施工造价管理制度.doc

施工造价管理制度 （一）项目成本控制制度 1、一般规定   1.1 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。   1.2 项目部应对施工过程发生的、在项目部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目部承担的成本责任与风险应在 “项目部目标责任书”中明确。   1.3 公司应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。   1.4 项目部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任，权限及相互关系。   1.5 成本控制应按下列程序进行:   公司进行项目成本预测。   项目部编制成本计划。   项目部实施成本计划。   项目部进行成本核算。   项目部进行成本分析并编制月度及项目的成本编制成本资料并按规定存档。   2、成本计划   2.1 公司应按下列程序确定项目部的责任目标成本:     1 在施工合同签订后，由公司根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的公司管理费、财务费用和制造成本。     2 将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。   2.2 项目经理在接受公司法定代表人委托之后，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。   2.3 项目部编制施工预算应符合下列规定:     1 以施工方案和管理措施为依据，按照本公司的管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，编制施工预算。     2 当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。     3 施工预算应在工程开工前编制完成。   2.4 项目部进行目标成本分解应符合下列要求:      1 按工程部位进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。  3   2 按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。   2.5 项目部应编制 “目标成本控制措施表”，并将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。   3 成本控制运行    3.1 项目部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。   3.2 项目部应根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。   3.3 项目部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制好劳动和物化劳动的消耗。 3.4 项目部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成误工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。    3.5 项目部应加强施工合同管理和施工索赔管理，证确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。   4、成本核算   4.1 项目部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在公司职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。   4.2 施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集 “三同步”的原则。施工产值及实际成本的归集，宜按照下列方法进行:    1 应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。    2 人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计人工程成本。    3 材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计人工程成本；周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计人工程成本。    4 机械使用费按照项目当月使用台班和单价计人工程成本。    5 其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计人工程成本。    6 间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。   4.3 项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应做下列比较分析:   4     1 实际成本与责任目标成本的比较分析。     2 实际成本与计划目标成本的比较分析。   4.4 项目经理部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报企业成本主管部门进行指导检查和考核。   4.5 项目经理部应在每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况;根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。   5、成本分析与考核   5.1 项目经理部进行成本分析可采用下列方法:     1 按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。包括:实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。     2 在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。   5.2 项目部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进，制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。   