与看法在中国古代，哲人老子曾云：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”“天下万物生于有，有生于无。”这里所说的“道”和“无”缩放在一个企业来讲就是企业文化。企业文化这一企业非技术因素发端于20世纪70年代美日企业管理的比较研究。二战后，日本企业迅速崛起，突破了地狱狭小、原料紧缺等种种不利因素。这引起了美国企业界的恐慌和管理界的震惊。从1979年开始，美国一些经济学家就对美日企业管理进行比较研究，发现美国企业在管理过程中过分强调三个“硬性S”即战略、结构、制度，而日本企业则在不否认三个“硬性S”的前提下，很好地兼顾了其他四个“软性S”即人员、技能、作风和共同的价值观。在进一步分析的基础上，进而提出了企业文化。自这一理论提出以来，国外很多学者都对企业文化进行了定义。概括起来主要有：“企业行为规范的综合”、“企业管理的价值理念”、“企业管理理论和实际的高度概括”等等。大都认为企业文化是一个组织内形成的独特价值观、经营哲学、行为规范、道德规范、历史传统、习惯、作风等。而国内学者主要观点有“管理新阶段说”、“总和说”、“同心圆说”、“精神现象说”、“广义狭义特色说”、“力量统一说”。这里就不一一叙述。个人认为，企业文化是伴随企业生产经营活动产生或企业在强烈的自觉意识下培养和推广的一种经营理念和价值观，并在这种理念和价值观指导下形成相应的道德准则，管理制度，行为规范，文化、工作和生活观念等。在企业内部具有共性，而对企业外部来说又具有区别与其他企业的个性。企业文化激发员工为实现企业目标而奋斗。 一、企业文化可能是自发形成的，也可能是自主形成的。企业是由人组成的，企业成员在相当成一段时间内保持相互交往 ，他们的行为、行为方式、行为理念慢慢会有所交融，逐步形成一种企业氛围、风气及行为规范，进而形成企业文化。这就是自发形成的企业文化。自主形成的企业文化通常是企业或企业家发现企业经营发展需要遵循某种经营理念或价值观，于是在企业中传播这种理念或价值观，并在该种理念或价值观指导下形成响应的管理制度、道德准则、行为规范。二、 企业文化的核心是为企业使员工拥有共同的企业价值观，在共同的价值观指导下，企业所有员工将具有共同实现企业愿景和目标的一致行为，将自觉自愿地为企业发展而发挥其潜能。三、 企业文化是在制度的基础上充分尊重员工个性为前提，使之在企业范围内最大限度地和谐起来。是凝聚了员工的归属感，发挥员工积极性、创造性的人本管理理论。四、 企业文化基于自我实现的人性假设。所谓自我实现指的是，"人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。"这就是说，人们除了上述的社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己自身潜力的欲望。企业文化寻求员工形成共同的有利于企业发展的价值观和员工认同感。这就需要企业不断地向员工传播企业的价值观，使之接受思想的洗礼，使员工个人的价值观和企业价值观更好的契合，在此同时也肯定了员工。也就是说企业文化的基础是要肯定员工，肯定员工是有才能、有潜力、有需要的。企业应该适当满足员工。五、 企业文化是种亚文化，不同企业有不同的企业文化。不同的社会基础，有不同的生产力状况、客观经济状况、社会文化状况、民族文化状况、国际化状况，也就有不同的社会文化。企业作为社会的一个特殊细胞 ，也因此有不同的环境，不同的文化诞生条件，不同的文化。我国著名经济学家于光远曾说：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在文化。” 在国外，美国著名管理学家沙因在企业文化生存指南一书中指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的动力源，企业文化是核心竞争力。而在现今很多人都相信这么一句话：“文化就是明天的经济，要进一步推进企业的发展，要真正成为第一流的企业，就要借助与企业文化力。”我国的很多企业，像海尔集团、首钢、联想、沈飞、海信、双星、四通等就是很好的证明。到底企业文化对企业来说有何值得如此称道的作用呢？首先，根据心理学研究，影响个体行为的重要心理因素是个体的知觉、学习、个性、价值观和动机等。由此我们可以推断，企业目标的实现、业绩提高依赖于员工的一致有效行为，有赖于员工对企业对本职工作的认同。我们曾记得，在工业文明持续发展的几百年时间里，有关产品质量问题经历了检验监督管理责任使命五个阶段。一开始，人们认为质量是检验出来的，只要严于把关，质量就可以保证。后来认为次品是监督失控所致。再后来发现管理上疏漏导致品质问题。再后来发现作业人员责任心的强弱与质量关系很大。到现代企业竞争阶段，人们猛然醒悟，其实企业文化培养起来的精神主宰使命感才是维系质量状态的法宝。使命感让员工从心底认同自己的企业和工作，从心底愿意把工作做好。企业文化由企业价值观、企业愿景、使命目标、战略、企业的群体意识、组织行为、规章制度、沟通渠道 、企业形象等构成。企业文化建设是以人为中心，培养起人们自觉献身于企业的责任意识、价值标准、道德规范和行为准则，并使之被广大原中接受和认同，造成一种内化的动力机制，从而使广大员工以主人翁的积极姿态出现在我们的企业里，使企业意志变为全体员工的共同意志，企业的目标变为全体员工共同奋斗的目标，员工就会把企业的事当作自己的事，竭尽全力地参与企业生产技术、经营、管理等各种经济活动，把自己的聪明才智无私地奉献出来。这种人格化的企业行为已不再是一种带有强制性的行动，而是员工自我价值不断追求和不断实现的过程。这一实现的过程，企业就获得了强大的内聚力和创新能力。也可以这么说，企业文化的真正意义和价值在于通过强有力的文化塑造和改变企业员工的信仰和工作行为，以追求最大可能性的同意，从而以此来提高企业效率和获利能力，其实质就是人文化，和道德经没有多大的区别，都是“愚民”思想。良好的、健康的企业文化能够提高企业效率，减少费用指出，提升品牌含金量，增加产品价值，从而提高企业竞争力。文化修养从深层影响着一个人的生活态度、价值趋向，企业文化于企业的一样也大抵如此。其次，好的企业文化是管理制度的有效补充。不管哪种管理制度都不可能十全十美。管理制度存在的各种不足导致的后果大小取决于员工对企业的忠诚度，这就需要企业文化的“愚民”思想相助了。 还有，文化的产生源于人的群体。而企业是一定条件下人的聚合，在企业这个特定的群体中企业领导者是他们的领袖，企业领导者的价值观等对企业文化的形成和发展有至关重要的作用，从一定意义上讲，企业文化就是企业领导者文化或称企业家文化。但是，好的企业文化不是口号，也不是针对某一群体，而是作用与整个企业，包括基层员工，包括企业领导者。也就是说，好的健康的企业文化将更好的发扬企业领导者的模范作用，同时也削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在。 这一点在中国尤为重要。90年代初日本著名经济学家、东京大学教授小宫隆太郎在对中国企业进行认真考察、调研后得出结论：中国没有企业家！中国没有企业家！这其实就是指中国企业的官僚主义太重，管理者个人的影响过重。虽然事已过10多年，中国企业有了很大的改善，但是，根深蒂固的存在却无法一时之间就消除。企业文化的建设在一定程度上将很好地改善这一局面。企业文化现在日益走红，但难免鱼龙混杂、良莠不齐，于是怎样建立能促进经营业绩的优秀的企业文化的标准是至关重要的。现在流行的说法是：“真正的企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的使命、愿景、经营理念，以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式上的体现和企业对外形象的综合。作为一种文化氛围，企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作，而是对工作的感情；不是地位，而是对地位的心态；不是服务，而上服务体现的精神境界。”总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，是企业美德所在。至于具体评判优劣的标准，我愿意归为以下几点：一、考虑企业文化的有效性。看其是否能促进企业经营业绩的发展；看其能否在员工心中建立一种符合社会道德和伦理，促使社会文化进步的价值观；看这个企业文化带给顾客除物质的满足外的精神和情感满足，能否为人类社会文化的进步增添光彩。这些更具体来说，可以从这样一些方面来考察：员工对本职工作的态度，对本职工作以外的任务的态度，对企业的态度，对企业未来发展的关心程度，对待企业内部非原则性不愉快事情的态度，顾客的评价等。二、考虑企业文化的个性。