5.3 项目成本考核应分层进行：公司对项目部进行成本管理考核；项目部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。   5.4 项目成本考核内容应包括:计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。   5.5 项目成本考核应按照下列要求进行:     1 公司对施工项目部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。     2 项目部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。     3 各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。     4  项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。 （二）项目结算管理办法 第一章  总   则 第一条  为进一步规范工程项目结算管理工作，加强竣工工程结算力度，合理组织经济收入，提高企业经济效益，特制订本办法。 第二条  本办法适用于工程总承包部所属公司、项目和集团公司委托管理项目对业主的结算。 第三条  工程项目结算管理是一项综合性的管理工作，涉及经营、技术、生产等多个部门，各单位、各部门要高度重视、通力合作。   5 第四条  工程项目结算管理工作，必须严格遵守国家的有关法律和政府法规、政策，坚持实事求是、合理有效的原则；严格执行结算文件的审核程序，做到计量准确、内容完整、各项费用计取全面、合理。 第二章  管理部门及职责 第五条  经营管理部是结算管理的主管部门，其职责是： （一）负责工程项目结算日常管理工作，包括经营人员业务培训、经验交流、专题研讨； （二）指导、协助或审核、监督项目的结算编制；  （三）协助公司对工程总承包部所属项目进行工程结算稽查； （四）指导和监督项目结算资料收集、归档。 第六条  项目部是结算管理的实施部门，其职责是： （一）负责组织工程项目结算会审； （二）负责工程项目结算的编制、报送及洽谈； （三）负责工程项目变更、索赔资料及纠纷、诉讼所需证据的收集、整理、编制； （四）项目部结算工作分工及责任：项目经理、项目预算人员无论其人事关系如何变动，均需将该工程结算工作负责到底。项目经理是项目结算第一责任人，负责项目结算组织和审批工作，项目经营人员为结算工作的业务责任人，项目生产、技术、财务人员负责配合结算责任人完成结算工作，包括施工过程中提供施工、技术、物资、人力、机械、费用等方面资料，承担因资料或提供证据不足造成结算损失责任。 第三章  洽商及索赔管理 第七条  项目实施或工程施工过程中，由于业主或社会因素及因需要所发生的设计修改、洽商变更，造成我方经济支出增加、工期延误或经济损失，均应向业主及时办理签认。不能及时办理的要有当时施工情况的图片或录像资料，以便补办签认。 第八条 由于业主或社会因素的影响造成项目不能正常实施或施工中断，项目部应做好记录，并及时有效地办理签认手续，注意日常的资料积累。 第九条 设计修改或洽商变更记录的主要内容应包括：变更原因、知情人、项目、部位、数量、延误工期、发生费用、业主、设计、施工监理单位经办人签字及签证日期。 第十条 各种变更、洽商签证记录、会议纪要，来往函件等由现场负责施工的技术、生产、经营人员办理，工程项目负责人负责检查、落实，杜绝竣工后出现资料不全，业务人员相互推卸责任的现象发生。 第十一条 项目经营负责人应会同项目部生产、技术认真研究合同及招投标文件，技术、工程及其他有关业务人员在办理洽商、签认时要有经营意识，适当规避合同风险，提高洽商、签认的经济价值。 第十二条 各种变更、洽商签证记录应及时送交预算人员，预算人员要核实资料的完整性，按合同约定的期限及时编制费用文件，并送业主、监理单位审批，经营管理部不定期进  6 行检查。 第十三条  当出现重大索赔事项时，项目部应在28天内（或按合同约定）以书面信件正式向业主、监理工程师发出索赔通知书，并取得业主和监理工程师确认。索赔通知书的内容包括：索赔事项的名称、相应的合同条款、索赔要求和索赔清单。 第十四条  监理工程师和业主代表无正当理由，对变更工程价款报告和索赔报告不予确认，对变更价款、工期有异议时，应请求政府相关管理部门调解，调解不成时应按建设工程施工合同约定的纠纷处理办法解决。 第十五条  为避免企业损失，确保项目部权益，合理处理工程索赔业务，大型、重点项目在工程中标后、工程实施前应编制项目变更、索赔管理工作规范，以提高工程管理水平。  第四章  工程结算管理 第十六条  具备阶段结算条件、工程竣工并取得核验证明或因故停缓建办理确认手续后，项目部应在施工合同规定的时间内，编制完整工程结算书，并组织相关部门进行结算会审，签署会审意见。在报送业主或监理前10天报工程总承包部经营管理部审核，经营管理部在天内组织结算会审，项目部根据会审意见对结算进行修改装订后报送业主或监理审定。 第十七条  工程结算文件应包括下列内容： （一）工程结算书封面； （二）编制说明； （三）工程结算费用汇总。包括工程合同造价、合同外增加费用、历次洽商变更及索赔金额、暂估价差调整以及其他按招标文件、合同及政府有关文件可以调整的费用； （四）洽商变更及索赔依据； （五）其他 第十八条  工程结算文件报送业主或监理时，项目部应做好签收登记。结算经办人应及时了解、掌握业主或监理单位审核进展情况，采取相应措施。在施工合同约定时间内，业主未提出异议时，可视为同意结算报告，应尽快形成法定文件。当业主或监理在规定时间内提出异议时，可通过协商解决或申请施工合同、工程造价管理部门调解，经调解无效时，可向仲裁机构申请仲裁或向法院提起公诉。 第十九条  接到结算审批单后，将原件和完整结算资料报经营管理部；并对该工程进行结算总结，分析结算结果和过程中的经验与教训，在一个月内将结算总结报告报送经营管理部。 第二十条  项目部应在三个月内或在合同约定时间内完成对业主结算工作。 第五章  结算资料管理 第二十一条  为保证工程造价与结算具有可追溯性，方便调查，项目部要分类建立资料登记台帐和明确保存方法和保管责任人。   7 第二十二条  归档资料要随时积累，结算完成后一个月内将结算资料装订成册，报公司经营管理部套，结算资料最迟在审计报告成立之前报送。其主要内容为： （一）封皮、目录、结算确认单、工程概况； （二）结算总结； （三）工程结算文件； （四）工程承包合同（补充合同、合同附件）； （五）竣工验收单； （六）其他资料。 第二十三条  重点工程和有代表性的工程竣工后，应进行资料分析，作为检验公司管理水平及以后投标报价的决策依据。