企业建设企业文化必须要有自己的特色，而不是把社会公德往条约、制度文本上一搬了事。每个企业的客观环境、市场环境、企业内部环境有所不同，企业文化建设的环境就不一样。在建设的时候必须要与企业的现有环境想适应，并随企业环境变化而作相应的调整。作为企业文化工作者，必须对企业文化有明确的是非标准，这样知道自己的工作方向。当然，工作也不仅于此，此外本人认为还应该明确下面几点：一、做企业文化必须以人为本，充分认识到员工的重要性，视员工为顾客。在市场经济体制下，企业生产经营活动的很大一个目的就是获取最大利润。利润来自哪里？顾客。因此谁拥有顾客谁就拥有竞争优势，留住顾客的关键就是使顾客满意。而要使顾客满意就需要首先使为顾客提供产品和服务的员工满意，不满意的员工是企业的大忌。所以应该关注员工许器，满足企业员工需求。企业文化建设和员工紧密结合起来。二、企业文化建设首先要对企业内外部环境和企业的过去、现状、未来进行分析和预测，街此来看本企业相比于其他企业的特点、优势、精神导象有和不同。而后加以评价、补充、发展、完善。在了解和分析的过程中集思广益。更好地了解员工的需求，也让员工感觉到自己的精力和智慧，感觉到企业对其重视。还最大限度发扬了集体的智慧。三、企业文化是人性的发挥，人性是无法管理的，而只能 引导，所以必须保持开放的心态和文化氛围，保持高效的沟通机制。沟通不仅有内部沟通，还包括外部沟通。内部沟通是企业内部成员之间的沟通。包括上下级、平行级，点、线、面全方位的沟通。主要让员工更加了解企业，了解自己在企业中的作用，让企业了解员工的状况和需要什么。而外部沟通除了向外面的人解释和回答提问，成员的言行举止、仪容仪表、待人接物、品质修养、关注外界、要求自身等诸多方面都向外面的人传递了其个人的信息，也告诉别人企业的生存和发展状况。所以，做好内外部沟通是至关重要的。一般来说，要注意沟通渠道和载体的丰富性和有效性，不能简单地把企业文化看成是办刊物、举办集体活动，同时传达给各方的信息要力求准确，减少偏差。四、企业文化建设在做企业内外部环境分析时必须密切关注党政、国家的方针政策。因为企业毕竟是社会中的一个小份子，企业文化是社会文化的一部分。国家的体制状况、国家的政策、执政党的决议都对企业的生存和企业文化的建设产生很大的影响。五、企业文化建设要与人力资源管理工作有效结合。在招聘面试过程中，同等条件下，应该选择对本企业文化认同较高的人员。而且，通过各种方式将企业文化的要求贯穿于企业教育培训中，从而培养出高水平的人才。另外，在对员工的考核和评价中，应把企业价值观念作为多元考核的一部分，并通过奖惩来鼓励或反对某行为。六、因为企业是由以企业领导人为核心的一群人组成的。所以，企业领导人的行为在企业里起着模范、榜样、示范作用。因此，企业领导人必须增强个人的修养，特别是思想道德和民主意识。七、作为企业文化工作者，我认为应该具备下面一些知识和素质：（一）必须熟悉本企业的发展历史、经营理念、管理特色、企业风格、领导人的风格等。将企业的理念灌输给员工，使员工对公司有种认同感，让他们自觉地执行公司的规章制度，为即定的共同的目标而奋斗。（二）应该具有一定的亲和力，与员工打成一片，融入其中，协助解决员工的困难和困惑，架起领导人和员工之间沟通的桥梁和纽带，是上情下达，下情上达。（三）应该有一定的策划能力，筹划公司内部丰富多才的各种活动，陶冶员工的情操，做好企业的CI设计，让员工和企业外界的人员能够很好的认识公司。企业文化的建设归根结底还是依托于对人才的建设与培养是企业文化的具体的现实表现。在这些方面我认为：1、培养员工的创新意识和能力现代社会最需要的人才是那种既有创新意识，又有创新能力的人才。他们不仅善于发现问题，而且也善于解决问题；不仅善于独立创造，而且也善于与组织内外其他人员合作；不仅善于获取和运用新的知识和技能，而且也善于对现有的知识和技能进行局部或全面创新。管理者要抓住多种机会，利用多种形式，从多个方面去激发员工的创新意识，使每个员工始终保持“创造性不满”的进取精神，并充分挖掘和发挥他们的创新能力。    一个企业要培养一大批具有创新能力的人才，应该努力把企业建成学习型组织，使组织中的每个成员都把学习当作是工作的重要部分，并在实践中不断学习和检验新知；应该通过有效的制度和规范来加强组织中每个成员的合作，以便充分调动每个人的创新热情，形成提高企业核心竞争力的强大合力；应该通过岗前学习与在岗培训相结合、脱产培训与岗位培训相结合、专业学习与业余学习相结合、送出培训与内部培训相结合，尽可能把每个员工培养成一专多能的复合型人才。    国际上许多著名企业都非常注重对员工能力的强化培训，它们的经验值得国内企业借鉴。日本丰田公司通过工作轮调的方式对员工强化培训。通过这种方式的培训，丰田不仅将一线岗位的员工培训成多功能作业员，同时也使一些资深的技术骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻员工。对于各级管理人员，丰田采取年一次的轮岗进行重点培养（每次轮换的幅度在左右），把管理人员塑造成胜任全面管理的多面手。从短期看，从轮岗到工作进入正常状态会有一个磨合过程，此间有可能导致生产效率的降低，但从长期看，却能成倍提高劳动生产力。同时，经常而有序的轮岗制度，可对员工形成适当的压力，能有效调动和发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃的活力。在微软公司，新雇员一般是通过“试错法”来学习。在进公司的头几天，新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给新员工一个单独的任务或者让新员工与专门小组一起工作。在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查工作和纠正错误，鼓励和帮助新员工逐步通过“试错法”来提高实际工作能力。2、建立有效的激励机制    激励是现代管理学的核心，对人力资源管理更具特殊意义。企业管理层应探索将多种形式的激励措施进行有效的组合，促进员工积极提高和发挥其工作能力。在实践中，企业可以根据自身特点，对以下激励措施进行相机抉择或有效整合：目标激励。即通过建立企业目标、部门目标和个人目标体系，激发员工为实现组织目标而努力完成个人目标，从而体现个人价值及其在组织中的地位和作用。目标激励有利于激发员工的进取意识、奉献精神，并在目标体系运行中不断提出新的目标，推动员工向更高的目标努力。参与激励。即通过合理化建议、员工与各级管理层对话等民主管理方式，给员工某种参与制定计划和进行决策的机会，使其感受到企业对自己的信任，使员工产生主人翁责任感。员工对于组织的信任往往心存感激，因而会努力提高自己的工作能力和绩效，不负组织的厚望。关怀激励。即企业各级管理者通过对员工的体贴与关怀，使其工作和生活困难得到重视和有效解决，员工深感组织关怀的温暖，就会把企业当作大家庭，把企业当作自己为之奋斗的归属。现代企业的组织结构正由金字塔型向扁平化转变，企业仅靠职位的升迁、薪资的增加来激发员工的潜能，其效能是微弱的。因此，为每位员工提供成才的发展空间、帮助他们解决工作与生活中的困难，是不可忽视的人性化激励机制。认同激励。大多数人在取得一定成绩和进步后，需要得到同事、家庭和社会的承认，所以企业管理者应该在恰当的时间和恰当的场合，以祝贺、表彰、认可、示意等形式承认员工所获得的成就，从而满足员工的成就感，增强他们不断进取的积极性。 物质奖励。物质奖励是现代企业最常用的激励方式，它对有能力并取得业绩的员工给予可折算为一定价值量货币的物质回报。物质奖励可以是奖金（品），也可以是期权等。在市场经济条件下，这种激励方式通常效果显著，但如果唯此独尊，也可能使激励机制不能达到应有的效果。 3、营造适于人才潜能发挥的环境和企业文化    良好的成才环境是人才潜能发挥的润滑剂。企业要创造一个相互尊重理解、团结互助、和睦友爱、协调沟通、宽容谦让、取长补短的和谐人际关系，从而使每个员工都能心情舒畅、满腔热情地投入工作。也只有这样，才有利于每个员工最大限度地发挥自己的想象力和创造力，突破成规积极创新。     要提高和发挥员工的创造力，就要适度地授权，给每个员工一定的自由创造空间，让他们在不违背基本经营原则的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范围内允许犯错。这种宽松的环境不仅不会让员工放任自流，反而有利于培养员工的责任感、自信心、组织能力和应变能力。    企业文化是企业成长与发展的灵魂，既然人力资本是现代企业发展最重要的资本（或要素），自然就应该着力营造以“能本”为核心的企业文化体系。这种企业文化必须让全体员工时时处处都感受到：努力提高自身的创造力，既能为企业和社会创造财富，又能使自身在物质和精神上得以全面升华。